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書籍名稱：《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》 閱讀周期：2018年11月，零散、間隔閱讀 筆記作者：tw 就我自己而言，從來沒有自視為“米粉”。但是近兩年來，陸續(xù)購入了不少小米的產(chǎn)品，如：手機、空氣凈化器、插排、臺燈、電視盒子、充電寶、攝像頭等，也算是為小米過千億的營收做出了不少的貢獻。前面這些購物經(jīng)歷，多發(fā)生在線上。最近，先后幾次造訪小米在寶安機場和萬象天地的線下店，幾乎每次都是人頭攢動，不知不覺，小米這個頗具互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌，居然也有了濃濃的傳統(tǒng)大賣場的氣息，也是有趣。 圖.小米模式的概覽圖 圖.小米生態(tài)鏈部分產(chǎn)品 回到《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》這本書，應(yīng)該是我看到的最好的關(guān)于小米模式的系統(tǒng)解讀。雖然受限于官方的立場，很多事情未必講得那么透徹，但仍不失為理解小米公司和小米模式的推薦讀物。 以下，輯錄這一個月閱讀此書時零散寫下的文字，夾敘夾議，作備忘、供參考： 序一 小米，就是要做中國制造業(yè)的鲇魚 - 小米模式的核心：品質(zhì)、效率、性價比、資本聯(lián)結(jié)、自有渠道。 - 小米成功的路徑：從智能手機單點突破，以后每一個新產(chǎn)品都做成品類的標(biāo)桿（性價比維度），比如空氣凈化器、插線板、平衡車、床墊、充電寶、電池等......這樣一個接一個拿下品類，形成了一個龐大的小米生態(tài)圈。雷軍此處提到的一個觀點非常有趣，那就是“主動維持的低毛利”，并認(rèn)為這樣能夠倒逼企業(yè)不斷強化核心競爭力，避免變得平庸。于此同時，保持在這個價格帶內(nèi)最高的品質(zhì)，幾乎就鎖定了消費者的選擇。小米模式，其實是升級后的“優(yōu)衣庫模式”、“沃爾瑪模式”，卻也是其它企業(yè)很難做出的選擇----這是一種更加“為難自己”的經(jīng)營模式，也是雷軍所說的“與消費者做朋友”的核心 序二 用真金白銀和血汗換來的戰(zhàn)地筆記 - 略 上篇 生態(tài)篇 第一章 搶跑IoT - 小米生態(tài)鏈的組織和管理模式。一方面，給生態(tài)鏈企業(yè)最大的自由度；另一方面，在生態(tài)鏈平臺上整合小米的人才、資源和資本等，來為生態(tài)鏈企業(yè)賦能（這當(dāng)中設(shè)置小米老員工的做法尤其值得借鑒）。具體而言，矩陣式的管理方式，最大限度利用了平臺上專業(yè)人才的經(jīng)驗與能力，有點像一個咨詢公司，為相關(guān)企業(yè)提供專業(yè)的服務(wù)，并對接豐富的資源，完全的問題導(dǎo)向。如此，直到相關(guān)企業(yè)自己的組織架構(gòu)和管理能力成熟，再逐步弱化平臺的作用。此外，不論是小米，還是生態(tài)鏈企業(yè)，“合伙人文化”是核心中的核心，每個人背靠背的負(fù)責(zé)自己的領(lǐng)域，相信各自都能拿下自己的領(lǐng)域 - 小米就是一個航空母艦，在它的支持下，依靠生態(tài)鏈企業(yè)組成一個龐大的艦隊，既從平臺獲取資源（品牌、渠道、ID/產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈、資本/金融、管理等），又能反哺平臺（資本增值、產(chǎn)品矩陣、用戶場景、品牌增值、想象空間等）。在航母/艦隊之外，也可以從“竹林生態(tài)”的角度來解讀。作為小米平臺與生態(tài)鏈企業(yè)的連接器，整個小米生態(tài)鏈團隊的運作機制是非常值得學(xué)習(xí)的 第二章竹林效應(yīng) - 兄弟文化與生態(tài)鏈企業(yè)之間的協(xié)同。對于生態(tài)鏈企業(yè)而言，因為小米平臺這個大節(jié)點存在的緣故，相互之間多了更多的合作可能性，形成了一種“兄弟相互幫襯”的合作文化。但合作的同時，小米生態(tài)也保持了“微妙競爭”的氛圍，簡單來說就是不設(shè)定“地盤”，有能者得知。通過鼓勵這種內(nèi)部的競爭，來降低生態(tài)在面對外部競爭時的脆弱性。 第三章奔跑中的思考 - 軍事理論在商業(yè)中的應(yīng)用，復(fù)盤二戰(zhàn)、海灣戰(zhàn)爭等經(jīng)典戰(zhàn)役，總結(jié)軍事理論與方法
- 速度與先鋒性：對于小米而言，使用了“頂尖人才+基礎(chǔ)供應(yīng)鏈+龐大資本+互聯(lián)網(wǎng)模式+生態(tài)鏈模式”，創(chuàng)造了驚人的發(fā)展速度，快速借助手機的單點突破，形成了平臺優(yōu)勢和先鋒勢能，這是后面所有故事的基礎(chǔ)。在激烈競爭的領(lǐng)域，如果沒有這種速度，那么任何規(guī)劃都是無法落地的。對比同時期的樂視、酷派、聯(lián)想、中興、魅族、一加、錘子等等，小米的成功除了高級的模式，就是極致的速度，這使他跳出了傳統(tǒng)的競爭范式，上升到了“平流層”。 - 效率就是去除一切不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息流/資金流/物流在用戶和廠商之間的直通直連。小米模式是對戴爾模式的升級，借助新的技術(shù)手段和基礎(chǔ)設(shè)施，“排除了中間商”，提升了整個體系的效率，從而節(jié)約下來的成本又可以體現(xiàn)到更低的成本與價格上。 - 刻意維持低毛利：只盯著利潤會讓企業(yè)視野變窄，并且降低整個機體的敏銳性和強健性，一旦外部環(huán)境變化，很多問題就會一下子爆發(fā)出來。相反，可以維持低毛利，刻意倒逼整個機體的持續(xù)自查與提升，這樣能夠賺更為長久與持續(xù)的錢。（e.g.小靈通與山寨機的高利潤，使大量手機廠商錯失了智能手機的巨大風(fēng)口） - 關(guān)于人才和組織，有這么幾點：
- 外部的追捧與黑攻，其實都是“噪音”，其中有價值的信息可以吸收、采納，但更重要的是，讓組織內(nèi)的每個個體清楚模式的本質(zhì)，不會被外界的聲音導(dǎo)致內(nèi)心的動搖，甚至使得行動發(fā)生變形。有時候，時間會說明一切，但只有內(nèi)心堅定者，才能站在時間的一邊 - 競爭的維度：團隊、品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等。企業(yè)的一切，都應(yīng)該從這些關(guān)鍵維度出發(fā)，進行設(shè)計與迭代，就像人的身體素質(zhì)指標(biāo)一樣 - “企業(yè)是提升社會效率的組織”---但是效率又分為整體效率和局部效率，需要在不同的管理/業(yè)務(wù)界面進行規(guī)劃與推進 第四章自動生成的未來 - 生態(tài)鏈的模式，一榮俱榮、一損俱損。小米用價值觀和強品控模式，來去防止因連續(xù)質(zhì)量事件導(dǎo)致的整個平臺和生態(tài)的崩盤。我覺得，只要現(xiàn)在的核心管理層依然有強控制力，并且不會屈服于資本市場提前兌現(xiàn)未來的沖動，小米的生態(tài)鏈?zhǔn)强梢跃S系下去的。但是，值得注意的是，歷史上也有很多類似的生態(tài)鏈，但是最終都是消亡掉了。這個也是企業(yè)發(fā)展、停滯、衰老，所必經(jīng)的過程吧 - 戰(zhàn)略就是連點成線、織線成網(wǎng)。小米手機就是最初的點，它是其后小米自有以及周邊生態(tài)鏈的起點與基石。但是，每一種模式，它的紅利期也就是3-5年，小米手機抓住的智能手機紅利期也即將到頂，索性它提前布局了后續(xù)的紅利點：移動互聯(lián)網(wǎng)廣告與增值業(yè)務(wù)、3C/多品類電商+實體零售、智能硬件與物聯(lián)網(wǎng)、生態(tài)鏈與投資業(yè)務(wù)等 - 從我的理解，小米的戰(zhàn)略是搭建在對互聯(lián)網(wǎng)（免費+長尾+共享）/智能硬件（高性價比精品+多品類聯(lián)動互補+數(shù)據(jù)中臺與物聯(lián)網(wǎng)）/電子商務(wù)（品類單品killer+前店后廠的產(chǎn)銷模式+線上線下的全場景覆蓋+流量效率/店面坪效）的本質(zhì)理解之上的。此外，年度的滾動戰(zhàn)略似乎是比較適合告訴發(fā)展行業(yè)的，但年度滾動一個要有全局/終局意識，二個要真的是動態(tài)滾動、迭代的。戰(zhàn)略的制定上，自上而下（總部參謀）+自下而上（前線反饋），有一個很強的去證明/證偽戰(zhàn)略并對其進行調(diào)整的機制和文化，才不會受制于所謂的“戰(zhàn)略剛性”------戰(zhàn)略制定過程形式大于實質(zhì)，切一旦高層拍板后就難以更改，最終組織內(nèi)各模塊從局部最優(yōu)的角度去exploit戰(zhàn)略，把組織帶向戰(zhàn)略最初想要避免的方向。另外，戰(zhàn)略一定要求大/托大，“產(chǎn)品型公司十億美金，平臺型公司百億美金，生態(tài)型公司千億美金”，視野夠?qū)挕⒏窬謮蚋?，才能不偏安一隅，不斷保持組織和業(yè)務(wù)的延展性，有更大概率捕捉新的機會，即所謂的第二動能。這里，當(dāng)然有賭的成分，畢竟生意的本質(zhì)中就有不確定與冒險的因素在。小米生態(tài)鏈里投資77家覆蓋各品類的公司，以及投并和順為的portfolio，未必每家都能成，但是對未來必要的賭注 下篇 產(chǎn)品篇 第一章 做產(chǎn)品，摸準(zhǔn)時代的脈搏 - 從需求側(cè)看，以4億城市中產(chǎn)為核心的新消費主體在加速成型；從供給側(cè)看，多數(shù)廠商卻待在自己的舒適區(qū)內(nèi)，拒絕產(chǎn)品升級帶來的陣痛，以至于形成一個個小散亂弱的“螞蟻市場”，根本無法抗拒新的競爭者。小米扮演的就是這個角色，除了自營的手機、電視、路由器之外，用品牌/渠道/資本帶動生態(tài)鏈企業(yè)進入“螞蟻市場”，以極為明顯的產(chǎn)品/定價蠶食原有的市場。這是小米進攻的核心底氣，也是促成行業(yè)升級的“鯰魚效應(yīng)” 第二章 精準(zhǔn)產(chǎn)品定義 - 蠻有意思的事實：守正才能出奇。小米的很多產(chǎn)品，競爭對手是抄不來的，因為整個研發(fā)專利/工藝是硬啃下來的，而且這個過程中還有專利的保護，所以可以保證其產(chǎn)品領(lǐng)先同行不止一個身位，而且還在以低價格和二代產(chǎn)品持續(xù)擴大護城河。 - 所以關(guān)于做流行的產(chǎn)品，核心邏輯：聚焦80%用戶的80%的剛需，倒推過來把成本/定價降低。過程中，去借鑒、改善已有的標(biāo)桿產(chǎn)品。只要產(chǎn)品好，解決80-80的問題，那就可以穿行大眾、小眾；國內(nèi)、海外。 - 其實有一些壟斷的風(fēng)險，短期固然可以促成產(chǎn)業(yè)的升級，但長期看，這種對極致效率的單體追求，可能會拉崩整個行業(yè)。 - 做顧問時，參與某民營企業(yè)的咨詢項目，客戶董事長最喜歡說的就是：“貼地飛行的價格，讓競爭對手沒有還手空間，這就是我們的核心競爭力”。這個其實也是小米模式中的核心，用產(chǎn)品-價格的最優(yōu)解，把競爭對手的空間堵死，也就是所謂的“凈空”，然后再通過（軟硬件和數(shù)據(jù)的）產(chǎn)品矩陣，形成自己的一個商業(yè)循環(huán)。從這個模式上看二級市場的小米，還是有一定想象空間因為這種定價策略其實是把企業(yè)的利潤暫時放在了消費者一邊，未來是可以拿回來一部分的。 第三章 追求設(shè)計的最優(yōu)解 - 有一句話蠻觸動我的：“當(dāng)我們進入這個領(lǐng)域，去拆解市面上的產(chǎn)品的時候，會發(fā)現(xiàn)過去的廠商面對一些有益于用戶、但是卻需要攻克的難點，是那么的不用心”。穩(wěn)重提及了很多的案例，都是小米系產(chǎn)品在設(shè)計環(huán)節(jié)回歸本源，去做出的改進，這就是畫龍點睛的東西，可能一個產(chǎn)品的基礎(chǔ)形態(tài)與功能80%是重合的，但是這用心做出來的20%，就是高爆款率的核心原因。設(shè)計這個東西，是非常重要的，它連接了供需雙方，同時要兼顧技術(shù)、美學(xué)、實用、工藝、成本等，它需要有一些basic principles，這樣就能夠把基因注入到不同的產(chǎn)品線，保持整個體系的風(fēng)格化 第四章 關(guān)乎品質(zhì)，決不妥協(xié) - 很有趣，通過設(shè)置比消費者、供應(yīng)商、競爭對手更加苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，是可以把產(chǎn)品做到極致，也可以將團隊鍛煉到極致。文中提到：“傳統(tǒng)制造業(yè)在舒適區(qū)（以行規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)）里已經(jīng)生存了三十年，沒有動力去持續(xù)逼近制造技術(shù)進步帶來的新的極限”---這種情況下，小米的價值就非常獨特了，起到了很好的鯰魚效應(yīng)，當(dāng)然，也讓自己在看似擁擠的行業(yè)，生生創(chuàng)造出新的藍海，而且還能獨占挺長時間。 - 挺有意思的，消費者其實在掌握越來越多的權(quán)力，尤其是媒介和社區(qū)快速發(fā)展的情況下，這種信息不對稱會被加速消滅。特別地，在消費者陣營里，有著很多的極客類消費者，他們會吹毛求疵、用更高的標(biāo)準(zhǔn)來要求產(chǎn)品。多數(shù)企業(yè)，選擇回避或者對抗，但更主動擁抱，似乎是一個更好的策略。 - 凡事理解本質(zhì)，然后用機制鎖定肯綮，自然就事半功倍地解決問題。以小米的內(nèi)測機制為例，縮小范圍/精準(zhǔn)邀請、適當(dāng)收費/返還激勵等，都是讓那些真正愿意和能夠提出有效建議的人留在內(nèi)測圈里，用樣本的精度來確保測試的效果。 - “硬件領(lǐng)域......所有人都能做出樣品，但不是所有人都能做出產(chǎn)品”---小米生態(tài)鏈的平臺賦能，可以通過補位、協(xié)同的方式，幫助作為初創(chuàng)團隊的生態(tài)鏈伙伴跨越初始的鴻溝，并且避免在充滿風(fēng)險點的供應(yīng)鏈上踩坑。僅這一點，就能夠讓生態(tài)鏈企業(yè)超過絕大多數(shù)的競爭對手。 后記 附錄 |
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