五力模型分析框架

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的五力模型是非常簡潔、有效的分析產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的工具。在一個產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)受到五種力量的競爭壓力:①產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭;②潛在進入者;③替代品;④供應(yīng)商的議價能力;⑤客戶的議價能力。

產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭

產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度由以下因素決定。

圖4-1五力模型分析框架

需求增長

當(dāng)需求增長緩慢或者下降時，競爭強度增加，僧多粥少;反之需求強勁增長的話，行業(yè)內(nèi)的參與者都會分到一杯羹。因此，投資者要選擇有成長性的行業(yè)，如果是成長行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，就更加有利了。

轉(zhuǎn)換成本

當(dāng)客戶的轉(zhuǎn)換成本很低時，競爭就很激烈，反之轉(zhuǎn)換成本高時，競爭強度就低。現(xiàn)實的一個例子就是券商的傭金大戰(zhàn)，因為2015年個人證券賬戶開戶可以多達20個，而且換一家券商，轉(zhuǎn)換成本不高，只是換一個交易系統(tǒng)，學(xué)習(xí)成本不高，因此券商的競爭強度很高。相反的一個例子是銀行的企業(yè)客戶，因為企業(yè)賬戶涉及網(wǎng)銀系統(tǒng)、印鑒、基本賬戶、提現(xiàn)金、網(wǎng)上發(fā)工資等，需要辦理很多手續(xù)，才能轉(zhuǎn)換一家銀行。筆者的公司在交通銀行開戶，2015年交通銀行升級了網(wǎng)銀系統(tǒng)，確實界面漂亮了，但根本沒有考慮客戶的感受，速度奇慢，而且之前存檔的付款資料也全沒有了，幾次想換家銀行，但總是下不了決心，可見銀行的轉(zhuǎn)換成本還挺高，他們的日子也很好過。

差異性

產(chǎn)品或者服務(wù)沒有差異性，就跟大宗商品一樣，那就只好拼價格了，競爭當(dāng)然激烈了，這點從超市、百貨商場、家電賣場和電商就可以獲知。如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和亞馬遜賣同樣的書，有何區(qū)別呢，只能拼價格了。

參與者數(shù)量

行業(yè)中參與者眾多，并且實力都差不多，那完了，肯定是拼得你死我活。在你的城市里，餐館、藥店眾多，規(guī)模都不大吧?如果相反，就會好很多，如調(diào)味品行業(yè)，能數(shù)得出的全國品牌也就五六家，而且排名第一的規(guī)模超過第二到第五的總和，競爭當(dāng)然非常溫和了?？照{(diào)行業(yè)也只剩主要的3家了，它們的財務(wù)報表都很好。

退出成本

如果退出成本非常高的話，競爭就很激烈，這點從邏輯上就可以驗證，因為無法退出，就只好在這個行業(yè)中耗著。如煤炭企業(yè)，因為已經(jīng)提前支付了采礦權(quán)的成本，政府也不可能退錢，就只好繼續(xù)挖礦;鋼鐵企業(yè)的高爐等設(shè)備都是專用設(shè)備，無法用于其他產(chǎn)業(yè)，退出成本非常高昂。

潛在進入者

當(dāng)一個行業(yè)非常繁榮時，難免會吸引新的進入者。影響潛在進入者進取該行業(yè)的因素有以下五點:

進入壁壘

當(dāng)進入壁壘比較低時，如果行業(yè)有很好的前景及利潤率，新的競爭者將會蜂擁而人，因為資本是逐利的。高進入壁壘包括:需要巨額資本投人;需要大規(guī)模生產(chǎn)、具有規(guī)模經(jīng)濟性;需要企業(yè)積累經(jīng)驗，具有專有知;識、專業(yè)人才等。典型的如英特爾和微軟，因為集成電路和操作系統(tǒng)具有高進入壁壘的特性，在個人電腦行業(yè)只有這兩家保持著高利潤率。而主機廠、顯示屏廠、硬盤等其他電腦部件的生產(chǎn)企業(yè)，因為進入壁壘太低，競爭者眾多，只能勉強活著。

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)阻止新進入者的能力和意愿如果行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)沒有很強的意愿，或者沒有能力阻止新進人者，競爭壓力就會比較大。

行業(yè)增長太快也不見得是好事當(dāng)行業(yè)增長非?？?，可以容納新的進人者時，就增加了競爭強度，故而有時行業(yè)發(fā)展太快，也不見得是好事。在線旅游就是個很好的例子，以前只有攜程，后來有了去哪兒，再有途牛、藝龍、驢媽媽，最后大家都虧損，經(jīng)濟型酒店也是這種格局。

行政保護

當(dāng)有政府行政保護時，行業(yè)進人者就會少，如區(qū)域性的垃圾焚燒發(fā)電、免稅行業(yè)的中國國旅。

行業(yè)風(fēng)險

當(dāng)行業(yè)總體有風(fēng)險和不確定性因素較多時,進入者會比較少。如醫(yī)藥行業(yè)，新藥開發(fā)的周期長、投入大、政策不確定性高，阻止了很多新進入者。

替代品:性能和價格

如果替代品隨時可得而且價格有吸引力，行業(yè)的競爭壓力會較大。以前機場的餐食、咖啡等都是少數(shù)幾家在壟斷經(jīng)營，價格不是一般的貴,但麥當(dāng)勞、肯德基進入后，他們就只好降價了。以前看新聞只能通過報紙、電視和廣播，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)基本可以替代，時效性還強得多。

替代品有更好的性能時，競爭壓力就會更大，如當(dāng)電視節(jié)日沒有什么吸引力時，視頻網(wǎng)站卻有更好的選擇，并且可以隨時觀看，觀眾當(dāng)然選擇視頻網(wǎng)站，電視臺收視率就下降，廣告收入就縮水。

還有就是客戶的轉(zhuǎn)換成本很低時，競爭壓力也會變大。

供應(yīng)商的議價能力

供應(yīng)商優(yōu)勢的來源

當(dāng)一家企業(yè)的供應(yīng)商非常強勢，有獨特的優(yōu)勢時，企業(yè)的日子會比較難過一價格沒得談，還得先付款。

當(dāng)供應(yīng)商提供的原料或者服務(wù)處于短缺狀況時，供應(yīng)商就會比較有優(yōu)勢，典型的例子就是長虹電視當(dāng)年囤積彩色顯像管。那是在短缺經(jīng)濟時代，顯像管靠引進的生產(chǎn)線生產(chǎn)，無法滿足當(dāng)時彩電廠的需求。當(dāng)時的彩管廠那叫一個牛啊!可能好多80后、90后的投資者都沒有聽說過這件事。

當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)有很大的差異化時，主動權(quán)就在供應(yīng)商那里了，如企業(yè)用的財務(wù)軟件，一旦你采用了用友的系統(tǒng)，就被綁定了。

更換供應(yīng)商的成本

如果企業(yè)要更換供應(yīng)商時，需要支付很大的轉(zhuǎn)換成本，就比較被動。這些成本包括:重新考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，學(xué)習(xí)新的技術(shù)，接受新的培訓(xùn)等。第二章關(guān)于雪迪龍的例子中，如果一家工程商原來使用的是雪迪龍的監(jiān)測設(shè)備，要更換供應(yīng)商的話，就會面臨很高的轉(zhuǎn)換成本。再如企業(yè)使用的信息安全系統(tǒng)，如果要更換供應(yīng)商，那可不是短期內(nèi)能解決的問題。

如果原料集中在幾家壟斷的供應(yīng)商手中，那企業(yè)就有苦日子了，如鋼鐵廠的例子。

如果供應(yīng)商供給的原料或服務(wù)在企業(yè)的采購成本中占比較小，供應(yīng)商就處于比較主動的地位。因為企業(yè)會覺得討價還價太不劃算，費時費力，對企業(yè)的成本影響也不大。

客戶的議價能力

供求狀況

如果行業(yè)整體處于供過于求的狀況，那客戶的議價能力就很強。如上文提到20世紀90年代中期，彩電是非常緊俏的商品，彩電廠根本就不愁銷售。再如，蘋果每推出新一代iPhone都要引發(fā)搶購潮，消費者徹夜排隊，那是供不應(yīng)求的狀況，客戶就沒有議價能力。

產(chǎn)品和服務(wù)是否具備差異性

如果行業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)是標準化的，沒有任何的差異性，客戶就有很強的議價權(quán)，這一點很好理解。如航空公司提供旅行服務(wù)，每家公司的產(chǎn)品基本沒有太大的差異，客戶可以任意選擇航班，主要的依據(jù)就是價格。而有的行業(yè)產(chǎn)品差異性非常大，如家庭轎車，有的突出安全性，如沃爾沃;有的突出省油，如日系車;有的強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先，如奔馳;有的把時尚作為賣點，如寶馬。

轉(zhuǎn)換成本

客戶如果轉(zhuǎn)換到競爭對手的產(chǎn)品，不需要支付太大的代價，客戶就有很強的議價能力，反之就沒有議價權(quán)。假如你使用的電腦操作系統(tǒng)Win-dows很順手，與其他人的信息傳遞也很通暢，你就不會輕易下決心去更換蘋果的系統(tǒng)，因為需要花費大量的時間成本去學(xué)習(xí)掌握新的操作系統(tǒng)。

客戶的數(shù)量

如果在行業(yè)中，客戶的數(shù)量很少而且購買力極強，客戶就相當(dāng)主動。例如出口業(yè)務(wù)，如果有哪家出口企業(yè)被沃爾瑪選中作為供應(yīng)商，那個自豪勁兒無以言表，也說明沃爾瑪對中國數(shù)量眾多的出口企業(yè)占盡優(yōu)勢，“價格屠夫”的標簽也被貼在了沃爾瑪?shù)纳砩稀?/span>

客戶的專業(yè)能力

如果客戶對賣家產(chǎn)品的質(zhì)量、價格和成本了如指掌，也會具備很強的議價能力。還有就是如果客戶具備后向一體化的能力，也就是說產(chǎn)業(yè)鏈延伸到原料供應(yīng)，客戶就相當(dāng)強勢。

另外，如果客戶可以推遲購買，就會有優(yōu)勢，反之，就只能由賣家說了算。每年的春節(jié)期間，三亞酒店的價格就開始飆升，你總不能過了春節(jié)再去吧，因為假期時間是固定的。

客戶對價格的敏感度

還有客戶對價格的敏感度也是很重要的因素，對價格越在意，質(zhì)量越可以忽視，就越有議價權(quán);反之，如果客戶對價格不敏感，對質(zhì)量很在意，尤其是人口的食品，那么客戶就不具備議價能力。查理·芒格曾經(jīng)舉過一個口香糖的例子:“如果來到一個偏遠的地方，看到箭牌口香糖和格洛茨口香糖并排放在一起。之前人們知道箭牌口香糖是讓人放心的產(chǎn)品，對格洛茨口香糖卻一無所知。如果一個標價40美分，一個30美分，我會為了節(jié)省10美分而把一無所知的品牌塞進嘴里嗎?”

以上分析了產(chǎn)業(yè)中五種競爭力量對企業(yè)的競爭態(tài)勢的影響，投資者可以把五種力量分別劃分為強、中等和弱三種情況，然后綜合評估對企業(yè)盈利能力的影響。