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編者按：2003年，市場推廣咨詢師Fred Reichheld 在哈佛商業(yè)回顧上發(fā)表了一篇文章，《你需要提高的唯一一個數(shù)字》，引發(fā)了商業(yè)世界的熱議。自此之后，NPS信徒大有人在，許多企業(yè)講起納入用戶體驗(yàn)小組工作成果的考量。但是，這個指標(biāo)真的管用嗎？本文編譯自Noteworthy的原題為“Net Promoter Score Considered Harmful (and What UX Professionals Can Do About It) ”的文章。 Fred Reichheld的觀點(diǎn)是，企業(yè)只要問自己一個問題，而這個問題關(guān)注的是消費(fèi)者忠誠度。這樣，管理層就能把控消費(fèi)者對自己企業(yè)情感層面的體驗(yàn)。文章結(jié)尾，他總結(jié)道：
然而，事情卻沒他想的那么簡單，也沒那么重要。這個數(shù)字也沒法讓管理人員了解到客戶是否忠誠。 不過，凈推薦值（簡稱NPS）確實(shí)滿足了所有“實(shí)用”商業(yè)指標(biāo)的基本的要求。
盡管很多研究人員都在研究中說明了NPS并沒有這么神奇的作用。NPS的概念還是牢牢地扎根于許多企業(yè)的腦海里。每天我們都能看到有企業(yè)推出新的NPS衡量項(xiàng)目。 各行各業(yè)的領(lǐng)袖繼續(xù)高唱NPS的贊歌。比方說，Stephen Bennett在任職Intuit的CEO時這么說過：
利用這個指標(biāo)來輔助關(guān)鍵決策的企業(yè)遠(yuǎn)不止Intuit一家，但是這個指標(biāo)，衡量的內(nèi)容卻不是他們所想象的那樣。事實(shí)上，NPS衡量的內(nèi)容沒什么特別的。那我們就來解析一下，看看這個指標(biāo)的實(shí)質(zhì)到底有多虛。 NPS公式的背后：古怪的計(jì)算方法凈推薦值評分的一個瘋狂之處，就在于它的計(jì)算方式。 初始數(shù)據(jù)來源是一個簡單的調(diào)查。 受訪者要回答這樣一個問題：你向朋友或同事推薦某公司的可能性有多大？ 以0-11分為評分范圍，0代表“根本不可能”，10代表“非常有可能”，讓受訪者從中用一個數(shù)字作出評價。 （后來的調(diào)查發(fā)展出了不同版本，F(xiàn)red Reichheld建議調(diào)查者問受訪者給出該評分的理由，我們稍后會解決第二個問題。） 一般的統(tǒng)計(jì)人員只會報(bào)告受訪者所有評分的平均值。 然而NPS要的不是評分?jǐn)?shù)字的平均值。 處理方法是，按分?jǐn)?shù)將受訪者分成三個部分： 任何評了9或10分的受訪者被稱作推薦者，7或8分則是被動回復(fù)者，而評出6分及以下的是批評者。 NPS得分計(jì)算公式是： NPS得分=推薦者占比減去批評者占比 比方說，我們有10個受訪者的分?jǐn)?shù)。 數(shù)據(jù)是0，0，1，4，5，6，7，8，9和10。 這10個數(shù)字的平均值是5。 計(jì)算NPS得分，得出的是20％-60％，得出-40。 平均分5分聽起來還馬馬虎虎，比較中庸。但是-40聽起來也太糟糕了。雖然沒有-100糟，但是也夠壞了。 這是因?yàn)椋琋PS的基本思維是，一個給出中立評分的人不會像推薦者那樣，跟別人說公司的好話。 中立評分者也不會忠誠。 我們需要把這個中間群體轉(zhuǎn)化為推薦者。 所以，目前給出中間群體也算在批評者之列。 NPS無法體現(xiàn)用戶體驗(yàn)做得好不好假如有一天，我們運(yùn)氣不好，10位受訪者全給出了0分，這十個數(shù)字的平均值也是0。NPS是-100。 也就是最糟糕的評分。這很有道理了。 0分是糟糕的分?jǐn)?shù)。 那團(tuán)隊(duì)自然沒有獎勵，很正常。 但是，假設(shè)說這個團(tuán)隊(duì)很努力，他們努力把產(chǎn)品變得更好。 經(jīng)過這些艱辛的努力，產(chǎn)品得到了10個6分的評價。 這十個評分的平均值是6。 但是NPS仍然是-100。 由于其計(jì)算方式，NPS不能區(qū)別6和0。但是卻沒人在意這一點(diǎn)。所以記住，如果你在像Intuit這樣的公司工作，所有人從0變?yōu)?所付出的努力都不會得到回報(bào)。 你的CEO也得不到獎金。 就好像你沒努力過一樣。 當(dāng)然，這是因?yàn)槊總€受訪者都給了6分。加入產(chǎn)品做得足夠好，每個人都給出8分呢？ 評分平均值是8。然而，NPS現(xiàn)在是0。 將所有用戶從0分到8分的團(tuán)隊(duì)，無疑是成功的。 但是，如果你的團(tuán)隊(duì)看到NPS是零分，肯定不會感到滿意，那么對成員們就沒有獎金。 使數(shù)據(jù)集為是10個9分，平均分也是9，，NPS就奇跡般地變成100分！ 這跟10個8分相比，可是100％的改進(jìn)，所以， 你就拿到了獎金。 通過稍微改一改這些數(shù)據(jù)，NPS評分就從中間評分一下躍升到了最高評分。 正如以上舉出的例子，NPS計(jì)算沒有什么意義。 這些分?jǐn)?shù)變來便去，忽上忽下，其實(shí)背后沒有商業(yè)或數(shù)學(xué)原因。 小的增量應(yīng)該導(dǎo)致分?jǐn)?shù)小幅度增加。 只有大的改進(jìn)才能導(dǎo)致大的分?jǐn)?shù)變化。 然而，NPS卻不是這樣來反映變化的。 這就是Kate Rutter所謂的“分析戲劇”（Analytics Theatre）。 讓數(shù)字出現(xiàn)大幅度的變化，來達(dá)到戲劇化的效果，其目的并不是幫助改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 平均值可以幫助我們更好地了解數(shù)字的變化情況。平均值才是簡單，卻能揭示重要的改進(jìn)的工具。 如果NPS的問題是其計(jì)算方式，那么我們用回平均值就萬事大吉了。 然而，平均數(shù)據(jù)只有在數(shù)據(jù)本身有意義時才有效。 但不幸的是，由于受訪者NPS問題的理解，我們得到的數(shù)據(jù)集是沒有意義的。 把背景噪音當(dāng)作音樂來欣賞？0-10打分的鬧劇如果我也做個調(diào)查， 問正在閱讀本文的你說：“你覺得這篇文章有趣嗎？”，然后給你三個選項(xiàng)，“有趣”、“無趣”和“不確定”。三選一，你是很容易給出答案的。 這個評價范圍有3個選項(xiàng)。如果有5個選項(xiàng)：“有趣”、“一點(diǎn)有趣”、“不確定”、“一點(diǎn)無趣”和“無趣”，你回答起來就不那么簡單了。什么叫“一點(diǎn)無趣”？意思是說，你有一點(diǎn)感興趣，但是文章讓你感興趣的程度不足以讓你繼續(xù)讀下去嗎？ 如果有7個選擇，就更困難了。這時候，光是貼標(biāo)簽，可能信息量已經(jīng)太大，所以我們轉(zhuǎn)而使用數(shù)字：很有趣，6分，5分，不確定，3分，2分，很沒趣。 這不僅很難回答，甚至都不好理解。3分和2分有什么區(qū)別？兩者都是負(fù)面評價，但是這兩者有實(shí)質(zhì)區(qū)別嗎？受訪者真的可以保持態(tài)度一致嗎，不僅是每次回答都給出相同評價，更在于受訪者之間，他們本身就有不同，各有自己的傾向性？ NPS評分有11個選擇（0到10分）。這個范圍很大，但數(shù)字之間的區(qū)別不太鮮明。你和我用同一款產(chǎn)品，體驗(yàn)可能相同，但是我給7分，你給6分。但這樣的評分區(qū)別，又意味著什么？ 我們似乎應(yīng)該能夠理解6分和7分之間的區(qū)別，但是很多受訪者其實(shí)無法區(qū)分兩者。他們選擇某個數(shù)字，隨機(jī)的成分很大，很難解釋。 如果所有人給出6分，NPS為-100，而如果所有人給出7分，NPS就是0。僅從NPS看來，有非常大的區(qū)別，但是對于受訪者來說，就像背景噪聲一樣沒有意義。 受訪者也不能說出為什么他們給6分不給7分。 NPS問題所在： 問的問題不對 回答也不著邊我們計(jì)算NPS時，問的問題是“你將XX公司推薦給自己的同事或者朋友的可能性有多大？”。表面上看來，這個問題涉及的是客戶忠誠度。但是在其作者首次在哈佛商業(yè)評論提出NPS概念時，他聲稱，NPS與重復(fù)購買和推薦是有很積極的相關(guān)關(guān)系的。 后來的研究表明NPS與上述二者關(guān)系不大。 原因如下： 最好的研究問題問的是過去的行為，而不是未來的行為。如果受訪者被問到下列問題：“你愿意嘗試健康的生活方式嗎？”或者“你愿意嘗試少吃糖嗎？”或者“你會購買這個產(chǎn)品嗎？” —— 這些問題的要求受訪者預(yù)測他們未來的行為。 但是我們真正感興趣的他們做過的事情，而不是他們將來可能會做的是。 我們感興趣的是受訪者的實(shí)際行為，而費(fèi)對他們行為的預(yù)測。 以下是英國分析顧問、NPS愛好者Dan Barker給出的例子——一個來自單一電子商務(wù)用戶為期16個月的NPS數(shù)據(jù)摘錄。
由上圖可以看出，Dan有9個NPS數(shù)據(jù)點(diǎn)，從5到10都有。但是這些數(shù)據(jù)沒能告訴我們的是，受訪者到底有沒有真的做問題里問的事情——我們無法得知他們是否真的會向同事朋友推薦某產(chǎn)品。 Dan的購買者數(shù)據(jù)顯示，他們對自己投入最高（110美元）的產(chǎn)品，給出8分評價。而投入較低的產(chǎn)品（57.6美元），得到9分評價。他們評價為5分的產(chǎn)品，是10分產(chǎn)品的價格上只少3美元。從這份數(shù)據(jù)看來，消費(fèi)行為和NPS評價之間沒有太大關(guān)系，也顯示不出客戶忠誠度。 NPS真的能體現(xiàn)用戶忠誠和增長嗎？培養(yǎng)客戶忠誠是一個漫長的過程，這關(guān)乎一個人長期以來的行事習(xí)慣。 Fred Reichheld在其最初的哈佛商業(yè)評論的文章中說：
然而，NPS問題并無論及投資或個人犧牲。它甚至沒談到忠誠。它只是問用戶會不會推薦某家公司。 問受訪者將來可能做什么，這問的不是忠誠度。這是樂觀精神的表現(xiàn)。 如果我們真的有興趣了解別人的忠誠度，我們可以問一個不同的問題：在過去的六周里，你是否有把某公司介紹給朋友或同事？事實(shí)上，Netflix運(yùn)營早期向客戶提出的就是這個問題。 Netflix還問了另一個關(guān)鍵問題：你是否經(jīng)同事或朋友推薦，才使用我們服務(wù)的？
當(dāng)人們對這些問題做出肯定回答時，Netflix的新用戶和增長率正是處于穩(wěn)步上升階段。 而當(dāng)人們不再回答“是”時，Netflix就看到不斷有人取消訂閱，獲取新用戶的速度減慢。 這些問題都與Netflix的增長直接相關(guān)。 而這些問題詢問了過去的實(shí)際行為，而不是對未來行為的預(yù)測。 NPS很少能真實(shí)反映用戶體驗(yàn)我寫這篇文章的時候，看到聯(lián)合航空公司的網(wǎng)站說，我這一生中，共飛行891,116英里。今年，我乘坐聯(lián)合航空航班49次，共飛行73,890英里。這個數(shù)據(jù)本身似乎就顯示了我是聯(lián)合航空的忠實(shí)客戶。 但如果你在Twitter上關(guān)注我，你就會發(fā)現(xiàn)我經(jīng)常吐槽聯(lián)合航空的客戶服務(wù)質(zhì)量差。如果聯(lián)合航空要我在0到10分范圍給他們特定航班的服務(wù)打分，我的評價都不會超過5分。 （5分還只是乘客沒挨揍的時候） 那我還算是聯(lián)合航空的忠實(shí)客戶嗎？不管是NPS問題（未來行為），還是Netflix問題，如果我誠實(shí)作答，我給聯(lián)合航空的評分算很高了。 但是你沒想到的是，我總是推薦聯(lián)合航空。出了波士頓，他們真的是飛往美國西海岸目的地的最佳選擇。他們國際服務(wù)也尚在可以容忍的范圍。 但“最好的選擇”不代表“服務(wù)讓人滿意”，它們是一對最差的選擇里最好的一個。我推薦他們，不是因?yàn)槲蚁矚g他們，而是因?yàn)槠渌x擇更糟糕。 有個朋友知道我在寫這篇文章，于是向我介紹了他們在使用花旗網(wǎng)上銀行網(wǎng)站后，收到的NPS問題。 我的朋友登錄了他的花旗賬戶來轉(zhuǎn)賬。 這筆交易發(fā)生在5天前，并不顯眼。 為什么會有人推薦花旗來做這樣一個普通的業(yè)務(wù)。 （例行的銀行交易應(yīng)該挺不起眼的，如果這么普通的問題都“脫穎而出”，可能意味著出了問題。）
NPS設(shè)計(jì)的目的，并非讓客戶在這么小的細(xì)節(jié)上做反饋。 這個問題完全可以在再做4次交易的時候再問。如果轉(zhuǎn)賬很順利，客戶怎么會記得這種簡單業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)呢？ 根據(jù)NPS設(shè)計(jì)的目的，將這個指標(biāo)用作決策參考因素，就已經(jīng)夠糟糕的了。 如果企業(yè)事無巨細(xì)，都希望得到NPS反饋，那就真的會帶來大麻煩，因?yàn)樗麄兊玫降脑u價毫無意義。 將NPS嵌入定性研究多年來，我們研究NPS，想定性這個指標(biāo)，因此要求受訪者解釋他們給出的分?jǐn)?shù)的理由。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了很重要的一點(diǎn)：人們不了解NPS問題。 典型的給出低分的受訪者，使用實(shí)驗(yàn)室的產(chǎn)品或服務(wù)時，體驗(yàn)可能相當(dāng)完美，但卻給出低分。但我們詢問原因時，他們會講一些自己過去的悲慘經(jīng)歷，讓他們不去推薦這項(xiàng)服務(wù)。我們問他們后來有沒有使用公司的產(chǎn)品或服務(wù)，他們說用了，并且用了很多次。 同樣，也有用戶在使用產(chǎn)品或服務(wù)時候花了很大功夫，最后評分為10。他們會說：“比我想象的要好”或“我認(rèn)為沒問題”。但當(dāng)我們問他們，是否會再使用這種產(chǎn)品或服務(wù)時，他們會說“可能不會”。 我們看到許多受訪者評價為0，因?yàn)樗麄兿氩坏揭扑]給誰。其他人則因?yàn)橛信笥言谕患夜竟ぷ?，所以評了10分。當(dāng)公司提供受訪的激勵，比如說有機(jī)會贏得100美元的亞馬遜禮品券，我們看到受訪者可能給出高分，因?yàn)椤皠e人才不會把獎品送給給自己評0分的人”。 我們了解到，NPS并沒有告訴我們有關(guān)客戶的體驗(yàn)或忠誠度的信息。事實(shí)上，NPS不會告訴我們?nèi)魏斡杏玫男畔ⅰ?/p> NPS很容易被糊弄如果受訪者的獎金與NPS評分上升相關(guān)，想要提高受訪者的評分，提供100美元的獎勵就是個好方法。 這不是糊弄NPS的唯一途徑。 在用戶交流的后期再詢問問題，也可改善NPS結(jié)果。 一個理想的“欺騙”手段，就是在成功完成任務(wù)之后再提出問題，例如在用戶購買之后。 在完成任務(wù)之后才問，并且只問那些愿意買的人。 這樣一來，任何因?yàn)槭褂皿w驗(yàn)不好而放棄產(chǎn)品或服務(wù)的用戶給出的評價就不存在了。 這自然也扭曲了NPS結(jié)果。 另一個訣竅是忽略回復(fù)率。大多數(shù)NPS跟進(jìn)或任務(wù)后調(diào)查的回復(fù)率只有4％-7％。答復(fù)率為7％意味著，每有1人回復(fù)，就有13人沒回復(fù)。這13人的評價會和已回復(fù)者評價相同嗎？可能不會。
回復(fù)率低的一個原因是，對產(chǎn)品或服務(wù)使用體驗(yàn)不佳，因此可能不會給你反饋。使用Fred Reichheld的忠誠度定義，這些人對進(jìn)一步投資不感興趣。 為了真正糊弄NPS得分，就得鼓勵批評者盡快退出。故意讓他們有不好的體驗(yàn)，強(qiáng)迫他們放棄。這樣，所有的受訪者都傾向于積極的經(jīng)驗(yàn)。 （即使你沒有故意這樣做，很容易偶然發(fā)現(xiàn)存在這個問題，但幾乎沒有方法來發(fā)現(xiàn)和糾正問題。） 這些黑暗的NPS糊弄技術(shù)可以產(chǎn)生更高NPS分?jǐn)?shù)，這帶來更多獎金。這樣不就沒人落單了嗎？ 我們認(rèn)為NPS是有害的。糊弄NPS，看起來好像企業(yè)已經(jīng)取得了經(jīng)驗(yàn)，改善產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，當(dāng)實(shí)際狀況可能在惡化。 調(diào)查的真正價值都在于后續(xù)的問題NPS的信徒告訴我們，沒有任何調(diào)查項(xiàng)目只看NPS。每一個好的調(diào)查都跟著一個定性的問題，問受訪者原因。一些復(fù)雜的系統(tǒng)會根據(jù)受訪者給出的評分改變問題，問推薦者“你喜歡我們什么？”，問批評者“我們可以改進(jìn)什么？”。 這些信徒說得有道理。因?yàn)檎{(diào)查真正的價值在于找出背后的原因?？蛻舾嬖V發(fā)生了什么，你可以如何改進(jìn)（或者確保你保留做得好的地方。） 對于這些NPS的支持者，我告訴他們，獲得這些有價值的數(shù)據(jù)是好事。他們?yōu)槭裁匆頃﨨PS評分呢？只需問用戶質(zhì)量方面的問題。而支持者的反應(yīng)通常是嘟嘟噥噥碎碎念，或者其他一些毫無意義、聽不懂的天書。 我們將這些“為什么”問題添加到個人定性用戶研究中。而用戶的答復(fù)往往暗示了設(shè)計(jì)中和不同組件之間配合存在的問題。與此同時，同一個受訪者，NPS分?jǐn)?shù)很少反映其使用期間發(fā)生的任何事情。這反映的我們在現(xiàn)實(shí)世界中收集的數(shù)據(jù)。 NPS并不基于我們生活的任何現(xiàn)實(shí)。 但我們的高管就想要一個數(shù)字！最近，一家財(cái)富500強(qiáng)公司的設(shè)計(jì)高級副總裁告訴我：“每個部門都會在高級職員會議上做展示，并給出一些數(shù)字，通常是NPS。 如果我不使用NPS，我需要另一個數(shù)字。 我需要一個數(shù)字來告訴大家該如何改進(jìn)?！?/p> 但是，我們有千千萬萬個數(shù)字。 事實(shí)上，有無數(shù)個。然而，沒有一個數(shù)字能代表公司的客戶體驗(yàn)。NPS也不行。 但是，我們永遠(yuǎn)不會停止尋找的步伐。 我們可以使用一個商業(yè)上的數(shù)字，如訂閱數(shù)量或用戶流失量。 我們可以也使用銷售額，凈收入或利潤。這些數(shù)字不直接體現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)。 他們也不能告訴我們，客戶是滿不滿意，使用過程愉不愉快而這就是NPS設(shè)計(jì)的目的，盡管它并不成功。 那我們能做些什么呢？ 我提出以下替代問題：
我認(rèn)為這些問題并不重要，因?yàn)槟阏嬲信d趣的是下面這個問題，讓你能做出改善：
后續(xù)問題才是是價值所在。 你可以用很多種方法去問。但重要的是你要傾聽客戶的回復(fù)。 用戶的體驗(yàn) 不能用單一的數(shù)字就概括了這才是NPS的最大缺陷——它試圖取得無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 這對我們的管理層很有吸引力，因?yàn)镹PS有望解決一個無法簡單解決的問題。 客戶體驗(yàn)是我們客戶與我們的產(chǎn)品，網(wǎng)站，員工和品牌之間所有互動的總和。 每個客戶與產(chǎn)品、服務(wù)的互動過程都會有所不同。 NPS信徒想相信的并非他們想達(dá)成的目標(biāo)。 NPS分?jǐn)?shù)就像每日星座運(yùn)勢。 這不是科學(xué)，只是信仰。 作為UX專業(yè)人士，我們可能無法說服NPS信徒說，他們的占星術(shù)不是科學(xué)。 但是，我們可以躲開陷阱，采取措施，為企業(yè)帶來更多的價值。 那么，你這篇文章推薦給朋友或同事的可能性有多大？ 編譯組出品。編輯：郝鵬程 |
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