萬科物業(yè)是在萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務中應運而生，伴隨萬科集團的成長，如今萬科物業(yè)已發(fā)展成為國內(nèi)規(guī)模最大、兼具優(yōu)質(zhì)服務形象及客戶口碑的物業(yè)服務領航企業(yè)。那么，在爭議不斷的物業(yè)行業(yè)，萬科是如何一步步成為老大哥，并不斷鞏固領先地位呢？

1 服 務 意 識

“尊重客戶，讓客戶滿意”的客戶服務理念已經(jīng)深深地植根于萬科人的思想當中。萬科的每一位新職員在加入萬科物業(yè)之后，上的第一堂課、接受的第一次培訓就是“萬科物業(yè)客戶服務理念”。

公司從一開始就會很明確地向員工傳達這樣一種信息——“尊重顧客、理解顧客、與顧客善意地溝通，將顧客視為萬科的朋友”。

在日常的工作、培訓當中，萬科人還要不斷地、反復地強化類似的理念——“萬科的服務宗旨是全心全意全為你”、“客戶是最稀缺的資源，是萬科物業(yè)存在的全部理由”、“萬科人的使命是持續(xù)超越客戶不斷增長的期望”。

2 以ISO9000為基礎的規(guī)范化管理

作為成熟的品質(zhì)控制機制，ISO9000質(zhì)量體系對于指導和促進企業(yè)的科學化、規(guī)范化管理是非常有效的。因此，在國內(nèi)的所有物業(yè)管理企業(yè)中深圳萬科物業(yè)是第一家引入并通過ISO9000體系國際認證的；即使是在上海，萬科物業(yè)也是首家通過國際第三方認證的物業(yè)管理公司；還有，深圳、上海、北京、沈陽、大連等地公司都在2001年相繼順利通過了ISO9000:2000版質(zhì)量管理體系的轉(zhuǎn)版認證。

在各地公司全面導入IS09001:2000質(zhì)量體系將所有新項目納入國際第三方認證范圍，將是我們長期的管理策略。ISO9000體系是規(guī)范化管理的基礎但不是全部，全員全過程的質(zhì)量管理和持續(xù)改進機制才是我們努力的目標。比如上海公司在參評并獲得上海質(zhì)量金獎”的過程中，于規(guī)范化管理方面經(jīng)歷了脫胎換骨的變化和提高。

3 專 業(yè) 化 建 設

著眼于專業(yè)化能力的提升，萬科物業(yè)總部每年都要修訂出臺一套基礎的業(yè)務操作標準(萬科人稱之為VPS標準)來指導各地公司的運作。應該說,雖然是一個內(nèi)部標準，但VPS標準在具體指標上還略高于“國優(yōu)”標準。通過在基礎服務項目中的全面實施,為各地公司在規(guī)范化管理上指明了一個更高更嚴格的目標。依據(jù)該標準，集團每年要舉辦一次萬科物業(yè)之星的業(yè)務檢查和評選，這無疑又為各地公司提供了一次難得的學習、改進提高的機會。

作為品牌塑造的重要手段，企業(yè)的專業(yè)化水準還體現(xiàn)在企業(yè)形象和員工行為的規(guī)范性上。因此，萬科人努力做了兩個方面的工作：BI培訓和CI策劃。

作為萬科物業(yè)的員工，在面對客戶的時候，只有微笑是遠遠不夠的,還應具備良好的、規(guī)范的行為準則。因此，作為深化和推進員工禮儀培訓的重要舉措，2005年萬科人花大力氣組織和開展了專項的BI培訓。BI是“萬科物業(yè)員工行為規(guī)范”的簡稱,包括禁行部分、員工通用禮儀和崗位BI標準三部分。集團抽調(diào)各地公司的精兵強將集中到深圳總部,接受了為期一周的強化訓練。這些“教官”們回到各自公司以后,通過標準演示、情景模擬、游戲競選、BI標兵評選等多種形式開展培訓，從公司老總、經(jīng)理到基層的保安、保潔，從儀容、儀表、接聽電話、規(guī)范用語、肢體語言的正確應用，幾千名萬科物業(yè)員工都經(jīng)歷了幾輪多層次、多角度的培訓。同時，每個項目都指定了專門的“為您大使”指導檢查員工的貫徹執(zhí)行BI規(guī)范，各地公司也有針對性地組織了專題檢查。BI培訓并不是一朝一夕就能夠結(jié)束的事情，因為越簡單越容易學會的事情也越容易被忽略忘記，因此萬科人已經(jīng)把此項內(nèi)容納入各部門常規(guī)訓練體系，進行反復循環(huán)培訓。

萬科物業(yè)在1998年就在集團范圍內(nèi)導入了統(tǒng)一的CI標識系統(tǒng)，所有的管理項目都按要求創(chuàng)建和配置了統(tǒng)的標識小區(qū)系統(tǒng)。通過有創(chuàng)意的視覺符號塑造出親和、人性化的鮮明企業(yè)形象，便于社會公眾迅速識別。

萬科將識別系統(tǒng)分為告示標識、導示標識、設備標識、綠化公益標識、交通警令標識、其它標識等六大類，同時對每類標識的安裝位置、材質(zhì)維護保養(yǎng)方式,檢查巡視制度做了明確詳細的說明和規(guī)定。

此外，萬科人在企業(yè)專業(yè)能力建設方面一個成功的、獨特的嘗試是“前期介入”模式。前期介入是指在項目規(guī)劃設計階段開始，萬科人就站在業(yè)主的立場上，全程參與項目規(guī)劃設計、營銷策劃和工程施工，從而大幅度地減少質(zhì)量隱患，確保業(yè)主入住后享受高素質(zhì)、更便利的物業(yè)服務。對于業(yè)主、物業(yè)公司、開發(fā)商三方，這是一個“三贏”的結(jié)局。

在規(guī)劃設計階段,萬科人根據(jù)以前的管理經(jīng)驗,結(jié)合工作中業(yè)主反映較多的意見和建議，有針對性地向地產(chǎn)項目部、設計部等相關部門提出規(guī)劃設計的修改變更意見。這些意見包括智能化設備、景觀綠化、電氣系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、公建配套設施等所有日后與業(yè)主生活、物業(yè)管理息息相關的內(nèi)容。

在營銷策劃階段，萬科物業(yè)負責接管地產(chǎn)銷售案場和銷售示范區(qū)的全面物業(yè)管理工作，現(xiàn)場向未來的“萬科業(yè)主”直觀展示萬科人的服務水平和管理能力。另外，通過現(xiàn)場的專業(yè)人員,向客戶宣傳物業(yè)管理知識、解決他們在物業(yè)管理方面的疑惑和咨詢，讓他們更方便更安心地買房，從而促進了地產(chǎn)公司的銷售工作。

最后，萬科人還會在督促工程施工質(zhì)量上投入很大的精力。在項目入住前半年左右，向項目派出萬科人的細部檢查小組，是萬科通常的做法。該小組負責對工程的施工質(zhì)量進行全面、全方位的檢查和監(jiān)理，將發(fā)現(xiàn)的問題報施工單位和地產(chǎn)公司，并跟蹤督促他們整改。細部檢查通常都要持續(xù)1—2個月，細部檢查結(jié)束以后還要進行一輪更嚴格、更仔細的接管驗收。

4 以客戶為中心的服務體系

“尊重客戶，以客戶為中心”，對于萬科物業(yè)而言，不僅是一句口號，更是實實在在的行動。因為在它的背后，有一套完整的客戶服務系統(tǒng)在支撐著它的運作。

首先，它意味著萬科人與業(yè)主之間暢通的信息溝通渠道。在萬科物業(yè)管理的任何一個小區(qū)里，業(yè)主都可以通過24小時值班熱線電話、網(wǎng)絡、意見箱，或是直接找客戶服務主管表達他的意見和想法；同時萬科人也會通過業(yè)主訪談“業(yè)主顧問團”業(yè)務回訪等形式主動去了解客戶真實的想法。

其次，它意味著對業(yè)主正當權益的理解和尊重。每個季度，萬科物業(yè)都會將季度服務報告向全體小區(qū)業(yè)主張貼公布，接受他們的監(jiān)督；年底，萬科物業(yè)還會向業(yè)委會提交一份年度物業(yè)管理服務總結(jié)報告。除了每個季度各個管理部自行實施的客戶滿意度調(diào)查以外，每年萬科物業(yè)都會委托外部專業(yè)公司做一次滿意度調(diào)查，以獲得一個比較客觀公正的結(jié)果。在制度上，萬科人通過規(guī)定并嚴格實施?！笆讍栘熑沃啤焙汀翱蛻敉对V處理流程”等措施保證客戶的投訴能夠及時、有效地得到傳遞、處理并回復（通常萬科人要求所有的客戶投訴在4小時內(nèi)最少應該有原則性的回復）。

再次，萬科人的客戶服務體系還要能夠有效地滿足業(yè)主的個性化服務需求。作為業(yè)主，他們對物業(yè)管理的基本需求一定是共同的:比如社區(qū)的安全、美觀、清潔等。作為服務的提供者來說，對所有業(yè)主共同關心的基礎服務，萬科人必須不打任何折扣地提供到位的、規(guī)范的服務。除此之外，萬科人還需要了解他們個性化的、差異化的服務需求,通過提供“個性化服務”來讓他們獲得滿意的服務感受。同時，這對于物業(yè)公司也是一個新的利潤增長點。以上海公司去年的“同心圓系列活動”為例，萬科人推出“四點半學?！苯獬四贻p父母對孩子放學后無人照料的擔憂；推出“溫馨夕陽紅”解決了單身老人的部分生活困難；推出“花園無憂”滿足了人們對美好大自然的追求。

5 關 注 細 節(jié)

管理學上有一個很經(jīng)典的理論：“魔鬼就躲藏在細節(jié)當中”，物業(yè)管理也是一樣?，F(xiàn)在，物業(yè)管理企業(yè)在管理模式和內(nèi)容上基本都是“大同小異”的，最能反映企業(yè)管理水平高低的，恰恰就是對細節(jié)的處理。

得益于公司領導的身體力行和大力倡導，萬科物業(yè)對于細節(jié)問題的關注一直保持著近乎于“挑剔”的認真。比如在萬科管理的小區(qū)里，根本聽不到經(jīng)常會有的那種窖井蓋被車輪壓過發(fā)出的“咣當咣當”的噪音，細心觀察，會發(fā)現(xiàn)所有窨井蓋的四周都被用木塞子固定住了，這些木塞子都是萬科人的員工自己動手拿木材削出來的，而且萬科人的員工還會定期地檢查是否有遺失或松動的現(xiàn)象。又比如：萬科人的保安崗亭里很早就配備了打氣筒以方便業(yè)主應急使用，如果現(xiàn)在去看，會發(fā)現(xiàn)有些崗亭里還準備了氣針，因為小區(qū)里愛運動的業(yè)主越來越多了，他們經(jīng)常用打氣筒給球打氣，有個氣針，可以節(jié)約好多的力氣和麻煩；還有，萬科人的管理人員去業(yè)主家里拜訪之前，總會記得在口袋里塞上一雙鞋套。

其實這樣的例子還有很多很多，因為萬科物業(yè)的每個員工堅信：關注與客戶有關的每一個細節(jié)，萬科物業(yè)才能更好的進步和成長。

6 社　區(qū)　文　化

高品質(zhì)的社區(qū)離不開社區(qū)文化的建設。一直以來，萬科物業(yè)都在倡導“大社區(qū)文化”,專心致力于社區(qū)文化的建設，在所管項目中已經(jīng)形成了固定的社區(qū)文化模式和一系列傳統(tǒng)文化節(jié)，如元宵節(jié)、植樹節(jié)、藝術節(jié)、敬老節(jié)、音樂節(jié)等；同時，萬科人經(jīng)常還會舉辦一些專題或主體社區(qū)活動，比如深圳公司搞的有10幾個小區(qū)業(yè)主參加的大型業(yè)主運動會；又比如今年上海公司耗資二十萬，歷時一個月舉辦的以“城市花園十周年”為主題的大型系列社區(qū)文化活動，為廣大業(yè)主奉獻了一道包括文化晚會、煙火表演、攝影展、商業(yè)廟會、網(wǎng)球培訓，足球友誼賽在內(nèi)的“文化大餐”。

在以往經(jīng)驗基礎上，集團總部對社區(qū)文化活動進行了必要的整合和指導，希望充分發(fā)揮萬科集團的全國性優(yōu)勢，建設具有萬科特色的社區(qū)文化。作為這一思想的首次成功實踐，萬科物業(yè)圍繞“家　家庭　家園”的主題，萬科物業(yè)在深圳、上海北京天津、沈陽等10多個城市50個服務小區(qū)同時舉辦了“首屆萬科社區(qū)HAPPY家庭節(jié)”，受到了熱烈的歡迎。這更讓萬科人意識到：社區(qū)文化建設離不開廣大小區(qū)業(yè)主的積極參與。萬科人將在傳統(tǒng)社區(qū)文化的基礎上，改變以往舉辦“大型娛樂活動”為主的社區(qū)文化促進方式，轉(zhuǎn)向引導和協(xié)助業(yè)戶建立各類自娛自樂的組織，如俱樂部、沙龍等。并以他們?yōu)榛A，帶動不同年齡、不同層次的業(yè)戶參與社區(qū)文化建設，同時考慮在管理項目之間，管理項目與周邊樓盤進行交流，相互提升活動質(zhì)量。

7 創(chuàng) 新 機 制

做行業(yè)的領跑者是萬科物業(yè)執(zhí)著的目標，萬科人的管理規(guī)模不及其他一些企業(yè)，這是個不爭的事實，但領跑不是僅指規(guī)模，萬科人更想在思維、機制、服務方面做行業(yè)的領跑者，對此萬科人充滿信心。因為萬科人勇于挑戰(zhàn)自我，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新機制的建設是萬科物業(yè)一直非常強調(diào)和重視的。這是得益于這種內(nèi)在的發(fā)展動力，從“業(yè)主自治共管”、“酒店式管理”、“無人化管理”、到現(xiàn)在的“個性化服務”，萬科人不斷有新的管理模式出現(xiàn)；從“集約化經(jīng)營”“區(qū)域化管理”到“跨地域管理”，萬科人不斷地優(yōu)化萬科人的管理流程。從成立首家業(yè)主委員會，首家通過ISO9000體系國際認證,到首次實行服務報告制度，萬科人的這些嘗試現(xiàn)在都已經(jīng)在業(yè)內(nèi)廣為推廣實施；從上海的“同心圓服務計劃”到深圳的“鄰里守望活動”，萬科人的每次業(yè)務創(chuàng)新都得到了社會各界的廣泛認可。

8 集團內(nèi)部的資源共享

萬科物業(yè)總部在深圳，是一家全國性的公司。由于各種原因，各地公司在總體管理能力和水平上自然會存在一定的差距。為了縮小這種差距,就必須將個別公司、個別項目的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槿f科物業(yè)的整體優(yōu)勢。單獨成立集團物業(yè)管理部,就是非常成功的一次探索。首先，它在制度上和組織架構上確立了一個強有力的管理核心；其次，通過這個大平臺，實現(xiàn)了集團內(nèi)部在資金、人力、信息、技術等資源的共享和合理流動，確保管理資源最有效和最大限度的利用。再次，它可以通過專題調(diào)研，制定統(tǒng)一的業(yè)務操作流程指引，要求和督促各地公司嚴格貫徹實施，從而完成對各地公司的業(yè)務整合。

另外，為推進資源共享，萬科人還在兩個方面積極開展工作。一方面是建立業(yè)務交流機制:各地公司能以開放的心態(tài)，“請進來走出去”，互相取長補短。比如兄弟公司問的參觀考察、兩地公司人員對等交流、委托崗位培養(yǎng)、實習培訓、合作課題研究等。另一方面是二級單位的專業(yè)整合，比如萬科上海公司就在去年完成了對安全、清潔、維修養(yǎng)護三大業(yè)務塊的專業(yè)整合工作。

9 主副業(yè)經(jīng)營并舉

物業(yè)管理服務是萬科物業(yè)的主營業(yè)務，是萬科物業(yè)的立身之本。十幾年來主營業(yè)務的順利開展，維持了萬科物業(yè)正常的業(yè)務運作，為萬科人贏得了眾多微笑的客戶，奠定了今天萬科物業(yè)在業(yè)內(nèi)的地位。但是，物業(yè)管理是個微利行業(yè)，不準外接項目的政策又限制了萬科人向規(guī)模要效益，要想在競爭中求發(fā)展，萬科人只能靠拓展副營業(yè)務，來支持公司發(fā)展與管理能力的提升。

依托主營業(yè)務積累的品牌效應和客戶資源，圍繞物業(yè)管理服務這個中心，萬科人通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸開發(fā)副營業(yè)務，萬科主要涉及了前期物業(yè)介入、房屋中介代理服務、物業(yè)管理業(yè)務咨詢、顧問培訓服務、物業(yè)智能化設計、汽車美容等項目。多元化經(jīng)營取得了明顯的經(jīng)濟效益，副營業(yè)務良好的“造血補血”功能反過來有力地支持了主營業(yè)務的發(fā)展。