白睿：組織膽固醇

文|白睿，組織發(fā)展專家，《組織診斷》暢銷書作者，上海交通大學(xué)特聘講師多家企業(yè)長期顧問，聚焦組織發(fā)展和人才發(fā)展。

早在18世紀(jì)人們從膽石中發(fā)現(xiàn)了膽固醇，膽固醇是動物組織細(xì)胞所不可缺少的重要物質(zhì)，它不僅參與形成細(xì)胞膜，而且是合成膽汁酸，維生素D的原料。膽固醇并非是有害物質(zhì)，但是膽固醇水平普遍升高是造成冠心病發(fā)病和死亡迅速增加的主要原因，因此高膽固醇卻要引起大家的防治的意識。

在組織中也有這樣一種“疾病”，本身是組織中必不可少的元素，但是一旦失控，沒有及時(shí)優(yōu)化，企業(yè)生命就會受到嚴(yán)重的威脅。我們稱之為“組織膽固醇（Organization Cholesterol）”

與檢查膽固醇高低有一定的指標(biāo)一樣，組織膽固醇也有一些現(xiàn)象可以說明這個問題。我把組織膽固醇的高低與否定義為四個維度，分別是層級、流程、集權(quán)和制度。因此在一個組織里，如果出現(xiàn)無法移出的層級、毫無效率的流程、阻礙發(fā)展的專制集權(quán)和不曾執(zhí)行的制度時(shí)，那么就可以斷定這個企業(yè)具有較高的組織膽固醇，需要“治療”了。

無法移除的層級

層級是無處不在的，層級之間的博弈也是無處不在的。按傳統(tǒng)的管理模式運(yùn)作，一項(xiàng)工作安排要經(jīng)過以下程序：總裁與副總拿出工作計(jì)劃傳達(dá)給部門總監(jiān)，部門總監(jiān)召開部門會議布置，再由各直線經(jīng)理通知到各個執(zhí)行小組及其他員工。同樣道理來自工作一線的信息反饋也要經(jīng)過相同的路線向上傳遞。層級多是導(dǎo)致管理線過長、管理時(shí)間成本最高的“頑疾”。由于層級多，管理線長，雙向信息在傳遞過程中均較緩慢，且易造成變形或流失，影響決策和管理效能，降低企業(yè)營運(yùn)效率。

如果層級較少，會有一個直接影響是管理幅度較大。在比較具規(guī)模的企業(yè)里，有些部門直接管理一、二百名甚至更多的員工，很多集團(tuán)公司除了直接管理，還有間接管理的人員。這種情況下，如果盲目的“扁平化”，職能部門是很難駕馭如此大的管理跨度，無形中造成工作粗放零亂，因而勢必降低管理的效益和秩序。

層級制管理負(fù)功能中最大的發(fā)展特征是形成了官僚主義，是管理制度的一種弊病, 也是層級制中的管理人員一種普遍毛病。主要有兩點(diǎn)表現(xiàn)。

（1）形式主義

員工行為按照一套嚴(yán)格的規(guī)則和章程來來進(jìn)行。由于過分強(qiáng)調(diào)照章辦事, 使組織成員的行動長期受到規(guī)則的限制, 員工變得墨守成規(guī)，容易令人無法了解和應(yīng)付新的情況和問題, 而變得毫無彈性, 組織的目標(biāo)和效率反而可能因此喪失。員工因循守舊、謹(jǐn)小慎微、眼界狹窄, 缺乏主動性和創(chuàng)造性。

（2）本位主義

層級制組織強(qiáng)調(diào)分工的明確性, 雖然各司其職，但是也會造成彼此協(xié)作上的欠缺, 出現(xiàn)事不關(guān)己, 高高掛起的現(xiàn)象以及形成踢皮球的作風(fēng)。本位主義也是出現(xiàn)利益沖突和溝通障礙，阻礙組織發(fā)展的一個方面。

毫無效率的流程

企業(yè)內(nèi)部都會遇到這樣一個場景：

a.兩周前就申請了，現(xiàn)在仍沒有結(jié)果，到底審沒審批？

b.我申報(bào)跟客戶簽訂合同，結(jié)果沒等到審批，客戶早就找別人簽了。

c.我不了解他們所做的事，為何一直需要我來審批？……

企業(yè)內(nèi)部對這樣的抱怨應(yīng)該不絕于耳。甚至連幾十個人的小企業(yè)申請一件事更是耗時(shí)較長，相關(guān)不相關(guān)的人都要來簽字。主管簽完交給經(jīng)理；經(jīng)理簽好交給總監(jiān)；總監(jiān)簽完又直接提交到副總；副總寫上“呈報(bào)總經(jīng)理審批”又到了總經(jīng)理；總經(jīng)理眼都沒抬一下，要不寫上“同意”，要不直接放在桌面上擋灰塵……原本一個小流程審批表，好像落葉一樣被風(fēng)吹雨打，最終要么被丟棄，要么埋葬在土里終不見天日。

為何眾多企業(yè)會出現(xiàn)這種“裹腳布”流程呢？

（1）基層人員：我可沒權(quán)限

對基層人員的授權(quán)管理是企業(yè)管理中一件小概率事件?；鶎尤藛T遇到問題了第一時(shí)間就是上報(bào)，上報(bào)后就是等待，很多員工對于工作更因此而無精打采和則責(zé)任喪失，失去了投入感、方向感。大家只能都集中精力去規(guī)劃周末和年假的事項(xiàng)。其本源是授權(quán)體系的問題。

（2）中層管理人員說：等領(lǐng)導(dǎo)拍板

原流程設(shè)置了中層管理者，上面仍然有上級需審批，大家就將所有事項(xiàng)全部推到領(lǐng)導(dǎo)面前。其本源除了授權(quán)管理以外，責(zé)任管理也是一項(xiàng)待建設(shè)的問題。

（3）高層管理人員說：我是要審核的

很多高層管理人員是集權(quán)制，不僅牢牢控制自己的權(quán)力，還要去爭權(quán)。導(dǎo)致很多路程不得不過很多高管。高層治理是這一個層面的主要問題。

（4）老板說：我對他們不放心

事無大小，都過老板的話，會出現(xiàn)：老板累死，員工先閑死后忙死。這是過度集權(quán)管理和領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

流程優(yōu)化的意義之一就是點(diǎn)對點(diǎn)中的每個流程環(huán)節(jié)要有增值，否則這個環(huán)節(jié)就可以不要。過多的行政審批可以集中開會解決，流程本身應(yīng)該是減少溝通成本的，流程更多要有原則和制度的保駕護(hù)航，在流程的審批過程中，是一種遵守規(guī)定的流動，審批本身是一個合規(guī)的過程，不是在行政權(quán)威中流轉(zhuǎn)的過程。這種毫無效率的流程阻礙組織發(fā)展，是組織“高膽固醇”的一個重要指標(biāo)維度。

阻礙發(fā)展的專制集權(quán)

很多傳統(tǒng)企業(yè)都是老板的“一言堂”，開會的時(shí)候都是“老板講，員工聽”。還有一些家族企業(yè)也會形成小的專制團(tuán)隊(duì)，這種組織形式有利有弊。而在組織發(fā)展的當(dāng)下，顯然是弊大于利的?！耙谎蕴谩爆F(xiàn)象今天仍在一些企業(yè)里，特別是一些“一把手”的高管中大量存在。這種現(xiàn)象主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（1）選人一句話

很多企業(yè)對于任免有一定的規(guī)定，但同時(shí)也有一些“一把手”將制度和程序玩弄于股掌之間，先拍板后走程序，把自己的意圖最終變成高管團(tuán)隊(duì)甚至全員的決定，使制度和程序形同虛設(shè)。

企業(yè)管理可怕之處在于制度的建設(shè)者，同時(shí)也是制度的破壞者。“一把手”實(shí)際掌握著用人權(quán)，在人事任免上“就是一句話的事”。所以，專制會導(dǎo)致腐敗和虛報(bào)。員工對于“官”的理解就會產(chǎn)生較大的誤差，對于晉升不會抱有較大的希望，對于業(yè)績的熱情會轉(zhuǎn)換到對于服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的熱情上。

（2）開銷一支筆

很多企業(yè)的財(cái)務(wù)開支仍都是實(shí)行老板“一支筆審批”的制度，由“一把手”進(jìn)行審核簽字，再由財(cái)務(wù)人員據(jù)以報(bào)銷。由于“一支筆審批”缺乏制約和監(jiān)督，有些“一把手”利用手中的審批簽字權(quán)進(jìn)行個人及家庭的消費(fèi)，公司贏利和個人財(cái)富分不開也是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)化的一個比較大的瓶頸，其基本原因在于高管本身的自我認(rèn)識。在這種企業(yè)里，現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)受到阻礙和變形也在于此。高管團(tuán)隊(duì)首先不與員工“爭利”，追求而且獲取企業(yè)增量的剩余價(jià)值。在既定收益和存量收益中劃出自己的“小金庫”，顯然是傷害的是企業(yè)本身。

（3）決策一張紙

在這類企業(yè)中，決策過程中獨(dú)斷專行一個人拍板，喜歡“拍腦袋”現(xiàn)象屢屢發(fā)生。很多一意孤行，把企業(yè)發(fā)展或決定隨意當(dāng)作個人的“命令”或“決定”。于是許多“紅頭文件”隨意荒唐，甚至違法。筆者見過有些企業(yè)的合同文件里出現(xiàn)了很多“企業(yè)自身的宣傳標(biāo)語”，還有些制度文件里專門規(guī)定員工聽領(lǐng)導(dǎo)講話必須鼓掌等等。何以會屢屢出現(xiàn)這些荒唐規(guī)定呢?其原因正如一位中小型企業(yè)老板所講，“我做的決定，99.99%都不會有人反對；我反對的，其他人也不敢贊成?！边@可以說是一些家長制領(lǐng)導(dǎo)者在決策問題上大搞“一言堂”的生動詮釋。

在現(xiàn)實(shí)中有這樣幾種現(xiàn)象：年長的高管越喜歡專制，年輕的高管則相對喜歡民主；低學(xué)歷的高管喜歡專制，高學(xué)歷的高管通常喜歡民主；出身窮苦的老板喜歡專制，出身?xiàng)l件好的特別是富二代的高管，更多的是喜歡民主；傳統(tǒng)行業(yè)專制的多，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)民主的多。分析這些現(xiàn)象會發(fā)現(xiàn)民主是未來的一個趨勢，比如現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，匯聚的是一群年輕的精英，就不難理解為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多采用民主式的管理模式了。

企業(yè)再發(fā)展，要引進(jìn)投資人、引進(jìn)社會上更精英的人才甚至合伙人時(shí)，就不得不把決策權(quán)開放給他們，只有這樣才能把企業(yè)一起做的更大更好。按德魯克的說法，企業(yè)的權(quán)益是股東所有，管理是全員共同參與控制，利益是社會共享。換句話說就是，這個企業(yè)不是老板一個人能做成的，而是多數(shù)人共同做成的。所以企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力里就有一種胸懷，海納百川，群策群力，才能使企業(yè)基業(yè)長青。

不曾執(zhí)行的制度

有句話叫“企業(yè)管理制度好定，但執(zhí)行起來麻煩”，不完全執(zhí)行的制度有三種現(xiàn)象，可以歸結(jié)為三個分類。一是制度弱化，二是制度虛設(shè)，三是制度休眠。

（1）制度弱化

這種情況是制度編寫目的看似清楚，但到了關(guān)鍵環(huán)節(jié)總是模糊化，“按照有關(guān)規(guī)定辦理”、“請相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批示”等等簡單的詞句即宣布了制度只是一堆紙而已。這類制度還是在行政權(quán)威下，進(jìn)行簡要規(guī)范，制度本身的剛性彰顯不出來。這種制度運(yùn)行時(shí)會出現(xiàn)先天不足的氣力，處處羸弱。但是制度仍在組織中運(yùn)行，因此叫做制度弱化。

（2）制度虛設(shè)

很多企業(yè)的管理制度擺在顯著位置上，甚至掛在墻上，但人們視而不見，并不一定按制度辦事。比如常見的生產(chǎn)企業(yè)管理制度，或厚厚的一大本放在架子上，或鑲在框里釘在墻上，人們權(quán)當(dāng)其為繁瑣的文本，憑借經(jīng)驗(yàn)和一些約定俗成去做事顯然比制度更有效。還有一種情況是制度制定超越了管理的本身。之前遇到一個企業(yè)實(shí)施績效的時(shí)候，運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為考核工具，結(jié)果是大家都沒能領(lǐng)悟和掌握這一工具，制定出來的制度更是不知所云，從而形成了制度虛設(shè)。

（3）制度休眠

這類企業(yè)管理制度像休眠火山一樣，長期沒有噴發(fā)活動，但還會噴發(fā)的火山。因此這類制度執(zhí)行時(shí)常常首先表現(xiàn)出時(shí)間上分布的規(guī)律性。一段時(shí)間內(nèi)集中做企業(yè)文化活動，員工必須得著正裝，但是過了一陣后就不用了，但是有些人總是會在辦公室里放置著以防萬一。再比如公司規(guī)定的打卡制度，一開始的時(shí)候嚴(yán)格執(zhí)行，遲到一分鐘會懲罰，之后總有一類人會特殊處理。后來大家又不遵守了。突然有一天老板來的較早，發(fā)現(xiàn)大部分人都遲到，又都全員開始嚴(yán)格執(zhí)行考勤制度。制度休眠還表現(xiàn)為在不同員工分布上的規(guī)律性。同樣的制度，對有的人或一類人緊一些，對有些人就松些。常見表現(xiàn)在預(yù)算管理制度的執(zhí)行，同樣的部門，同樣遇到預(yù)算費(fèi)用超支，不同部門總監(jiān)獲得領(lǐng)導(dǎo)簽字同意的可能性就不一樣。這個時(shí)候預(yù)算制度就并不嚴(yán)格，往往會說“制度是死的，人卻是活的”。還有一種制度是長時(shí)間休眠狀態(tài)，遇到過一家大型國企在進(jìn)行制度整理時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)很多制度沒有相應(yīng)的被廢止，也就是說某種程度上還處于正在執(zhí)行的狀況。比如有些福利政策制度有些人還在享受福利，但是新來的人根本不知道還有這樣的制度。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候并未嚴(yán)格標(biāo)明“此制度出臺，原制度廢止”之類的語句，即使標(biāo)明了，也忽略了那些“原制度”。

還有一類制度是頒發(fā)之日就是休眠之始了。比如某個部門出于解決某個問題的目的，出臺了一個又一個的欲加嚴(yán)厲的規(guī)定，因?yàn)檫@個制度根本解決不了問題，或者是因?yàn)殡x實(shí)際脫軌，或者員工反感，頒發(fā)之后簡單傳達(dá)，或者根本不傳達(dá)。那么這一部門出臺的這一系列制度，從理論上來說除了最后一個之外，其余的均可稱之為休眠。

企業(yè)管理制度總是失效是很多企業(yè)的沉疴宿疾。但是這一點(diǎn)很多高管卻不認(rèn)同，認(rèn)為制度失效的根本原因在于員工本身素質(zhì)低，或者是缺乏執(zhí)行力。忽略了制度本身和系統(tǒng)規(guī)劃。

力場分析法的提出者盧因認(rèn)為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動的均衡狀態(tài)，對于一項(xiàng)變革，企業(yè)中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應(yīng)該通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口。組織膽固醇固然阻礙了變革發(fā)展，同時(shí)也指正了問題所在，在改革優(yōu)化中有的放矢進(jìn)行“康復(fù)治療”，同時(shí)可以利用管理工具、組織干預(yù)以及精神領(lǐng)袖等管理方案，會起到立竿見影的效果。

【作者介紹】

白睿，組織發(fā)展專家、上市公司組織發(fā)展總監(jiān)、上海交通大學(xué)特聘講師，《首席人才官商業(yè)與管理評論》金牌作者、中國人力資源實(shí)踐創(chuàng)新（企業(yè)）評選評審。投資咨詢公司高級合伙人、人力資源高級咨詢師、中國人力資源開發(fā)研究會理事。國外大學(xué)MBA學(xué)位，著有《組織診斷》《改寫人力資源管理》、《組織發(fā)展核能》、《組織賦能》、《人力資源管理全程實(shí)操指南》、《薪酬管理全流程實(shí)戰(zhàn)方案》、《績效管理全流程實(shí)戰(zhàn)方案》、《招聘管理全流程實(shí)戰(zhàn)方案》、《培訓(xùn)管理全流程實(shí)戰(zhàn)方案》八本、《改寫人力資源管理——組織發(fā)展7項(xiàng)全能》。代表課程《白睿：5方法+7模式組織診斷實(shí)踐課》。