管理者，是對(duì)職場(chǎng)或者公司所有管理人員的統(tǒng)稱(chēng)。在企業(yè)內(nèi)部具有一定的資源支配權(quán)或者管理參與權(quán)的人都稱(chēng)之為管理者。按照級(jí)別來(lái)分，也有基層管理者、中層管理者和高層管理者的區(qū)分。不是所有的管理者都需要領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力存在的本身與團(tuán)隊(duì)有密不可分的關(guān)系。

在企業(yè)內(nèi)部，那些有資源配置權(quán)、人事參與權(quán)的團(tuán)隊(duì)管理人員，為了帶領(lǐng)自己的組織，在合理資源配置的前提下，以最合理的方法和流程高效的達(dá)成目標(biāo)績(jī)效。這個(gè)過(guò)程所體現(xiàn)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)策略與領(lǐng)導(dǎo)能力稱(chēng)之為領(lǐng)導(dǎo)力。盡管不同的理論領(lǐng)域?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)力有各種不同的解讀，尤其是一些咨詢(xún)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，總結(jié)出一些領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)則，比如領(lǐng)導(dǎo)力21條法則、領(lǐng)導(dǎo)力六大法則等等。其實(shí)，都是從某一角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力本身的推演。

簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)辦事的能力。領(lǐng)導(dǎo)力一定是相對(duì)于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的概念。

盡管不同的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有不同的風(fēng)格，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解也不一樣，領(lǐng)導(dǎo)的方式方法也各不相同，但是領(lǐng)導(dǎo)力本身在職場(chǎng)上還是有其具體特征的。

1.領(lǐng)導(dǎo)力超越了傳統(tǒng)管理管控的模式。

在十多年前，在管理解讀和管理實(shí)施過(guò)程中，我們一般講究組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，圍繞所謂PDCA進(jìn)行整體的控制，以保障管理的質(zhì)量和結(jié)果。但是過(guò)度的約束和對(duì)資源本身的認(rèn)知不足，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的凝聚力與戰(zhàn)斗力不足。領(lǐng)導(dǎo)力突破了傳統(tǒng)管控的局限，講究團(tuán)隊(duì)資源的合理配置與團(tuán)隊(duì)成員的高績(jī)效打造。

2.領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)管理者本身的管理素養(yǎng)和管理理念的要求更高了。

在傳統(tǒng)的管理過(guò)程中，管理者通常的管理方式是指令性的。管理者通過(guò)強(qiáng)制性命令推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作，通過(guò)非平等和民主的方式來(lái)統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的意志。這種做法破壞了團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性。導(dǎo)致大部分員工門(mén)頭工作，對(duì)于問(wèn)題和任務(wù)閉口不言。領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。領(lǐng)導(dǎo)安排的不一定能做好，領(lǐng)導(dǎo)不安排的肯定不做。

領(lǐng)導(dǎo)力的掌控者要求具備全局的眼光，運(yùn)用更為綜合的激勵(lì)與更為開(kāi)放性的管理方式，來(lái)激發(fā)而不是強(qiáng)迫員工工作。這要求管理者在專(zhuān)業(yè)技能、溝通協(xié)調(diào)、計(jì)劃修正以及目標(biāo)評(píng)估等方面具有更深入的理解和更到位的執(zhí)行。

3.領(lǐng)導(dǎo)力嘗試打破員工之間的不公平與不公正現(xiàn)象。

要有好的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者必須是開(kāi)放性的，在團(tuán)隊(duì)管理上做到人盡其才、物盡其用。只有這樣才能夠使得團(tuán)隊(duì)工作效益輸出的最大化，并保持團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的可持續(xù)性。

領(lǐng)導(dǎo)力在一定程度上改變了企業(yè)整體的管理方式和管理風(fēng)格。但是領(lǐng)導(dǎo)力本身是一門(mén)藝術(shù)，作為管理者需要對(duì)其進(jìn)行深入的了解和靈活的把握。

就領(lǐng)導(dǎo)力的打造與領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果的高效輸出來(lái)講，應(yīng)該把握以下五個(gè)方面的規(guī)律：

一、打造理想的團(tuán)隊(duì)凝聚力。

作為團(tuán)隊(duì)，大家都是這個(gè)戰(zhàn)斗集體的一份子，彼此之間不是孤立的，是相互合作與協(xié)作的關(guān)系。此興彼旺，此衰彼亡。大家的利益、榮譽(yù)都是捆綁在一起的。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)管理的手段，讓團(tuán)隊(duì)每一位成員意識(shí)到這種關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)成員的集體參與意識(shí)和集體溝通意識(shí)，有主人翁的感覺(jué)。不再是被純粹雇傭和指揮的對(duì)象。

如果你的團(tuán)隊(duì)成員整天被呼來(lái)喝去，遇到困難被冷艷旁觀，同事之間形同陌路。根本無(wú)法塑造領(lǐng)導(dǎo)力。起碼作為領(lǐng)導(dǎo)要起到榜樣作用，要能夠以身作則。

二、塑造集體榮譽(yù)感。

沒(méi)有哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員愿意加入一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，更沒(méi)有哪個(gè)員工愿意加入一個(gè)被他人鄙視甚至瞧不起的集體。雖然大家不說(shuō)，但是每個(gè)人都要自己的自尊張力，都有自己的榮譽(yù)感。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，連面子都沒(méi)有，我憑什么呆在你的團(tuán)隊(duì)？

所以，通過(guò)標(biāo)志性事件或者特定形式的工作逐步打造團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感非常重要，只有這樣，大家才會(huì)覺(jué)得這是一個(gè)整體，有好的歸屬感。

比如，有些領(lǐng)導(dǎo)在部門(mén)績(jī)效有好的表現(xiàn)的時(shí)候，會(huì)組織大家討論一下，有的領(lǐng)導(dǎo)在受到表?yè)P(yáng)以后會(huì)把這些榮譽(yù)與功勞悄悄的歸功于自己的團(tuán)隊(duì)成員。有的領(lǐng)導(dǎo)，定期或不定期組織自己的成員進(jìn)行有主題的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。

這些都是為了塑造團(tuán)隊(duì)的集體歸屬感，塑造團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)。這是領(lǐng)導(dǎo)力打造的第二個(gè)維度。這里我不得不提一句，那就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力本身與領(lǐng)導(dǎo)者有直接關(guān)系，但是是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)體現(xiàn)出來(lái)的。

三、進(jìn)行合理的資源配置與角色分工。

雖然大家在一個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此同心協(xié)力，但是畢竟還是要實(shí)實(shí)在在的開(kāi)展工作，為了整體工作的高效開(kāi)展，需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)資源進(jìn)行合理配置，配置的前提是團(tuán)隊(duì)每位成員的合理分工與角色定位。

領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)合理客觀的人才評(píng)估，通過(guò)準(zhǔn)確的團(tuán)隊(duì)職能分解，將成員進(jìn)行公平、公正的職能分配。一方面讓大家感覺(jué)到公平，另一方面人盡其才、人崗匹配。只有這樣，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力才有了基礎(chǔ)。否則，就會(huì)出現(xiàn)人崗不配，員工分崩離析的局面。再有榮譽(yù)感和自豪港也形不成好的戰(zhàn)斗力。

當(dāng)然，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)評(píng)估、培訓(xùn)、指導(dǎo)等方式打造和提升屬下成員的專(zhuān)業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)，他們的提升是領(lǐng)導(dǎo)力輸出的最佳表現(xiàn)。在集體凝聚力的氛圍下，遇到問(wèn)題，大家就會(huì)全力以赴。這是領(lǐng)導(dǎo)力的第三個(gè)維度。

四、合理設(shè)定和分解目標(biāo)，轉(zhuǎn)化團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成目標(biāo)的能力。

我們都知道，領(lǐng)導(dǎo)工作的根本是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者超越目標(biāo)。到時(shí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)僅靠一個(gè)人是不可能的。現(xiàn)代的公司不需要光桿司令，光桿司令也談不上領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)者在合理分工的基礎(chǔ)上，根據(jù)集體目標(biāo)和各自的能力現(xiàn)狀與能力提升可能性進(jìn)行細(xì)分目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)的設(shè)定不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，目標(biāo)過(guò)高，下屬會(huì)直接沒(méi)有積極性；目標(biāo)過(guò)低，沒(méi)有任何挑戰(zhàn)性，又不利于團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)。所以，要為團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，但必須是通過(guò)可能的努力能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。這樣，既能夠促進(jìn)員工的成長(zhǎng)，講員工的注意力全部轉(zhuǎn)移到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上來(lái)，有能夠在合理激勵(lì)的前提下使得團(tuán)隊(duì)成員品嘗成功的果實(shí)。

在這個(gè)過(guò)程中，要通過(guò)經(jīng)常的溝通打消員工的顧慮，消除彼此之間的小摩擦。保持整體的運(yùn)作高效性。這是領(lǐng)導(dǎo)力的第四個(gè)維度。

五、合理的績(jī)效管理。

很多人把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，這是很不正確的?？?jī)效管理有三重意義，一是為了目標(biāo)達(dá)成，二是為了團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，三是為了文化塑造。很多企業(yè)的HR僅僅對(duì)員工進(jìn)行考核，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)抓著考核權(quán)，而績(jī)效管理的其他工作沒(méi)有跟上。

績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，可以氛圍階段績(jī)效評(píng)估與日?？?jī)效跟進(jìn)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，按照績(jī)效評(píng)估周期，定期就目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度和目標(biāo)達(dá)成質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，我稱(chēng)之為階段績(jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估會(huì)兌現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，但從另一個(gè)角度來(lái)看，績(jī)效評(píng)估就像一面鏡子，能夠清晰的反映出團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)點(diǎn)和劣勢(shì)，長(zhǎng)處和不足。我們需要抓住機(jī)會(huì)，與員工進(jìn)行積極的溝通幫助其彌補(bǔ)缺點(diǎn)，補(bǔ)足短板，促使其成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)的整體能力表達(dá)就是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于員工而言就是成長(zhǎng)和利益。為了行之有效，為了塑造良好的團(tuán)隊(duì)文化，為了幫助公司和每個(gè)成員達(dá)成自己的利益追求，我們就需要掌握可控制自己領(lǐng)導(dǎo)的形式、方法與風(fēng)格。以最小的投入獲取最大的輸出。領(lǐng)導(dǎo)力本身也是企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)三者互贏的必要手段。這就是管理者必須英愛(ài)掌握的領(lǐng)導(dǎo)力的規(guī)律。

《太公兵法》說(shuō)“賞祿有功，通志于眾。”又說(shuō)“與眾同好，靡不成；與眾同惡，靡不傾?！本褪沁@個(gè)意思了。

我這里拋開(kāi)了網(wǎng)絡(luò)和不同書(shū)籍上不同的理論與解讀，從企業(yè)實(shí)踐角度加以簡(jiǎn)單陳述。希望對(duì)題主有用。至于領(lǐng)導(dǎo)力塑造的具體方法，這里不便多談。