（本筆記內(nèi)容摘錄或整理自陳威如和余卓軒先生合著的《平臺戰(zhàn)略》）

序章 已在改變的世界

1.平臺模式已經(jīng)深入人們的生活，出現(xiàn)在包括社交網(wǎng)絡、電商、游戲、第三方支付等各種產(chǎn)業(yè)中，平臺模式正不斷改變?nèi)藗兊纳罘绞?，也在全球商業(yè)競爭中扮演著重要角色。

2.平臺商業(yè)模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛能強大的生態(tài)圈。他擁有獨樹一幟的精密規(guī)范和機制系統(tǒng)，能有效激勵多方群體之間的互動，達成平臺企業(yè)的愿景。平臺生態(tài)圈里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長，如此一來，一個良性循環(huán)的機制便建立了。

3.在互聯(lián)網(wǎng)的驅動下，21世紀將是歷史上通過平臺戰(zhàn)略全面普及人類商業(yè)行為的分水嶺。因為互聯(lián)網(wǎng)為平臺概念的產(chǎn)生提供了前所未有的契機。

第一章 平臺商業(yè)模式帶來的變革與機會

【產(chǎn)業(yè)價值鏈的重組——從單邊到多邊】

1.平臺產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同就在于塑造了全新的產(chǎn)業(yè)模式。拿出版業(yè)作為例：

A.傳統(tǒng)出版業(yè)：單方向模式【作者——經(jīng)紀人——出版社——印刷廠——經(jīng)銷商——零售商——讀者】

B.線上閱讀平臺：以互聯(lián)網(wǎng)為平臺建立起來的作者和讀者直接、雙向的交互模式

2.許多平臺公司無需自我研發(fā)與囤積產(chǎn)品，無須拓展生產(chǎn)力，僅需將多邊不同的群體的供給和需求拉攏起來并對其進行投資，建立一個相當于互動媒介的體系，已達成盈利目標。

【關系網(wǎng)的增值性】

1.平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增殖的可能性——“網(wǎng)絡外部性”或者“網(wǎng)絡效應”。

2.網(wǎng)絡效應：傳統(tǒng)的經(jīng)濟現(xiàn)象將消費時所獲得的價值視為個人層面的東西，與他人無關。但是有一些產(chǎn)品和服務，比如電話，當使用者越來越多的時候，每一位用戶所得到的消費價值都會成跳躍式增加。這就是網(wǎng)絡效應，通過使用者之間關系網(wǎng)絡的建立，達到價值激增的目的。（成功案例：QQ）

3.這種增值力量是自然產(chǎn)生的，也就是說，每個人在使用這些平臺的產(chǎn)品和服務時，或許并非懷著為他人創(chuàng)造價值的心態(tài)，但實際結果卻是整體價值的提升。

【發(fā)掘新的商業(yè)機會】

在眾多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)被迫轉型的時代，平臺模式為此提供了契機：

1.若要擺脫傳統(tǒng)思維模式，第一步便是擯棄產(chǎn)業(yè)鏈是單向垂直流的看法（案例：百度，打破了傳統(tǒng)模式對使用者和付費者的定位：網(wǎng)民作為使用者享用著免費的服務，廣告商作為內(nèi)容提供方卻要承擔付費角色。）

2.已有越來越多的企業(yè)改變了贏利的著眼點——由傳統(tǒng)的制造加工轉變?yōu)閺漠a(chǎn)業(yè)需求與供給之間的連接點尋找贏利契機。（案例：Apple，從銷售硬件轉變?yōu)閺膇Tunes和App Store生態(tài)圈來賺取傭金）

3.挖掘消費市場中潛在的網(wǎng)絡效應是轉型和贏利的關鍵。（案例：淘寶，連接了零售與買方，再加上第三方軟件應用商的參與，實現(xiàn)了1+1+1=100的效果）

第二章 平臺生態(tài)圈的機制設計

【定位多邊市場】

1.分析或這幾平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊（或多邊）使用群體。事實上，無論多么復雜生態(tài)圈，無論該企業(yè)擁有多少邊群體，都是以基本的雙邊模式搭建而成的。平臺企業(yè)需要能找到連接供給和需求間的契機，并引發(fā)積壓已久的網(wǎng)絡效應。

2.附錄：三邊模式：a.內(nèi)容產(chǎn)業(yè)平臺：內(nèi)容——使用者——廣告；b.搜索引擎：網(wǎng)站——網(wǎng)民——廣告商。 其中任何一邊都不能變替代或者簡化，否則就不是嚴格意義上的三邊模式。

【激發(fā)網(wǎng)絡效應】

1.如何設計適合自己的產(chǎn)業(yè)與服務群體的整套機制是門艱深的藝術，而我們必須再次強調(diào)，這其中的成敗關鍵便是如何運用網(wǎng)絡效應。

2.網(wǎng)絡效應分成兩類：a.同邊網(wǎng)絡效應：當某一邊市場群體的用戶規(guī)模增長時，將會影響同一邊群體內(nèi)的其他使用者所得到的效用；b.跨邊網(wǎng)絡效應：一邊用戶的規(guī)模增長將影響到另外一邊群體使用該平臺所得到的效用。

3.案例分析：開心網(wǎng)

【同邊效應：吸引越來越多的用戶加入進開心網(wǎng)分享人生點滴，這些用戶的親朋好友也會被吸引加入】

【跨邊效應：開心網(wǎng)開放其平臺，允許第三方應用程序的開發(fā)商入駐，提供各種功能實用的軟件，用戶被這些功能吸引，會增大用戶黏性】

所以，建立足以激發(fā)同邊網(wǎng)絡效應與跨邊網(wǎng)絡效應的功能機制，將對品臺企業(yè)的成敗產(chǎn)生決定性影響。

【筑起用戶過濾機制】

網(wǎng)絡效應可能呈現(xiàn)負向，這意味著某些成員的加入會降低其他使用者的效用和意愿，因此，企業(yè)需要通過一些機制來過濾用戶。

1.用戶身份鑒定：實名注冊，手機綁定，更進一步的是完善個人信息后給用戶提供獎勵，比如世紀佳緣。

2.用戶之間互相監(jiān)督：讓用戶之間互相監(jiān)督，比如FB，Linkedin

3.用戶評分：集合大眾意見的結果最具有公信力，比如當當、天貓、京東。評分機制其實對于交易雙方而言都是一項重要的需求。當某用戶的評分數(shù)量達到一定規(guī)模時，匯聚而成的總評價是最具公信力的信息結晶，可成為人們選擇是否該預期進行交易的重要依據(jù)而被評分者也可以憑自身力量在平臺上依靠公信力打造自身品牌。（大眾點評）

4.平臺自身判定該淘汰、過濾哪些用戶：灰色地帶，使用這種方法后平臺的中立性將不復存在，并于開放性的市場戰(zhàn)略背道而馳。

【設定”付費方“與”被補貼方“】

1.雙邊模式賦予平臺企業(yè)定價方面的彈性，可以選擇補貼某一邊群體，促進其使用者數(shù)量增長，今兒吸引另一邊群體支付更多的費用。說穿了，補貼就是對某一方群體提供免費（或者普片低于市場價格）的服務，加以吸引該群體成員入駐自己的生態(tài)圈，并以此為籌碼吸引另一方群體。在創(chuàng)業(yè)初期，如何選擇被補貼方與付費方，是一種戰(zhàn)略考慮，也是影響平臺獲利與成長的關鍵要素。

2.補貼模式五準則：

a.價格彈性反應：補貼高的，收費低的

b.成長時的邊際成本：補貼低的，收費高的

c.同邊網(wǎng)絡效應：補貼正向，收費負向

d.多地棲息的可能性：補貼高的，收費低的（用戶流向很大，但是ebay，淘寶中的商戶因為累積了信用，難以隨意離開）

e.現(xiàn)金流匯集的方便度：補貼低的，收費高的（百度不可能對每一個用戶收費，所以集中收廣告商的錢）

3.有時候兩邊大部分使用者都不太愿意付費，就不能簡單地將一邊完全視為付費方，將另一邊完全視為被補貼方，而是應該在雙方群體中找出比較愿意支付的使用者作為付費方，其余的作為被補貼方，案例，世紀佳緣將男女雙方用戶中愿意購買增值服務獲得更多交友機會的用戶定義為付費方。

【賦予用戶歸屬感】

1.蘋果的成公主就在于他塑造了品牌和使用者身份之間的鏈接意識，能夠讓用戶深深產(chǎn)生共鳴，認為該品牌是自己人格特質(zhì)的投射，產(chǎn)品是這股力量的實現(xiàn)方法，而驚人的銷售量，不過是此現(xiàn)象反映出的結果。這不僅僅來源于品牌的表面效應，app Store和iTunes平臺吸引了眾多開發(fā)商，經(jīng)過蘋果組織審核后它們將一系列豐富的應用軟件呈現(xiàn)于用戶眼前，用戶自己挑選自己喜歡的東西安裝，將手中本來就愛不釋手的產(chǎn)品更加個性化。通過這種行動參與和自我決策所建立的歸屬感才是根深蒂固的。

2.一旦平臺成功喚起用戶的歸屬感，他已經(jīng)完成了兩個重要任務：一是用戶粘性在無形中大幅提升，二是這些擁有強大歸屬感的用戶很可能為生態(tài)圈帶來更多用戶。能夠潛移默化激發(fā)用戶歸屬感的方法之一就是賦予用戶權限的機制。

案例：起點網(wǎng)：通過讓用戶對作品投票、打賞完善了讀者和作者交流的互動，打造了環(huán)環(huán)相扣的體系，促進了平臺中雙邊群體在與對方交流時找到各自的歸屬，并與對方一起扎根于此生態(tài)圈。

【開放式策略和管制式策略】

對于某一邊用戶群體的策略包括毫無阻礙的全面開放策略、準則寬松的高度開放策略、過濾機制極度嚴謹?shù)牡投乳_放策略。

案例分析：智能手機操作品臺

A.蘋果：自己研發(fā)系統(tǒng)，嚴格把控硬件生產(chǎn)，不開放手機終端，生態(tài)圈由ios、手機用戶、廣告商和軟件開發(fā)商組成，其大部分贏利來源于軟件開發(fā)商app銷售抽成（30%），對廣告依賴較小。

B.安卓：自己研發(fā)系統(tǒng)，讓終端制造商生產(chǎn)硬件。生態(tài)圈由安卓、手機用戶、廣告商、軟件開發(fā)商和終端制造商組成，其大部分贏利來源于廣告商，而app大多數(shù)為免費下載，付費率較低。

【決定關鍵贏利模式】

1.平臺企業(yè)必須根據(jù)市場實際狀況作出戰(zhàn)略性調(diào)整，更正補貼模式。例如，前程無憂本來向企業(yè)收費，補貼應聘者，向應聘者提供免費的服務，之后由于戰(zhàn)略變動，開始向求職者提供增值服務，把原有的一部分被補貼方變成了付費方。（案例：世紀佳緣的會員、多種增值服務模式）

2.并不是規(guī)模越大就能吸引廣告商入駐實現(xiàn)盈利，因為如今的廣告商看中的不是盲目的曝光，而是精準的投遞。這就需要平臺對用戶的數(shù)據(jù)進行收集、分析，協(xié)助廣告商進行具有針對性的分析和營銷。（案例：groupn對首頁產(chǎn)品的選擇、包裝、市場分析、以及營銷策略的制定）

3.盈利模式的兩大準則：

a.平臺模式的根基來自于多邊群體的互補需求所激發(fā)出來的網(wǎng)絡效應，因此如果要贏利，必須找到雙方需求引力之間的“關鍵環(huán)節(jié)”，設置獲利關卡。

b.平臺模式并非直線性贏利，而是價值的整合者，多邊群體的連接著，更是生態(tài)圈的主導者，通過挖掘多方數(shù)據(jù)來擬定多層級的價值主張，進而推動盈利。

第三章 平臺生態(tài)圈的成長

【突破引爆點】

1.平臺企業(yè)必須運用一些手段，明確傳達生態(tài)圈的發(fā)展前景，在正面的預期之下，這些期望發(fā)生自我應驗的可能性就會增大，推動人們迅速進駐。

2.如果平臺希望可持續(xù)利用網(wǎng)絡效應，需要讓其生態(tài)圈內(nèi)的用戶必須已達到存貨的最低的“臨界數(shù)量”（平臺吸引用戶規(guī)模達到一個特定的門檻，讓平臺生態(tài)圈能自行運轉與維持）

3.基于消費者對新產(chǎn)品的態(tài)度，可以分為五種：a.創(chuàng)新者（2.5%）：總是樂于第一時間購買新產(chǎn)品；b.初期采納者（13.5%）：在評估購買新產(chǎn)品的風險后，仍有意愿加入；c.d：早期多數(shù)人口和后期多數(shù)人口（34%，34%）；e.落后者（16%）：要等所有人用過后才愿意加入，或者干脆不用新產(chǎn)品。

4.X/Y/Z引爆點理論

【促進用戶規(guī)模的擴大】

1.平臺用戶到達引爆點之前，需要更多的策略性動作來推動生態(tài)圈的發(fā)展，突破網(wǎng)絡效應的真空地帶。這段時間必須側重在給潛在用戶提供其他的“非網(wǎng)絡效應價值”，平臺企業(yè)才有可能引誘早期使用早起使用者進入。通過免費、優(yōu)惠、體驗等方式，都能吸引人們首次使用平臺（攜程旅行，維絡城）

【追求質(zhì)的提升】

1.并非所有的平臺都單純視規(guī)模增長為發(fā)展的主軸。對于某些平臺而言，客戶群的質(zhì)量比規(guī)模更加重要。

2.通過知名用戶鞏固發(fā)展基礎：連接雙邊市場的平臺如果能網(wǎng)羅到具有高度相關性的知名用戶，其引發(fā)的網(wǎng)絡效應能量將迅速增大。以微博為例，除了為用戶提供便捷的信息分享、互動功能，另一個讓微博成功的因素就是一些“大V”的入駐，這些“大V”通過分享自己的生活、見解，吸引了大量的粉絲加入微博。

【細分市場精耕細作】

1.在平臺發(fā)展成長時，必須隨著生態(tài)圈的演進來打造適合其發(fā)展的細分框架，這樣才能有效引導多邊市場里的用戶找到他們的真正所需。

2.以起點網(wǎng)為例，起點網(wǎng)通過細分作品類別的體系，讓跨邊網(wǎng)絡效應得到了最完善的體現(xiàn)，不僅大眾喜歡的項目能得到重視，其他項目也能找到屬于自己的追隨者。此外，同邊網(wǎng)絡效應也將得到提升，因為同類型的內(nèi)容提供方會凝聚成一股力量推動彼此成長，內(nèi)容系受訪也能找到志同道合的伙伴。

3.細分市場必須等到市場達到一定規(guī)模在實施，在規(guī)模尚未達到某個水平前，進行種類劃分或許會造成反效果。一個健全而龐大的生態(tài)圈，本質(zhì)上就該有眾多的細分市場堆砌而成，讓質(zhì)與量相輔相成。

【累計雙邊話語權刺激成長】

1.平臺企業(yè)能夠自己決定在哪個過程中對哪方市場投注更多心力，而這其中的指針，便是判斷哪方使用者擁有更多的話語權。

2.平臺企業(yè)話語權的提升常取決于其能否使用一方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體；能否為特定用戶提供好的盈利機會，以鼓勵用戶參與。無論其連接的哪一方市場規(guī)模擴大，該方市場在提升自己的話語權時，同時也賜予了平臺企業(yè)更多的話語權。而平臺企業(yè)的本質(zhì)，就是話語權的從空著通過巧妙掌握雙邊市場的互動，在推升雙方實力的同時也提高了平臺自身的價值。（案例：分眾傳媒）

【實施定價策略】

1.定價一邊，影響全局：通過分級定價所賺取的盈余，有一部分必須回歸到生態(tài)圈中或者讓利給其他群體。唯有如此，才能使平臺連接的多邊群體不斷受鼓勵，增進彼此的發(fā)展。在位某一邊群體的某個服務項目定價時，必須考慮價格對該群體付費意愿的影響，以及能夠讓利給其他邊群體的比例。不同邊群體對價格的敏感度也不同，而它們之間交易或消費行為總是彼此牽動。因此，平臺企業(yè)在制定價格的同時，也必須預測出新的定價方式將激起怎樣的連環(huán)效應。

2.生態(tài)圈的發(fā)展階段：平臺發(fā)展可以分為兩個階段：達到引爆點前網(wǎng)絡效應的真空期以及達到引爆點后用戶規(guī)模扶搖直上的成熟期。在第一階段需要利用各種補貼政策，甚至以免費作為誘因；如果能抵達成熟期，定價策略必須有所轉變，更重要的是打造多樣化的利潤來源。

3.產(chǎn)業(yè)競爭格局：產(chǎn)業(yè)的競爭狀況會影響一家平臺企業(yè)的定價策略。比如競爭對手退出相同的服務，卻以免費的方式推出，價格比受打擊。更重要的是，一方市場是否具有多地棲息現(xiàn)象，不僅影響平臺企業(yè)對他的定價策略，也影響其對另一邊群體的定價策略，比如只有被補貼方的多地棲息成為常態(tài)之時，競爭者對利潤來源的付費方展開的價格戰(zhàn)才會更具威脅性。（案例：信用卡）

【擬定用戶轉化策略——引導用戶四步驟】

從初次發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的存在，到?jīng)Q定是否購買，消費者通常會經(jīng)歷四個決策期：

1.察覺：必須讓消費者意識到產(chǎn)品的存在。通過廣告渠道、社交平臺、團購網(wǎng)站或者用硬件設備吸引人們的目光。

2.關注：必須激起消費者對產(chǎn)品的興趣。

3.嘗試：提供試用版本或試用渠道。第一種方式是利用時間差，提供投資信息的平臺可以讓用戶免費閱讀舊報告；第二種方式是專業(yè)度劃分，windows；第三種是讓潛在的客戶免費接觸產(chǎn)品的一部分，比如起點小說。

4.行動：如果試用感覺良好，再加上營銷策略正確，消費者最終會購買。需要注意支付方式的便捷性與可靠度。

案例分析：維絡城

【擬定用戶綁定策略——提高轉換成本】

1.轉換成本，就是指當用戶離開平臺時，用戶所需要承擔的損失。而誘發(fā)網(wǎng)絡效應的種種機制條件，往往也是提升轉換成本的最佳工具。因為阻止用戶脫離平臺最有效的辦法之一，就是讓他們與其他用戶之間建立起深厚的關系。（社交網(wǎng)絡、網(wǎng)絡游戲）

2.留住生態(tài)圈的居民：轉換成本以不同形式出現(xiàn)，這些成本包括用戶學習使用平臺所投注的時間和精神成本，及養(yǎng)成習慣所需投入的經(jīng)精力；已花費在原平臺上的沉沒成本及轉換到新平臺所需支出的金額；轉換平臺造成的商機損失：

a.首先人們會對現(xiàn)有平臺投注時間與心力；b.在需要用戶投資硬件設備的平臺生態(tài)圈，通常在轉換平臺時，購買原硬件的沉沒成本以及額外購買新硬件的投資都會成為阻礙，比如PS3，XBOX

3.營造歸屬感綁定用戶：最有效的讓用戶留在平臺的辦法，其實是讓用戶在平臺生態(tài)圈中建立起“自己所重視的身份”。平臺生態(tài)圈是個聚集多方群體的場所，構建多元、優(yōu)良的交流系統(tǒng)，能夠讓個邊群體成為綁定彼此的力量。而賦予人們?nèi)瓦x擇，是塑造歸屬感的基礎。（網(wǎng)游案例）

PS：另一類用戶黏性則建立在用戶對其功能或品牌的信心上。比如百度、58同城就是依靠著其高度的便捷性和口碑取得了卷的市場份額。多數(shù)平臺企業(yè)的行業(yè)模式均需要這兩種黏性策略同時進行，達到價值最大化。

第四章 平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路

【以“以時間”為平臺內(nèi)核模式】

1.“時間”有時在平臺戰(zhàn)略中扮演著關鍵角色。比如真人秀節(jié)目就是建立在“未來”智之上的盈利模式，制作公司為有意脫穎而出的新人進行包裝，退出專輯或代言項目，這時之前的一部分觀眾就會轉變成付費方愿意購買這些產(chǎn)品或項目，若經(jīng)營得到，粉絲會增加，付費方的比例也會增加。也就是補貼“現(xiàn)在”讓“未來”付費。

2.傳統(tǒng)的新星推廣模式：發(fā)掘-制作-營銷-消費大眾

   以時間軸為核心的新星推廣模式：明日之星的發(fā)掘和營銷同時發(fā)生，并被大眾關注，同時長篇的制作被推向了未來。

3.案例：無線T恤公司：舉辦設計比賽讓設計師設計，然后根據(jù)大眾的選擇生產(chǎn)。

4.利用時間元素發(fā)展平臺生態(tài)圈：高朋等團購平臺將時間概念轉化為能夠被個性化的要素，商家能決定優(yōu)惠項目延續(xù)多久，定制適合自己的周期；ebay設置了廣告跑馬燈，越接近拍賣截止時間，越容易得到置頂曝光的機會，吸引消費者目光，刺激消費者在最后期限競價。

【以“地理”為平臺內(nèi)核模式】

1.許多平臺將生態(tài)圈的根基與真實的地理環(huán)境相聯(lián)系，例如拉卡拉，將POS機推廣到便利店甚至每家每戶，維絡城將優(yōu)惠券打印機設置在商場內(nèi)并只接受2公里范圍內(nèi)商家進駐；分眾傳媒將液晶屏分布到了寫字樓中......這幾個平臺在許多情況下，硬件終端與地理戰(zhàn)略是一體兩面的，實際上這些平臺的生態(tài)圈范疇，就是他們真是的地理覆蓋范圍。

2.非實體平臺的地理范疇：同城網(wǎng)、世界佳緣、簽證無憂均以地理區(qū)域劃分。

3.案例Foursqure：將互聯(lián)網(wǎng)為核心的生態(tài)圈與生活圈接軌，并加入游戲元素。

4.將物體唯獨概念作為打造平臺的基礎，就表示生態(tài)圈的延展可能受到限制，這是地理元素必然要承擔的缺點，但其優(yōu)勢確實覆蓋人們生活軌跡后所能達成的綁定協(xié)效益以及更真實、更準確的消費行為數(shù)據(jù)，這一優(yōu)勢是該平臺模式的盈利關鍵。

【布建實體基礎】

1.生態(tài)圈的成長并非僅僅以互聯(lián)網(wǎng)為中心，硬件設備也同樣可能扮演平臺生態(tài)圈發(fā)展進程中的重要角色。（案例：拉卡拉）

第五章 平臺生態(tài)圈的競爭

【“贏家通吃”】

1.平臺模式的興起，為商業(yè)競爭的格局帶來了重大變革。商業(yè)競爭不再只是企業(yè)與企業(yè)之間的肉搏戰(zhàn)，而是更全面、更深層的盈利模式之間的戰(zhàn)爭，甚至已成為跨產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟之間的大混戰(zhàn)，是生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的戰(zhàn)爭。

2.平臺企業(yè)之間的戰(zhàn)爭包括競爭與覆蓋。競爭指的是擁有同質(zhì)性業(yè)務的平臺企業(yè)之間，御用相同的盈利模式爭取相同的使用群體而產(chǎn)生的對抗。而覆蓋則值得是一個出于領進，甚至毫不相關的產(chǎn)業(yè)平臺所產(chǎn)生的隊既有盈利模式的威脅。

3.“贏家通吃”的可能性決定了平臺競爭的激勵程度，平臺產(chǎn)業(yè)中，只要一下三項條件的程度越高，這種現(xiàn)象就越有可能發(fā)生：a.高度的跨邊網(wǎng)絡效應；b.高度的同邊網(wǎng)絡效應；c.高度的轉換成本

【多地棲息決定跨邊定價策略】

1.就平臺企業(yè)而言，對一遍市場群體的定價策略，將取決于另一邊市場用戶多地棲息的程度。如果被補貼方多地棲息的程度相當高，調(diào)整對付費方的定價策略才有意義。平臺企業(yè)可以通過價格，來吸引付費方的聚集，甚至開出排他性條款，如此一來，通過壟斷來壯大付費方規(guī)模，將成為對另一邊市場（被補貼方）的強大吸引了，也將成為平臺企業(yè)對抗競爭者的話語權。

2.然而這里也有一個矛盾的情況：一方面，商家或許會希望消費者（被補貼方）多地棲息的程度高一些，這樣平臺企業(yè)的定價結構將對商家這邊有利。但同時，商家卻又對消費者多地棲息的行為感到頭疼，因為這會分散客源和現(xiàn)金流。分析各方群體的復雜一向，是平臺企業(yè)決定定價策略時的必修課。

【核心定位問題】

1.平臺企業(yè)之間的競爭是針對多邊市場的競爭，所搶奪的不只是一個市場群體：傳統(tǒng)企業(yè)的競爭往往是針對下游客源的割喉戰(zhàn)，然而平臺模式在啟動網(wǎng)絡效應之后，它所連接的雙邊市場對彼此有強大的吸引力；任何一個平臺企業(yè)只聚焦于搶食某一邊市場，都是行不通的。

2.依循天然市場屏障，制定平臺生態(tài)圈邊界：決定核心定位的途徑有很多，其中之一是考慮潛在網(wǎng)絡效應所能涵蓋的范圍，即市場的天然屏障（歷史、人文、地理。種族等因素），界定出目標市場的范圍。將這些屏障列入考慮范圍，其能夠挖掘出商業(yè)契機的可能性會更大，也可能打造出創(chuàng)新的商業(yè)模式，以生態(tài)圈的概念覆蓋潛在的多邊市場。

3.一樣連接相同的雙邊或三邊市場群體，甚至使用如出一轍的贏利機制——競爭者仍可能銀河新定位的不同而擁有特殊優(yōu)勢。

4.一個平臺企業(yè)所面對的競爭分為以下四種：a.高同質(zhì)性、盈利模式相同的競爭平臺；b.高同質(zhì)性，但盈利模式相異的競爭平臺；c.業(yè)務領域（或地理范圍）相對廣泛的競爭平臺；d.業(yè)務領域（或地理范圍）相對精深的競爭平臺。及時擁有相似架構的競爭者，也可能以差異化的定位來侵蝕用戶市場。

5.根據(jù)各競爭平臺間廣度與深度的差異，一個平臺企業(yè)面臨兩個最主要的戰(zhàn)略考慮點：a.競爭的過程中，平臺企業(yè)應該集中力量栽培哪一邊的群體使其壯大？這會影響到補貼模式，甚至是贏利模式，因為其結果將決定其他邊的群體是否愿意踏入生態(tài)圈。b.競爭的過程中，平臺企業(yè)又該聚焦服務什么樣的客層？這牽扯到客戶群定位的細節(jié)問題，能在單一市場之中（或者兩個、三個...）定位出更為精確的客戶群。平臺提供專屬價值給次聚焦群體為策略主軸，而誰是生態(tài)圈的聚焦群體，多半取決于平臺企業(yè)的定位一向預售中掌握的資源，這正是平臺差異化的基礎。該問題也可能影響生態(tài)圈在競爭環(huán)境中或深或廣的戰(zhàn)略定位角度。這兩者間有相關性，卻是分別獨立的問題，也需要獨立的解決方案。

6.生態(tài)圈的競爭領域是動態(tài)的，沒有任何一條法則能使平臺企業(yè)在面對競爭對手時永遠屹立不敗。（案例：優(yōu)酷、土豆從做用戶原創(chuàng)視頻到購買版權視頻）

【生態(tài)圈的延展性】

1.在傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)必須通過供應鏈的管理來設法降低成本。然而對于平臺企業(yè)而言，生態(tài)圈初期的建筑成本往往站很大比例，之后每位客戶所代表的單位成本卻微不足道。供應鏈的優(yōu)化對于平臺初始的高額建設成本并沒有多大用處，對以極低的單位成本即可引進的新用戶規(guī)模也沒有太大影響。所以唯一能夠負擔平臺的平均成本，且實現(xiàn)贏利的方法，就是用戶數(shù)量的不斷增長。而所有的用戶增長策略，只有在生態(tài)圈擁有高度延展性的前提下，才能體現(xiàn)出效果。

2.案例：世紀佳緣。世紀佳緣之所以能夠率先達到用戶臨界數(shù)量的理由多元而復雜但其中關鍵因素就是他的生態(tài)圈具備足夠的彈性與延展性：機制體系所提供的功能，節(jié)能有效復制給每一位注冊用戶，為他們帶來同等價值。通過一層層中立的，可延展的機制體系，來打造足以收放自如的生態(tài)圈，是機會降臨時能否成功的關鍵。

3.平臺企業(yè)進入高速發(fā)展階段時，首要任務是確保生態(tài)圈能夠毫無阻礙地擴張規(guī)模，審核生態(tài)圈的每個環(huán)節(jié)，大膽預測未來可能的發(fā)展趨勢，都是需要考慮的。

第六章 平臺生態(tài)圈的覆蓋戰(zhàn)爭

【新時代的戰(zhàn)爭-利潤池之戰(zhàn)】

1.Envelopment一次源于軍事用于，指的是通過各種包圍戰(zhàn)術的奇襲，有效覆蓋目標敵人的所在地。覆蓋代表一個平臺企業(yè)通過自身的優(yōu)勢，襲擊處于不同領域的平臺企業(yè)（也可能是臨近產(chǎn)業(yè)，也可能是毫不相關的產(chǎn)業(yè)），通過搗毀對方的利潤池來瓦解對方的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源。 （Kindle侵蝕紙質(zhì)書，ipad侵蝕Kindle）

2.互聯(lián)網(wǎng)模糊了人們熟悉的產(chǎn)業(yè)定義，過往的政策擬定、戰(zhàn)略制定方針都面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，威脅著可能從任何方向包圍過來。當今時代，全球覆蓋性的商業(yè)戰(zhàn)爭籠罩著全球市場，而且從這一刻起，企業(yè)所面對的戰(zhàn)略威脅從此不再相同，也不再向過去那樣單純了。誰能打造出具有覆蓋力的生態(tài)體系，誰就更有機會達到贏家通吃。

3.對某企業(yè)產(chǎn)生嚴重威脅的潛在對手企業(yè)，往往來自于毫不相干的產(chǎn)業(yè)領域，這是因為誕生于不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，他所擁有的核心價值與盈利模式必然迥異，往往會運用從其他渠道補給而來的利潤空間放手一搏，直接以高度補貼甚至是完全免費的戰(zhàn)略來破壞利潤池。（案例：微軟IEVS網(wǎng)景瀏覽器：網(wǎng)景瀏覽器一直需要付費，而微軟通過銷售windows系統(tǒng)、office軟件獲得的利潤作為補貼，推出了免費的ie瀏覽器）

4.案例：3Q大戰(zhàn) 利潤池的所在，以及通往利潤池的各渠道，維系著生態(tài)圈的生存，是必須誓死防守的命脈，即使是一家規(guī)模不大的新型平臺企業(yè)，也有可能對龐大的互聯(lián)網(wǎng)帝國造成顛覆性威脅。

【覆蓋威脅來自何方？】

1.覆蓋者給平臺的帶來的威脅可能來自任何領域：a.相關領域的產(chǎn)業(yè)；b.不相關領域的產(chǎn)業(yè)；其中相關領域中又包含了水平領域和垂直領域；水平領域又包含了互補領域和替代領域

2.“從同伴變?yōu)閿橙恕薄パa領域的覆蓋者：提供互補產(chǎn)品與服務的相鄰產(chǎn)業(yè)因為彼此了解而易于進入對方的領域，展開覆蓋戰(zhàn)爭。比如機票預訂業(yè)跟旅游咨詢業(yè)有高度互補關系，但是正因為對彼此的行業(yè)太過于了解，互補企業(yè)最有可能隨時跨入彼此的領域，比如國航切入了企業(yè)出差旅游的管理業(yè)務，提供酒店分銷。

3.“次要敵人成為主要敵人”——為替代領域的覆蓋者：對用戶而言，某些相關產(chǎn)品與服務有交互使用的替代性，在技術含量、核心優(yōu)勢等方面都存在著一定的重疊，這就為戰(zhàn)略覆蓋提供了契機。比如google的gmail在推出了google talk后威脅到了即時通訊軟件。而擁有某種可替代關系的產(chǎn)業(yè)之間，原本存在著間接的競爭關系，然而當一方開始通過補貼模式襲擊另一方的利潤池，彼此的覆蓋范圍變得更廣時，這種間接敵對關系便升級為直接敵對關系，比如“天際網(wǎng)”與招聘網(wǎng)站，天際網(wǎng)之前被用于職場社交，后來有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)從在職人員挖角比在招聘網(wǎng)站更靠譜，因此天際網(wǎng)的職業(yè)社群平臺就可能對招聘平臺產(chǎn)生威脅。

4.“競合關系的激化”——來自垂直維度的覆蓋者： 垂直領域屬于不同維度，是來自不同高度的戰(zhàn)略包覆，存在著既競爭又合作的特殊關系，如團購網(wǎng)站和導航網(wǎng)站，團購導航平臺幫團購網(wǎng)引來客源，同時有可能分流客源到其他競爭者的網(wǎng)站。（而覆蓋范圍更大的綜合式導航網(wǎng)站集合了包括團購在內(nèi)的各類知名網(wǎng)址，以簡介的界面為用戶提供一站式的便捷服務）

5.“毫無預警的顛覆——非相關領域的覆蓋者”：當新浪微博為使用者提供了及時發(fā)布私人信息與公開信息的機制，瞬間與即時通信工具的服務價值重疊，同時還能引來陌生人關注，一定程度生威脅到騰訊的QQ平臺。除此之外，越來越多原本看似非相關領域的平臺企業(yè)也涉足了即時通信業(yè)務，比如阿里旺旺，WhatsApp、微信、米聊等。（私以為作者這個例子舉得并不好，倒不如拿手機即時通訊app跟運營商的短信業(yè)務比）

6.多生態(tài)圈的覆蓋：對于所有的平臺企業(yè)而言，最大的威脅來自擁有復合式、龐大生態(tài)圈的集團型企業(yè)，比如BAT，這些企業(yè)觸角延伸甚廣，涉足的領域躲到難以統(tǒng)計，他們的平臺多為復合形態(tài)，是以為數(shù)眾多的軟硬件生態(tài)圈串聯(lián)而成的，我們將其定義為“多環(huán)狀生態(tài)圈”。這種生態(tài)圈規(guī)模已經(jīng)覆蓋到諸多領域，利潤來源分散而多元，無論是面對威脅還是主動出擊，聚能做出富有彈性的戰(zhàn)略調(diào)整，也因此這類平臺一旦出手，往往會以高度補貼的免費模式爭奪市場，可對任何目標直接帶來生死存亡的挑戰(zhàn)，

7.自立門戶的威脅者：生態(tài)圈內(nèi)部的成員在壯大后，自然希望擺脫被平臺綁定的義務（交易傭金、會員費用等成本）或者不愿意在履行平臺企業(yè)設置的交易條件，往往會自立門戶，對生態(tài)圈本身產(chǎn)生威脅。比如淘寶中的一些知名商家建立起口碑與品牌之后往往會思索著自創(chuàng)網(wǎng)站、自行營運，比如“麥包包”“海貍網(wǎng)”。比較嚴重的是一些成員自立門戶后非但帶走了市場流量，還可能自創(chuàng)多邊生態(tài)圈，成為覆蓋著，比如之前提到的航空公司原本通過旅游平臺分銷機票，后來另起爐灶自行銷售機票，并且切入了酒店預訂與度假行程的銷售業(yè)務。

【回應覆蓋的對策】

1.采取與對手相稱的商業(yè)模式：平臺企業(yè)遭受覆蓋時，若有條件才去和覆蓋者相匹配的商業(yè)模式，則能嚇阻對方的攻勢，比如大眾點評基于原有模式運營團購業(yè)務來應對團購網(wǎng)站的興起，亞馬遜的KindleVSiPad

2.分散利潤池：分散利潤來源也是防范覆蓋者的一種方式。比如優(yōu)酷網(wǎng)原先以來影音廣告為命脈，但在搜索網(wǎng)站、門戶網(wǎng)站等平臺進入線上視頻領域后，優(yōu)酷便開始嘗試購買版權視頻、從觀眾群體中收費的盈利模式。對于新興平臺而言，發(fā)展多元化業(yè)務有相當困難，因此如何在既有的生態(tài)圈使贏利渠道多樣化顯得至關重要。如果通過操控雙邊群體來積累話語權，并且在雙方市場都建立起利潤渠道，會使得生態(tài)圈在面對覆蓋時擁有更多戰(zhàn)略選擇彈性，同時為付費方提供多元的價值，以陳列多重版本的收費方式也會有幫助?！居捎谄脚_企業(yè)連接了眾多群體，在當今市場邊界逐漸模糊的局勢下，分散利潤池往往代表開拓新業(yè)務，也就表示可能踏入他人領空，點燃新的戰(zhàn)火】

3.異業(yè)結盟：雅虎對于搜索領域的忽視給了谷歌異軍突起的機會，為了重振搜索業(yè)務，雅虎和微軟進行結盟，由微軟提供搜索核心技術，雅虎提供獨家廣告，并共享廣告所帶來的利潤，將自己的網(wǎng)站與微軟Bing進行整合，在某種程度上保住了搜索這塊不能放手的市場，也讓雅虎搜索殷勤的市場份額呈現(xiàn)了增長之勢。

【Case：本世紀的平臺覆蓋大戰(zhàn)——閱讀體驗的生態(tài)圈之戰(zhàn)】