這幾年民營醫(yī)院井噴式快速增長，導(dǎo)致醫(yī)護短缺、醫(yī)保資金不足、醫(yī)療市場惡性競爭、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不盡人意。

這還不是民營醫(yī)院經(jīng)營者的噩夢，為提升民營醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量，國家要求民營醫(yī)院與公立醫(yī)院同質(zhì)化管理，但卻沒有為民營醫(yī)院提供同質(zhì)化的支持，在各部門輪番聯(lián)動檢查的背景下，民營醫(yī)院的虧損比例直線上升，民營醫(yī)療市場更是哀鴻遍野。

而民營醫(yī)院仍舊依靠在公立醫(yī)院請來的專家、剛剛畢業(yè)不久的醫(yī)護人員、以公立醫(yī)院的操作模板經(jīng)營醫(yī)院，注定是會失敗的。

那么提倡構(gòu)建執(zhí)行研發(fā)團隊很重要的一個目的就是針對醫(yī)療市場重新塑造醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品。規(guī)范標(biāo)準、延伸服務(wù)、完善流程以差異化的視角集中一點突破競爭。

所以執(zhí)行研發(fā)團隊本質(zhì)是一個產(chǎn)品設(shè)計與落地團隊，要以市場的視角、產(chǎn)品經(jīng)理人的定位重新策劃民營醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)流程，這也是執(zhí)行研發(fā)團隊的始終使命。

接下來關(guān)于如何構(gòu)建執(zhí)行研發(fā)團隊將在“如何組建團隊”和“如何給團隊賦能”這兩個方面展開講解。

院長們看看自己醫(yī)院各分管院長和各學(xué)科主任，是不是你最想要、最滿意的人。如果不是，那么八成就存在越級管理、架空中層的情況；如果是，那醫(yī)院一定做得不錯。

“很多院長在團隊方面下了很大功夫，卻沒能明白自己帶的隊伍是誰”？

這句話可以這么理解：

院長對中層干部不認可，自己直接管理員工，這導(dǎo)致院長忙碌抱怨中層不作為、員工只關(guān)注院長不理會中層干部、中層干部權(quán)威被弱化工作無成效導(dǎo)致不受院長重用，循環(huán)惡化，直至矛盾突出——誰都辛苦，誰都抱怨，誰都不滿意，這就是越級管理與多頭管理的危害。

所以院長們必須正視自己的問題，把精力放到自己該管的事情上。著重組建自己的執(zhí)行研發(fā)團隊，讓中層干部思想統(tǒng)一、增強戰(zhàn)斗力是院長們重中之重的事情，思想統(tǒng)一執(zhí)行力就強，戰(zhàn)斗力強目標(biāo)達成就快。

首先院長針對醫(yī)院制定的總體規(guī)劃劃分出幾個區(qū)域點來，針對每一個點明確工作牽頭人。

比如：負責(zé)患者體驗的人、負責(zé)品牌推廣的人等等；特別是創(chuàng)收科室的牽頭人。醫(yī)院主要發(fā)展科室的牽頭人就是整個醫(yī)院的骨干，最好是科主任，既有技術(shù)權(quán)威又有行政權(quán)力，還能理解認同醫(yī)院的總體戰(zhàn)略并發(fā)自內(nèi)心的去推動工作。

不過有一些老專家老教授，擁有核心技術(shù)但觀念落伍很難與院長想法達成一致，這個時候就要給他配備一個有狀態(tài)有想法的行政管理人員作補充。因為在新的醫(yī)療環(huán)境下，能適應(yīng)院長針對新環(huán)境制定的醫(yī)院運營策略，是工作開展的基礎(chǔ)。

醫(yī)療團隊的組建要分兩個階段：第一階段是持續(xù)優(yōu)化，第二階段是留人育人；

首先保障醫(yī)院組織框架不能有空缺，其次要在一定階段內(nèi)針對不能達標(biāo)的中層干部淘汰掉。

院長唯一要用心思管好的是這個核心團隊團隊，也就是參與研發(fā)與執(zhí)行的人。能理解院長的想法，也有自己思考的觀點，并且能發(fā)自內(nèi)心的去順著你的想法去落實工作，這一點比技術(shù)還要重要，技術(shù)好僅僅能做好一個科室，而思想一致上下一心卻能做好一家醫(yī)院。

院長要關(guān)注自己帶的隊伍是否強大、還存在哪些問題？只有帶的中層干部強大了，中層干部才能把基層員工帶強大。所以院長需要做的不是替中層干部做事，而是如何選擇和培育中層干部、如何幫助他完成工作。

就如任正非所講：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能和監(jiān)管。

給團隊賦能，可以有效利用三個基本工具；第一、戰(zhàn)略地圖，激發(fā)團隊事業(yè)心；第二、放權(quán)管理，給團隊做事的空間；第三、利益促動，有效的績效激勵機制；

1、在醫(yī)院層面，要能清晰地說出醫(yī)院的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

特別是清晰的實現(xiàn)路徑，有充足的論據(jù)論證其戰(zhàn)略規(guī)劃的公信力。這樣才能讓團隊發(fā)自內(nèi)心的覺得只要是攻堅克難，堅持不懈就能達成想要的一切。

如果院長對自己醫(yī)院的發(fā)展都沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，對自己所做的決策不夠堅信，那來談執(zhí)行研發(fā)團隊基本是徒勞的。院長作為團隊抬頭看路的人，一定要比團隊看的更遠更透徹。

2、醫(yī)院要有總體戰(zhàn)略，科室也需要有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

院長也要幫助科主任制定他的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也就是科室不僅僅需要收治病人治療疾病，而是要在收治病人、治療疾病這個基礎(chǔ)工作之上去研發(fā)——提高技術(shù)和制定精細化工作流程。

如何促動研發(fā)？研發(fā)是不具備自主性的，所以就需要院長帶頭，帶領(lǐng)這個執(zhí)行研發(fā)團隊，一個課題一個課題的討論設(shè)計和落地執(zhí)行。并且要求團隊骨干以書面形式反饋分析問題，因為在整理書面工作報告的過程之中可以對思路進行二次梳理與完善。

3、當(dāng)院長選人組隊完成后，就需要給這個團隊賦予權(quán)利。

權(quán)利就等于責(zé)任，你不給他權(quán)，他就無法擔(dān)責(zé)。責(zé)任和權(quán)利是對等的，當(dāng)他發(fā)自內(nèi)心地負擔(dān)起你賦予的責(zé)任時，權(quán)利不夠會影響他工作的開展和工作積極性。

所以，院長們在確定工作方案、確定人選之后，一定要大膽放權(quán)，大膽追責(zé)。因為心比人重要，我們要的是他的心不是他的人。

民營醫(yī)院不能用制度綁死團隊，而是要鼓勵團隊做事不怕犯錯，只有不做事的人才不會犯錯。（這里的錯是無心的、做事的小失誤，而不是惡意的、重大傷害性的）

4、在績效制定中把員工個人的職業(yè)規(guī)劃融合到醫(yī)院的總體規(guī)劃中去

盡可能的明確，員工需要做什么，做到什么結(jié)果將會獲得什么。如果要想員工好好做，要想團隊穩(wěn)定，作為院長就要幫員工去梳理工作和生活規(guī)劃。

大部分年輕人是沒有規(guī)劃的，一是不懂，二是有想法沒資源。所以要想長久留人育人就要幫員工去梳理和規(guī)劃，再根據(jù)員工的特點結(jié)合醫(yī)院總體戰(zhàn)略的要求，讓員工知道自己的發(fā)展和能力在哪里，當(dāng)員工對醫(yī)院的期望長久了，那心也就穩(wěn)定了。