早期，馮侖寫的同名文章借鑒了美軍特種部隊建制經(jīng)驗，描繪了企業(yè)在不確定的環(huán)境中有效的組織模式。這篇文章給了任正非極大啟發(fā)，提出了廣為流傳的“讓聽得見炮聲的人來決策”這句話。時隔多年，馮先生當(dāng)年闡述的組織模式已在領(lǐng)先企業(yè)中得到實踐和驗證，并成燎燃之勢！

王少春||撰稿

一、企業(yè)進入VUCA時代

以互聯(lián)網(wǎng)為核心的數(shù)字化技術(shù)的突飛猛進及其應(yīng)用為其它領(lǐng)域的變革與創(chuàng)新提供了堅實的基礎(chǔ)。首先是快速提升了企業(yè)生產(chǎn)力，物質(zhì)極大豐富，智能化生產(chǎn)成為現(xiàn)實。同時消費者與企業(yè)之間及消費者與消費者之間的交互變得越來越便捷，消費者擁有了至高無上的主權(quán)，企業(yè)精準(zhǔn)識別消費者需求成為可能，消費者個性化需求逐漸興起并不斷發(fā)生變化。另外，利用數(shù)字化技術(shù)進行創(chuàng)新，不斷地有初創(chuàng)企業(yè)和跨界企業(yè)采用新的商業(yè)模式“顛覆”傳統(tǒng)行業(yè)。

綜上所述，企業(yè)所處的環(huán)境與以往大不相同，進入VUCA時代，即動蕩（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）和模糊（Ambiguous）。“動蕩”指變化是常態(tài)，變化的性質(zhì)、速度和幅度都不可預(yù)測；“不確定”指難以預(yù)測，難以以過往的經(jīng)驗去預(yù)測未來，商業(yè)預(yù)測和決策變得異常困難；“復(fù)雜”指導(dǎo)致某件事情發(fā)生的原因是多樣的，各種因素交織在一起；“模糊”指無法準(zhǔn)確定義風(fēng)險與機會，難以識別某件事情發(fā)生的意義和造成的結(jié)果。

VUCA時代，企業(yè)呈現(xiàn)出“非線性運行”的特征。所謂“線性運行”，是指輸出結(jié)果與輸入條件成正比。比如，你在銀行存100元，每年你能獲得5%的回報；如果你將投入的數(shù)額翻倍，則收益也從5元變成10元。人類大腦對“線性運行”模式比較熟悉，而對“非線性運行”模式感到不舒服。人類無法提前獲取影響最終結(jié)果的重要因素，更無法確定這些因素和結(jié)果之間的關(guān)系。當(dāng)我們把錢投入充滿風(fēng)險的股票市場，就等于將自己置入“非線性運行”的無規(guī)則之中。在這里，一條新聞報道或一個交易員欺詐行為，就可能導(dǎo)致一只股票暴漲、暴跌或持平。

二、科層制組織的困境

商業(yè)長河中，馬庫斯·韋伯定義的科層制無疑是一個偉大的發(fā)明。在工業(yè)經(jīng)濟時代，科層制組織幾乎就是組織的同義詞。如下圖所示，組織結(jié)構(gòu)呈“正三角形”。

縱向上，等級制度嚴明，層級越高權(quán)力越大。橫向上，按照分工理論劃分為不同的專業(yè)部門，專門負責(zé)一個領(lǐng)域。高層管理者位于塔尖，中層管理者位于中間，而一線員工則位于塔底。低層級受到高層級的控制和監(jiān)督。高層管理者基于歷史經(jīng)驗及自下而上、層層匯報上來的信息，預(yù)設(shè)企業(yè)總體發(fā)展方向、任務(wù)和工作。然后不同層級管理者對這些任務(wù)和工作進行拆解，并安排相應(yīng)部門或者員工負責(zé)執(zhí)行。一線員工不須要思考，不須要理解事情為什么這么做，或者事情怎么會是這樣，只要按照上級指示負責(zé)執(zhí)行即可。信息是高度不透明的，只有高層管理者才清楚所有的要素是如何拼接起來的。

這種組織屬于“推動型組織”，動力來自于最高管理層，權(quán)力放在總部。一線員工及基層管理者的身份是“職業(yè)人”，不擁有權(quán)力，不承擔(dān)經(jīng)營失敗的風(fēng)險，也不能在經(jīng)營成功后分享巨大的收益。通常會產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部博弈、分薪分資源、聽命于“領(lǐng)導(dǎo)”、為企業(yè)被動干活、流程以內(nèi)部為中心、內(nèi)部員工感受不到市場壓力等問題，而為客戶創(chuàng)造價值的整體目標(biāo)卻被忽視。

在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)處在“線性運行”狀態(tài)中，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，影響企業(yè)運行因素可預(yù)測。根據(jù)經(jīng)驗，少數(shù)高層管理者能夠預(yù)先決策正確的方向。雖然科層制壓制了員工個人的激情和創(chuàng)新，但這樣的組織管理模式仍然是有效的，是企業(yè)獲得效率的最佳載體。

我們已經(jīng)走進VUCA時代，市場變幻莫測，企業(yè)不再處于“線性運行”狀態(tài)中，而呈現(xiàn)出“非線性運行”的特征，運行環(huán)境充滿不確定性，少數(shù)高層管理者不能再以以往的經(jīng)驗來提前規(guī)劃正確的方向。此時，做正確的事比正確地做事更為重要。方向錯了，做事的效率再高又有何用？而做正確的事的核心是對環(huán)境的敏銳感知與迅速反應(yīng)。然而，科層制組織模式下，大部分一線員工及基層管理者是執(zhí)行者，少數(shù)高層管理者才是決策者。面對市場，對環(huán)境具有直接感知的是一線員工，但他們卻沒有決策與行動權(quán)。高層管理者則忙于各種類別的管理會議，無法真切感知外部環(huán)境的冷暖。當(dāng)信息從一線層層上報的過程中，由于利益與公司政治的因素，信息往往被打折與曲解，高層管理者基于這樣的信息所做的決策就不可避免失誤與偏頗。決策后的信息又按照這個層級，由上往下傳遞，傳遞過程中又難免有信息遺失。同時整個決策及執(zhí)行周期花費較長時間，不能及時響應(yīng)市場需求。這樣導(dǎo)致的結(jié)果，大家可想而知。

VUCA時代，企業(yè)環(huán)境充滿不確定性，市場機會碎片化且稍縱即逝，企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和新的管理方法。

三、未來的組織

萬通的馮侖在06年的文章《未來的組織》中寫道：組織變革效率最高的是軍隊，它是在變動環(huán)境下的對抗性博弈。軍事組織的變革是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)。原美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官、美軍駐阿富汗最高指揮官在大作《賦能》（原名:Team of Teams）中介紹，03年在伊拉克，規(guī)模龐大、裝備精良、經(jīng)驗豐富并受紀(jì)律約束的全球最為精銳的反恐部隊卻輸給了一群看似落后的“基地”組織。“基地”組織具有網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、沒有標(biāo)準(zhǔn)的上下級關(guān)系、沒有標(biāo)準(zhǔn)的行動模式，卻能依據(jù)外部環(huán)境變化迅速重新組合。反恐部隊實際面臨的環(huán)境充滿不確定性，與受訓(xùn)及制定計劃時所設(shè)想的環(huán)境有著根本性差別。反恐部隊在數(shù)次失利后進行反思并在戰(zhàn)斗中進行徹底的變革，最終贏得了勝利。

變革前，前線的戰(zhàn)士指揮不了炮兵，要報告總部請求支援，總部下命令炮兵才開炸。變革后，前線三人一組，一名情報專家，主要負責(zé)收集敵方信息、天氣信息、地形信息等。一名爆破專家，信息專家把信息傳遞給爆破專家，爆破專家計算從哪打好，從空中，從海上，還是從地面進攻，哪個最經(jīng)濟，哪個效果最好，用多少炸彈，以實現(xiàn)精準(zhǔn)打擊。一名戰(zhàn)斗專家，負責(zé)保護情報專家和爆破專家。發(fā)現(xiàn)敵方目標(biāo)后，爆破專家用通信呼喚炮火，后方的飛機就開炸，炮兵就開打，最終完全消減敵人。過去的戰(zhàn)爭，30%的錢用來找目標(biāo)，70%的錢用來摧毀目標(biāo)，大量時間耗費在前線與后臺之間的溝通協(xié)調(diào)上。而在新的戰(zhàn)爭中，70%的錢用來找目標(biāo)，前線直接調(diào)用后臺資源，只用30%的錢來摧毀目標(biāo)。

馮先生闡述的組織其實就是平臺型組織。VUCA時代，企業(yè)主要的資源應(yīng)該用在找目標(biāo)、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。這需要平臺型組織。平臺型組織中擁有數(shù)量眾多的前線小團隊，它們是由跨職能部門人員組成的全能型團隊。小團隊具有溝通無界限、思維步調(diào)一致、相互信任、相互協(xié)作、勇于創(chuàng)新、輕而靈活、更能彰顯個人價值等優(yōu)點。只要讓他們擁有權(quán)力，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益，在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”的統(tǒng)一，小團隊就會充分釋放自己的潛能，去前方發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會，再迅速向后方平臺部門請求支持，平臺部門就會及時提供強大火力，用現(xiàn)代化手段實施“精準(zhǔn)打擊”。平臺部門（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)組織）建立標(biāo)準(zhǔn)且簡潔易用的界面，使每個職能模塊化，形成資源池，為前線小團隊提供資源和服務(wù)。通常，后臺職能部門掌握資源和權(quán)力，容易滋生官僚作風(fēng)。搭便車、混日子的人越來越多，占著位子不作為、不創(chuàng)造價值的人也越來越多。平臺型組織中，平臺部門以支持前線為中心，由原來的監(jiān)管部門轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)部門，前線小團隊成為平臺部門的客戶，小團隊不需要的，就是多余的。按需要多少支持來設(shè)置平臺部門的組織，提高平臺業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

這種組織屬于“拉動型組織”，組織結(jié)構(gòu)呈“倒三角形”，動力來自于最頂端的客戶，員工聽命于客戶。內(nèi)部權(quán)力放在與客戶直接交互的前線小團隊，“聽得見炮聲的人”才具備指揮權(quán)。企業(yè)內(nèi)部形成了掙薪掙資源、為自己干活、一切以客戶為中心，全體員工重視為客戶創(chuàng)造價值的良好氛圍。

四、未來已來

1、韓都衣舍以“小組制”為核心的運營模式

韓都衣舍成立于2008年，定位是基于互聯(lián)網(wǎng)的多品牌時裝運營集團。公司將傳統(tǒng)服裝企業(yè)中的設(shè)計部門、視覺部門、采購部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計、導(dǎo)購頁面制作及貨品管理三個非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負責(zé)。在前端有300個左右的產(chǎn)品小組，每個產(chǎn)品小組通常由2~3名成員組成，包括：設(shè)計師（選款師）、頁面制作專員、貨品管理專員。小組制通過打破部門墻，提高內(nèi)部的溝通效率。

小組制源于創(chuàng)始團隊一個樸素的想法：讓每個人都能把自己的潛力發(fā)揮出來。因此給予產(chǎn)品小組充分授權(quán)，明確規(guī)定：

①責(zé)任，每個小組有銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率要求，這是責(zé)任。

②權(quán)利，上市的款式、顏色和尺碼及小數(shù)價格均由小組決定。

③利益，獎金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。小組內(nèi)的利潤、獎金不是由公司來決定的，是自己干出來的。

小組制培養(yǎng)了小組成員的老板意識，明確“責(zé)權(quán)利”，提高了末端決策的能力。

平臺上公共服務(wù)部門負責(zé)供應(yīng)鏈、IT、倉儲、客服等這些標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，為產(chǎn)品小組賦能。公共服務(wù)部門的動力來自于產(chǎn)品小組的督促和投訴，公司有專門的部門負責(zé)接受投訴和仲裁。產(chǎn)品小組為了自身的利益不怕得罪人，因為你侵犯我的利益，我就會得罪你。

打造時尚品牌孵化平臺是韓都衣舍的基本戰(zhàn)略。公司鼓勵產(chǎn)品小組創(chuàng)立自己的品牌，小組制+平臺化可復(fù)制運營模式保障新品牌能夠低成本創(chuàng)新與試錯。公司品牌數(shù)量逐年增加，至今創(chuàng)立了100多個品牌，抓住了市場機會，滿足了不同細分市場的時裝需求。公司每天對小組業(yè)績進行排名，各小組爭相向上，成為企業(yè)創(chuàng)新的“永動機”，就像一個個強力運轉(zhuǎn)的發(fā)動機，拉動著整個韓都衣舍的高速成長。

2、華為以“鐵三角”為核心的運營模式

2004年華為蘇丹代表處在蘇丹電信項目里首次提出了“鐵三角”的說法，到2007年的時候，鐵三角運營模式（如下圖所示）已經(jīng)基本成熟，開始在全球推廣。受到《未來的組織》這篇文章的極大啟發(fā)，任正非在2009年初提出了廣為流傳的“讓聽得見炮聲的人來決策”這句話，加速了“鐵三角”運營模式的推廣。

項目“鐵三角”是以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家（SR）、交付專家（FR）等精英為核心構(gòu)建而成的聚焦于客戶需求的一線作戰(zhàn)單元，被賦予相應(yīng)的權(quán)限，可以調(diào)動需要的資源，同時是獨立核算單位，為利潤負責(zé)，經(jīng)營結(jié)果關(guān)系到團隊成員的個人收入和職務(wù)升降。這種“權(quán)責(zé)利”的統(tǒng)一充分調(diào)動了團隊的積極性和創(chuàng)造性，是保障“鐵三角”戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)，驅(qū)使團隊主動發(fā)現(xiàn)機會、咬住機會并聚焦客戶需求。

系統(tǒng)部鐵三角組織是項目鐵三角的支撐平臺。華為項目鐵三角基于項目設(shè)立，具有任務(wù)性和階段性的特點。而系統(tǒng)部鐵三角組織由銷售業(yè)務(wù)部、解決方案部和交付與服務(wù)部構(gòu)成。其作為服務(wù)客戶的部門而存在，是一個相對穩(wěn)定的職能組織形式，直接支持項目鐵三角的運作。后方機關(guān)的角色由對一線的監(jiān)管部門變成了支持部門，保證了資源的快速和有效配置。代表處代表是“鐵三角”能力提升的第一責(zé)任人，地區(qū)部各專業(yè)部門是“鐵三角”能力提升支撐的責(zé)任主體。

在華為，提倡“背對領(lǐng)導(dǎo)，面對客戶”。華為“鐵三角”基于項目而建，靈活機動，與客戶直接對接，能全面了解并滿足客戶需求，做厚做寬客戶關(guān)系，實現(xiàn)與客戶雙贏的目的。“鐵三角”組織模式有利于打破組織內(nèi)部的部門壁壘，保證團隊內(nèi)部溝通機制的暢通，實現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)。同時，“鐵三角”模式的實施，錘煉了一線隊伍，夯實了一線的能力。

3、海爾以“小微”為核心的運營模式

張瑞敏十分信奉德國哲學(xué)家康德的“人是目的而非工具”這句話，就是讓每個人去自創(chuàng)業(yè)，自創(chuàng)新，創(chuàng)造用戶價值最大化。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，30多年來，海爾不斷創(chuàng)新與變革。從最早的OEC管理，到后來的“人人都是SBU”，再到后來的倒三角組織、自主經(jīng)營體、利益共同體、小微生態(tài)圈......不斷適應(yīng)環(huán)境，不斷自我修正，不斷迭代，讓員工做“自己的CEO”。海爾也因此被外界稱為患有“改革多動癥”。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略可歸納為三化：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。在此戰(zhàn)略下，海爾的組織再次顛覆，轉(zhuǎn)型為并聯(lián)生態(tài)圈的平臺型組織。

傳統(tǒng)制造企業(yè)通常下設(shè)戰(zhàn)略部、企劃部、開發(fā)部、制造部、售后部和市場部。生產(chǎn)邏輯是，研發(fā)后進行制造，制造后進行營銷，這是一個“串聯(lián)”的流程。

2013年開始，海爾開始打造小微生態(tài)圈的組織結(jié)構(gòu)，上面的職能都被打造成不同的小微公司，如下圖所示。產(chǎn)業(yè)平臺上按不同的產(chǎn)品通常會有若干的小微生態(tài)圈。小微生態(tài)圈是一個以用戶小微為核心的多角色的生態(tài)圈，采購、研發(fā)、制造、營銷等“節(jié)點小微”被并聯(lián)在一起，共同面對用戶，創(chuàng)造最佳體驗，滿足用戶需求。用戶小微和節(jié)點小微之間是用對賭契約進行連接的，相當(dāng)于都是項目合伙人。如果項目沒有產(chǎn)生超額利潤，生態(tài)圈里的所有小微都會承受損失，確保所有人都面對市場壓力。

專業(yè)平臺按專業(yè)進行劃分，打造專業(yè)資源池，為節(jié)點小微提供資源和服務(wù)。傳統(tǒng)組織中職能部門掌握資源，擁有權(quán)力。資源使用需要層層審批，不能快速響應(yīng)市場需求，貽誤市場機會。小微生態(tài)圈和專業(yè)平臺之間采用“固定價格+分成”的形式進行合作，小微一旦交互了用戶需求，便可以將資源投入使用，不需層層審批。小微生態(tài)圈可以選擇專業(yè)平臺外部資源或者選擇專業(yè)平臺內(nèi)部不同的資源，導(dǎo)致專業(yè)平臺也存在激烈競爭。

人力、財務(wù)、戰(zhàn)略、IT等部門構(gòu)成大共享平臺，為產(chǎn)業(yè)平臺和專業(yè)平臺提供運作支持。同時，由戰(zhàn)略、人力、財務(wù)、法務(wù)、IT等組成的“三自”機構(gòu)以團隊形式進入產(chǎn)業(yè)平臺，在推動小微生態(tài)圈的經(jīng)營方面發(fā)揮了重大作用。

轉(zhuǎn)型后的海爾不再是一個大型集團公司，而是顛覆成一個可快速聚散內(nèi)外部資源的生態(tài)圈，一個創(chuàng)業(yè)孵化平臺。任何創(chuàng)客（無論是否海爾員工）都可以在這個平臺上創(chuàng)新、孵化、成長，成為自治小微公司，做大、做強。通過“小微”機制激勵每個人都成為創(chuàng)新主體，自下而上為企業(yè)注入活力，自己在市場上發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會，都可成為創(chuàng)客，成為自己的CEO，最大化調(diào)動了員工的主觀能動性。

總體而言，不管是韓都衣舍的“小組制”，華為的“鐵三角”，還是海爾的“小微”，目的都在于把企業(yè)變成平臺型組織，把員工變成為自己打工的創(chuàng)客，組織各種內(nèi)外部的資源，對高度不確定的市場和客戶需求作出快速反應(yīng)。企業(yè)似乎變小了，但似乎又變大了。由于企業(yè)從大變小，創(chuàng)客們就可以擺脫科層制組織的限制，在平臺的支持下將自己創(chuàng)意變成行動，匹配千人千面的用戶需求。

平臺型組織，未來已來！