阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國(guó)多年，從一種小眾的管理模式，逐步被中國(guó)企業(yè)所認(rèn)知。近年來，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理模式上的探索，特別是像海爾“人單合一”模式、華為“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”模式等廣為人知，自主經(jīng)營(yíng)模式方向上的探索也越來越被企業(yè)所熱衷，日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫先生所創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式自然也是被探討和研究最多的模式之一。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式從進(jìn)入中國(guó)之初，業(yè)界就一直存在疑慮和誤區(qū)。疑慮來自于中日兩國(guó)的國(guó)情不同，社會(huì)保障、文化差異、員工素質(zhì)和訴求等內(nèi)外部環(huán)境的不同。而誤區(qū)很大程度源于同樣的問題。

筆者從事阿米巴經(jīng)營(yíng)模式管理咨詢服務(wù)多年來，也聽到和看到很多企業(yè)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式理解的誤區(qū)，感受最深的就是關(guān)于員工物質(zhì)和精神激勵(lì)方面的取舍。這往往源于對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式認(rèn)知的程度，甚至在不同時(shí)期產(chǎn)生截然相反的誤區(qū)。

誤區(qū)一：阿米巴經(jīng)營(yíng)是一套核算機(jī)制，核算結(jié)果用來兌現(xiàn)工資。

國(guó)內(nèi)企業(yè)在剛接觸阿米巴經(jīng)營(yíng)模式或有過簡(jiǎn)單了解之后，通常的感覺是這是一套獨(dú)立核算的管理模式，甚至認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)是一套績(jī)效考核工具。這時(shí)，一種誤區(qū)產(chǎn)生了，企業(yè)用阿米巴獨(dú)立核算結(jié)果替代原有績(jī)效指標(biāo)，作為人事考核、發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)。這樣操作之后，負(fù)面效果很快就會(huì)顯現(xiàn)出來，阿米巴之間不配合、不團(tuán)結(jié)、推諉扯皮等問題會(huì)被放大，甚至為了小團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)而惡性競(jìng)爭(zhēng)等等，企業(yè)就會(huì)變成一盤散沙。

這是因?yàn)槠髽I(yè)將阿米巴模式理解為承包模式，像國(guó)內(nèi)農(nóng)村改革后在農(nóng)村實(shí)行的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。而承包制、私有化對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，是行不通的，更是與阿米巴模式的方向相悖。

誤區(qū)二：阿米巴只注重哲學(xué)共有，灌輸哲學(xué)理論，不談物質(zhì)和激勵(lì)。

伴隨阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的熱度提升，企業(yè)學(xué)習(xí)和研究阿米巴模式不斷深入，讀稻盛先生著作、參加相關(guān)培訓(xùn)，甚至很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者到日本游學(xué)，親臨京瓷現(xiàn)場(chǎng)，向京瓷人提問，向稻盛先生求教。很快企業(yè)就發(fā)現(xiàn)一個(gè)經(jīng)常聽到、經(jīng)常提到但很少用到的東西，叫做經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。而在京瓷，從上到下，對(duì)于哲學(xué)的重視程度極高，甚至還有專門研究京瓷哲學(xué)的部門‘京瓷哲學(xué)研究所’。這時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)明白了，原來企業(yè)導(dǎo)入阿米巴時(shí)只關(guān)注了實(shí)學(xué)，缺少了最重要的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

錯(cuò)了就要改，通過學(xué)習(xí)了解到，在京瓷，核算結(jié)果是不與激勵(lì)掛鉤，稻盛先生不提倡用高物質(zhì)回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果好的阿米巴，那么國(guó)內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴模式，核算結(jié)果也都不與激勵(lì)掛鉤。

缺了就要補(bǔ)，而且恰逢國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)文化熱度逐步升溫，企業(yè)又開始熱火朝天的開展經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和文化的學(xué)習(xí)，在企業(yè)內(nèi)哲學(xué)共有。在企業(yè)的早、晚會(huì)時(shí)間，都能聽到員工讀哲學(xué)、講感悟的聲音。

一段時(shí)間哲學(xué)學(xué)習(xí)之后，企業(yè)在阿米巴模式推進(jìn)方面，是否達(dá)到想要的效果了呢？員工與企業(yè)是否心往一處想、勁往一處使了呢？我們?cè)谄髽I(yè)中，特別是在員工中，聽到更多的是這樣的聲音：“企業(yè)只注重哲學(xué)共有，一味追求精神上給我們灌輸哲學(xué)理論，員工物質(zhì)生活得不到改善，對(duì)我來說簡(jiǎn)直是毫無價(jià)值之談”。這時(shí)我們能夠看到，與前一誤區(qū)相反的另一種誤區(qū)產(chǎn)生了——只談?wù)軐W(xué)不談錢。

那么京瓷是只談?wù)軐W(xué)不談物質(zhì)嗎？京瓷的經(jīng)營(yíng)理念是“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。物質(zhì)同樣是必不可少，哲學(xué)共有要有物質(zhì)基礎(chǔ)為保障，京瓷豐厚的內(nèi)部留存資金，足以保證蕭條期不裁員、幾十年無產(chǎn)出照樣能夠給員工發(fā)工資。雖然現(xiàn)在終身雇傭制在日本企業(yè)基本不復(fù)存在，但其影響仍然使得日本企業(yè)員工忠誠度和對(duì)企業(yè)的感情投入遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)員工。在這樣的差異之下，如果國(guó)內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，不談分配方案，不談分錢，不與效益掛鉤，只談“得到精神上的榮譽(yù)和激勵(lì)”是很難讓員工認(rèn)可的，更不要說方案落地和見到效果。

哲學(xué)和文化是在講道理，但道理對(duì)成年人來說不可能不懂，也聽過太多人在講太多道理，只講道理的效果肯定不好。如果能夠真誠客觀的幫員工分析利害得失、談利益，更容易引發(fā)其認(rèn)真思考和衡量的。海底撈張勇的用人之道：談錢，才是對(duì)員工最好的尊重。這讓我想到“授人以魚”和“授人以漁”，后者并不一定總是優(yōu)于前者，而是應(yīng)該視情況、視人，考慮哪種方式更適合。陽明先生在《寄李道夫》中講過“隨機(jī)導(dǎo)引，因事啟沃”，即使是給予別人幫助也要講究方法，要以最合適方式給予別人最需要的。

那么國(guó)內(nèi)企業(yè)在人事制度方面到底需要采取什么方式？我們?nèi)匀恍枰獜陌⒚装徒?jīng)營(yíng)模式中找答案。

京瓷阿米巴經(jīng)營(yíng)是以經(jīng)營(yíng)理念為核心基礎(chǔ)，配合部門獨(dú)立核算制度、人事考核制度、教育培訓(xùn)制度，三位一體的綜合人才培養(yǎng)體系。國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入，一方面要提煉企業(yè)自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)要關(guān)注人心、強(qiáng)調(diào)員工自主性，并與全體員工共有（關(guān)鍵在于說到要做到）；另一方面建立小單元獨(dú)立核算體系，全員參與、自主經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)成果要與員工分享（成果分享既要考慮各阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)果，還要與整體結(jié)果和哲學(xué)評(píng)價(jià)相關(guān)聯(lián)）。只有將兩者結(jié)合起來，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、哲學(xué)倡導(dǎo)和制度流程相一致，才能達(dá)成員工與企業(yè)的方向一致、目標(biāo)一致、思維方式一致。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的關(guān)鍵，哲學(xué)和實(shí)學(xué)是一不是二，哲實(shí)一體。

【阿米巴經(jīng)營(yíng)】探索經(jīng)營(yíng)真諦，用經(jīng)營(yíng)把管理做簡(jiǎn)單，讓員工像老板一樣思考·決策和行動(dòng)，自主經(jīng)營(yíng)。

稻盛和夫——世界上唯一締造兩家世界500強(qiáng)、創(chuàng)造世界航空公司最高利潤(rùn)率的商界傳奇；阿米巴經(jīng)營(yíng)——稻盛和夫縱橫商場(chǎng)的超級(jí)武器，由企業(yè)家而不是學(xué)者總結(jié)提煉的經(jīng)營(yíng)管理模式，華為“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”、海爾人單合一、韓都衣舍小組制的源頭，通過劃小核算單元，會(huì)計(jì)核算體系，內(nèi)部市場(chǎng)化，賽馬平臺(tái)，”算清帳分好錢”真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)人心，激活組織。