原創(chuàng)：酈豪波-奔跑的飛龍

編輯：許栩-許栩原創(chuàng)

前言。

在快銷業(yè)，無論是民企還是外企，都會(huì)碰到供應(yīng)鏈管理的一系列問題，民企與外企采取的方法/方式略有不同。本文，我結(jié)合我在外企/民企的工作經(jīng)歷，以及與同行“教學(xué)相長”的一些經(jīng)歷，談一下我對這個(gè)供應(yīng)鏈管理一些問題的看法。

一、供應(yīng)鏈的柔性，自有工廠VS OEM。

一些擁有自有工廠的民企往往會(huì)考慮事先滾動(dòng)備物料（包含物料周轉(zhuǎn)周期+生產(chǎn)周期+波動(dòng)周期+運(yùn)輸周期），然后通過供應(yīng)鏈的柔性(通過降低最小生產(chǎn)批次，當(dāng)然在成本上有所犧牲，套用程老師的名言：不計(jì)成本，原子都造得出來)使產(chǎn)品更新鮮，同時(shí)也提升了貨品周轉(zhuǎn)率。

對于沒有自有工廠的中小品牌民企而言，爭取OEM柔性難度還是比較高的，只能是針對個(gè)別單品尋求綠色通道。

一些擁有品牌優(yōu)勢和豐富OEM資源的外企，往往可以以勢碾壓OEM，柔性也就水到渠成了。

外企一般全包OEM比較多，民營半包OEM比較多。

二、產(chǎn)品的ABC分類。

民企/外企一般都會(huì)考慮以下幾點(diǎn)。

1、生意金額。

2、產(chǎn)品利潤。

3、是否是主推的方向。

4、產(chǎn)品數(shù)量—財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)天數(shù)要求。

5、SKU數(shù)比例VS生意貢獻(xiàn)比例。

三、信息化/基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

1、其實(shí)無論是民企或外企，數(shù)據(jù)孤島的問題依然存在，加強(qiáng)信息化管理勢在必行，比如通過打通BI的方式。

備注：這里涉及到一些部門間信息共享的利益點(diǎn)，本文不做深入討論

2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)問題。

(1)貨號泛濫化。可能相同的產(chǎn)品往往每隔一定的周期就會(huì)有不同的版本形式(不同渠道用不同的貨號、升級包裝或容量、PDQ或塑封版)，但并沒有所謂的字典對照，導(dǎo)致做計(jì)劃時(shí)可能會(huì)遺漏部分信息，使得效率不高。

(2)產(chǎn)品基本屬性信息不全，比如產(chǎn)品大類、中類、小類等信息。

四、市場專業(yè)度。

1、外企總體來說要優(yōu)于民營，最起碼未來產(chǎn)品的大方向還是可以提供的。

2、民企的市場部往往只偏重于品牌推廣，和供應(yīng)鏈的交集可能更多的是樣品申請。

五、S&OP機(jī)制。

總體來說，外企在SOP機(jī)制方面明顯要優(yōu)于民企，當(dāng)然有好的流程，也得有人去follow才有意義。

另外許多公司SOP機(jī)制幾乎是缺失的，即使有，有時(shí)候也只是走走過場。坦率講就是SOP會(huì)議往往只是互掐的場合，如果沒有強(qiáng)力外援相助，許多事往往是無法推行下去的。但作為計(jì)劃來說，按流程做好該做的事，必要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)一定要提前說清楚，相關(guān)證據(jù)一定要留，或許這樣可以保命。

我個(gè)人認(rèn)為，SOP會(huì)議至少應(yīng)該包含以下幾點(diǎn)：

1、之前的相關(guān)問題review。

2、渠道-產(chǎn)品小類銷售計(jì)劃達(dá)成率、供應(yīng)滿足率、周轉(zhuǎn)天數(shù)。

3、重點(diǎn)產(chǎn)品（Y或Z類）走勢溝通（特別是B類變化大的部分）。

4、風(fēng)險(xiǎn)庫存（包括呆滯庫存處理建議）。

5、新老切換情況（包括合理切換時(shí)間點(diǎn)）

六、計(jì)劃人才的優(yōu)劣性。

可能在大多數(shù)人眼中外企的計(jì)劃往往綜合素質(zhì)比較高，綜合業(yè)務(wù)水平可能也較高。從客觀公平的角度來說，其實(shí)每個(gè)公司可能對于計(jì)劃人才的需求定義是不同的。

總的來說，外企大部分的計(jì)劃更偏重于固化體系下的模式，民企可能由于資金鏈緊張的原因，可能有時(shí)候會(huì)更偏重于靈活機(jī)動(dòng)的精益模式。

舉個(gè)例子吧，2002年韓日世界杯，中國隊(duì)很顯然是一支不折不扣的弱旅。世界杯后組委會(huì)做了統(tǒng)計(jì)，雖然中國隊(duì)三場比賽被對方攻進(jìn)了9個(gè)球，表現(xiàn)肯定是無法讓球迷滿意的，但是弱隊(duì)出門將，中國隊(duì)的守門員在比賽中撲出了對手近90%的致勝球，表現(xiàn)堪稱完美，在所有大賽守門員中排名前3。

其實(shí)不管是外企或民企都是有人才的，用有色眼鏡去看待，顯然是很不公平的。

總結(jié)與感慨: 供應(yīng)鏈計(jì)劃的辛酸工作。

其實(shí)在許多公司，DP和SP往往是不分的，當(dāng)然也有公司分開的情況。

不管是外企或是民企，計(jì)劃背鍋是在所難免的，只能說不要去背致命的鍋。

比如說，因?yàn)殇N售目標(biāo)是定死的，計(jì)劃可能在明知不現(xiàn)實(shí)的情況，傳承所謂的'傳統(tǒng)精神'，不得不對產(chǎn)品違心的增量。

當(dāng)然有些也是因?yàn)殇N售高壓政策導(dǎo)致的，明知有問題，不備早死，備了晚死。如果運(yùn)氣不好的話，有時(shí)候KPI指標(biāo)可能會(huì)不太好看，銷售往往是會(huì)把責(zé)任推到市場變化大、供應(yīng)鏈不給力。這時(shí)如果CEO職能偏重于銷售的，往往計(jì)劃的處境會(huì)微妙。

即使是這樣的情況，計(jì)劃唯一能做的只能說把量控制在可銷售月數(shù)范圍內(nèi)(當(dāng)然還要考慮是否會(huì)爆倉的問題，另外如果物流費(fèi)用支持的話，可以考慮貼地倒飛)。

另外，計(jì)劃需要每天跟進(jìn)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，結(jié)合BO rate/LT/CV/排產(chǎn)的情況合理補(bǔ)貨。加急插單/協(xié)調(diào)包材提前等事宜至少在快銷業(yè)是常態(tài)（特別是民企，外企相對少的原因是大批量囤貨）。

庫存控制這一塊，其實(shí)外企相對民企粗放得多，特別是大牌的外企。因?yàn)榍朗肇洏?biāo)準(zhǔn)比較寬松，資金鏈往往支持大批量囤貨的政策，我只能說有錢就任性。

當(dāng)然，只要品牌效應(yīng)還在，貨總能壓得出去，也無所謂庫存控制好還是不好了，只要最后良性庫存比率這邊過得去就好了。

關(guān)于良性庫存這塊，以某家民企為例吧，按照大牌外企的收貨標(biāo)準(zhǔn)，良性庫存大概是95%（相比大牌外企的88%標(biāo)準(zhǔn)），屬于絕對優(yōu)秀的水平，但根據(jù)渠道的收貨標(biāo)準(zhǔn)，良性庫存比率可能就不高了。

當(dāng)然有時(shí)候形勢比人強(qiáng)，計(jì)劃也只能是順勢而為，不求有功，但求無過。