C就是change，就是改變，5就是5個步驟，C5培訓(xùn)法就是通過5個步驟的培訓(xùn)，實現(xiàn)員工工作行為的改變。對于企業(yè)來說，培訓(xùn)是與教育完全不同的兩件事，教育是要使個人學(xué)習(xí)系統(tǒng)的某一類知識或技能，而培訓(xùn)不僅是為了要員工多學(xué)點知識，而是要幫助其改善工作行為，并進(jìn)而達(dá)到績效的改善和提升。

C5培訓(xùn)法的內(nèi)容，主要包括：

第一步，激發(fā)培訓(xùn)的意愿

大多數(shù)企業(yè)在實施培訓(xùn)之前，都會對進(jìn)行一個診斷--培訓(xùn)需求分析，來了解員工在績效方面的短板和不足，從而來確定培訓(xùn)課程，但這當(dāng)中有一個很大的誤區(qū)，就是在做培訓(xùn)需求分析的時候，很少去分析員工的意愿。實際上，當(dāng)一個人沒有培訓(xùn)意愿的時候，不論你想給他灌輸一個什么樣的理念，都不能給他帶來大的改變。所以，培訓(xùn)的目標(biāo)如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在帶來管理改變上的話，那么我們首先要關(guān)注的就是他的意愿?；蚣ぐl(fā)，或發(fā)掘……總之是要解決意愿的問題。

C5培訓(xùn)法的目標(biāo)就是帶來改變，切入點就是幫助企業(yè)解決意愿的問題，如何解決員工意愿問題呢？

思路一，將培訓(xùn)納入考核。大多數(shù)員工特別是管理人員很難完全靜下心來參加培訓(xùn)，最常見的原因是太忙，沒時間參加培訓(xùn)，但有些人卻是懶，還有些人則是根本不想改變。怎么辦呢？這就需要把培訓(xùn)納入考核當(dāng)中，強(qiáng)迫他接受。不參加培訓(xùn)，那么此項考核分?jǐn)?shù)就很低，同時對有關(guān)培訓(xùn)的各項表現(xiàn)給予綜合評定，與某項考核掛鉤，最終影響到晉升、薪酬等，這種方法能夠強(qiáng)迫其產(chǎn)生培訓(xùn)意愿。

思路二，把培訓(xùn)與激勵機(jī)制結(jié)合。如果員工參加培訓(xùn)，發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)變是有各種表現(xiàn)形式的，那么，公司就可能安排一些獎勵，比如，會給予一個外出培訓(xùn)的名額，或者通過這次培訓(xùn)，員工達(dá)到了公司設(shè)定的某一項改變，公司會給員工一定的獎勵，可能是現(xiàn)金，也可能是其他形式，如果沒達(dá)到的，就象征性地罰點錢，作為一種懲罰。建立這樣一種激勵機(jī)制，也有助于使大家產(chǎn)生意愿。最起碼的，誰也不愿在公司里特別丟人。

思路三，要讓培訓(xùn)盡可能的簡單、直接、好用。培訓(xùn)要盡量與員工的工作習(xí)慣和娛樂習(xí)慣相結(jié)合，如果培訓(xùn)太復(fù)雜，會讓員工覺得改變起來要花很多的時間，結(jié)果就是員工根本不會實踐培訓(xùn)中的內(nèi)容。因此設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容一定要簡單好使，最直接的就是，讓他幾分鐘就能記得住，這樣他在實踐中運用的可能性就會加大。

思路四，在企業(yè)內(nèi)塑造一種文化、一種環(huán)境、一種氛圍。某信息技術(shù)企業(yè)，下班后或周末，很多員工自動在一起討論各種問題。因為上班的時候，大家都忙于手頭的工作，因此下班后用自己的時間進(jìn)行學(xué)習(xí)和討論。而有些企業(yè)一到下班時間，人就跑得沒影了，一分鐘都不會多呆。

第二步，找出要改變點

培訓(xùn)是干什么的？培訓(xùn)就是補(bǔ)短板，就是要協(xié)助解決企業(yè)發(fā)展中一些管理方面的、或者是能力方面的問題。也就是說，培訓(xùn)必須找出一些有缺陷的方面，并且設(shè)計出改變的方法。

這個改變點，要符合以下幾個方面：

1、問題要小，而且容易控制。培訓(xùn)時首先弄清楚，是制度層面的問題還是管理層面還是技術(shù)（設(shè)施）層面的問題。培訓(xùn)不可能解決制度層面的問題，這樣的問題必須先要剝離出去。其次，即使是培訓(xùn)可以解決的問題，也要劃小。

2、員工對于改變有共識。如果只有企業(yè)的高層認(rèn)為某個方面需要提高，而大部分員工完全沒感覺，總覺得現(xiàn)在這樣挺好，那么這種沒有共識的狀況就不太可能促成員工真正愿意改變。

3、改變的周期不要長。企業(yè)在第一次做的時候，所設(shè)定的行為關(guān)鍵點應(yīng)當(dāng)在1至3個月內(nèi)就能看到改變的效果，如果這樣的行為要操練一年之后才能見效果，員工是很難保持這個信心的。

4、效果可觀察。培訓(xùn)的效果應(yīng)當(dāng)是可觀察的、可評估的，否則培訓(xùn)有沒有效果說不清楚，那就很難繼續(xù)開展工作了。

很多企業(yè)對培訓(xùn)涉足很少，一旦要真正開展培訓(xùn)工作，就要調(diào)用大量人力、財力，一定要做到戰(zhàn)必勝，如果培訓(xùn)符合上述四個特征，成功的可能性就很大了。如果培訓(xùn)就讓員工覺得有所改變，那員工就有參與的熱情和改變的意愿，進(jìn)一步的工作就要推動了。

其次就是找出可改變的關(guān)鍵點：

A、清單法。就是圍繞企業(yè)的某一方面，例如時間管理、角色認(rèn)知、團(tuán)隊建設(shè)、目標(biāo)管理等，羅列出企業(yè)現(xiàn)在存在的一些問題。

B、座談會法。通過座談會，讓員工把問題都集中起來，這種方法，只要主持人主持得法，把氣氛搞活了，是很有收獲的。

C、問卷法。問卷的形式對企業(yè)來講應(yīng)該是最普通的，它可以將大家的問題最直接地集中起來。

第三步，確定培訓(xùn)的行動計劃

既然問題都找到了，接下來就應(yīng)該確定行動計劃。

1、約定時間。約定時間看起來很簡單，實際上很難。有很多人在跟別人約時間時總是說：“材料我正在準(zhǔn)備，下午給你送過去，”企業(yè)當(dāng)中的同級員工，經(jīng)常是一推門就進(jìn)來了，一說一個小時，下屬也經(jīng)常推門就進(jìn)來了，哎，領(lǐng)導(dǎo)，這個事請示一下您……

2、約定時限。就是在約定時間的時候，確定在哪一個時間段，30分鐘、一個小時，或是一下午。

3、事前充分溝通信息。一個部門的人員到另一個部門拜訪的時候，先要介紹自己屬于哪個部門，然后對方要介紹來訪具體事項（雙方溝通過程中用時間往往很長），如果沒有事先溝通、準(zhǔn)備的話，這個時間成本就太高了。前期的信息溝通，完全可以通過電子郵件發(fā)送或文字材料遞交就能夠解決，沒有必要全部等到面對面時再作溝通。

4、確定目標(biāo)。員工約見時經(jīng)常是光說要談事，但不說要談什么，要達(dá)成一個什么目標(biāo)。如果不確定目標(biāo)，不確定主題，討論時就容易延伸到其他方面去，時間上就完全無法控制。

5、守時。

第四步，應(yīng)用與行動要間隔重復(fù)

1、要在行動當(dāng)中改變。比如會面的時間管理，從培訓(xùn)的角度來講，給受訓(xùn)員工提的要求就是一個月內(nèi)要去學(xué)、去用。一個月過后，每個人都要舉出三個例子，來證明你在會見當(dāng)中按照這個去做了。人的習(xí)慣改變是一件很困難的事情，教了一項方法之后，如果期望員工馬上都會按照這個方法來做，那是不可能的。但是如果員工能夠舉出三個例子，就表明員工已經(jīng)開始有具體行動了，而行動是產(chǎn)生效果的至關(guān)重要的前提。

2、間隔重復(fù)。在經(jīng)過一個月的實踐后，月底需要做總結(jié)。這時候，員工發(fā)現(xiàn)實踐當(dāng)中會碰到各種各樣的問題，有人可能不好意思約定時限，有時會因為意外情況而不能守時，有時是因為事前的溝通不全面而超時。然后大家再根據(jù)這些情況，提出改進(jìn)的方法。然后就是繼續(xù)實踐，反復(fù)間隔應(yīng)用，接下來就是行動→總結(jié)→行動→總結(jié)，反復(fù)間隔應(yīng)用。

第五步，評估與確認(rèn)

如果計劃此次培訓(xùn)行動是3個月，那么3個月后，一定要進(jìn)行評估，看員工到底改變了沒有。這時事先約定的獎罰機(jī)制必須要兌現(xiàn)，只有這樣，下一次的培訓(xùn)才能站在一個更高的起點上，實現(xiàn)良性循環(huán)。