文|任康磊

許多企業(yè)為了降低員工的離職率，鼓勵員工的忠誠度，表達(dá)對老員工的認(rèn)可，隨著老員工司齡的增加，會增加相應(yīng)的薪酬，這種方式在有的企業(yè)是直接增加在薪酬上，有的企業(yè)則體現(xiàn)在司齡工資上。但本質(zhì)上，這其實就是一種“無限制的司齡工資”。

這種工資的特點是從員工入職的那一刻開始算起，每服務(wù)滿一年，工資中就會增加一部分。這種看起來很美的薪酬模式，從長遠(yuǎn)看，不僅額外付出了成本，而且無效。

在一個相對健康的組織，愿意留下的、有能力的員工不是得到了晉升的機會，就是得到了漲薪的機會，這部分人大約只占組織總?cè)藬?shù)的20%。而那些剩下來的，相對平庸的員工往往具備較強的市場替代性，這部分人約占總?cè)藬?shù)的80%，是絕大多數(shù)。

如果隨著司齡的增長，工資每年增長，最直接的后果是導(dǎo)致那些普通崗位的人力成本不斷上升，這批員工在組織中變得“長生不老”。他們可能聽話，但是他們卻無法做出比較大的貢獻(xiàn)。

比如，某企業(yè)剛?cè)肼毐０驳幕竟べY是2500元/月，第一年薪酬增加了100元，以后每年增加100元。假如這個保安在企業(yè)服務(wù)了25年，因為司齡的關(guān)系，工資增加了2500元，和基本工資達(dá)到了1:1。（這里為了簡化說明，假設(shè)基本工資不變。）

這時候，就出現(xiàn)了嚴(yán)重的本末倒置！這個做了25年的保安和一位新入職、年富力強的保安相比會為企業(yè)提供更多的價值嗎？事實上，不會有太大差別，而且很可能年富力強的新人會比老員工更加認(rèn)真負(fù)責(zé)。

最關(guān)鍵的是，這個25年的保安，他會時刻想著自己每月的工資是2500元，而另外的2500元是公司對自己長期服務(wù)的獎勵嗎？恐怕不會，他會認(rèn)為自己每月的工資就“應(yīng)該”值5000元。這種隨著司齡增加工資就增加的模式，讓員工“沒了感覺”，也就是組織增加了成本，卻不會達(dá)到預(yù)期的效果。

那么，對于已經(jīng)有這類薪酬模式的企業(yè)，該如何改變呢？

可選的方式有這么幾種：

（1）對于工資已經(jīng)虛高的老員工來說，可以把一部分的工資直接轉(zhuǎn)成績效工資，把每月基本工資的部分調(diào)整到和新員工相同和相近。績效工資按照月度績效考核得分折算。比如月度績效得分為80分，那么每月實發(fā)績效工資就是應(yīng)發(fā)績效工資×80%。因為績效表現(xiàn)不達(dá)標(biāo)就不能拿到滿分，這樣折扣之后，相當(dāng)于老員工每月的工資會減少。這樣做對于績效達(dá)標(biāo)的老員工來說沒有影響。

那么老員工如果說這樣的績效考核是針對自己怎么辦呢？我們可以對相同崗位設(shè)計一個基本工資線，只要工資高于這個基本工資線的一律設(shè)置成績效工資。比如這條線是5000元，一個入職不久的新員工月薪是5500元，那么他有500元作為績效工資；一個老員工的月薪是8000，那么他有3000元作為績效工資。

（2）徹底廢除這種工資模式，未來企業(yè)再做工資調(diào)整的時候，完全按照績效結(jié)果或者貢獻(xiàn)大小來做，而不是按照司齡長短來調(diào)整。這樣就能在未來避免再因為這種薪酬模式造成的“虛高”工資差距。

不過，廢掉這種薪酬模式說起來容易，實際做起來并不簡單。這比前面說的做績效的改革還要難，可能需要你有一定的組織變革能力和說服力。不然的話，你可能會成為一群老員工在背后唾棄。

（3）對長期服務(wù)的員工，以榮譽、福利或適當(dāng)獎勵的形式體現(xiàn)。當(dāng)然，這里同樣建議不需要獎勵“所有”，而是獎勵“優(yōu)秀”，也就是績效比較好的老員工。

比如，可以在年會上設(shè)置一個針對10年以上司齡職工的“特殊貢獻(xiàn)獎”，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自頒獎和表彰，并發(fā)放精美的獎杯和獎品。

（4）如果處于一些原因，領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)意堅持要保留類似司齡工資這樣的漲薪方式的話，也有一種妥協(xié)折中的方式，可以給這類隨司齡增長的工資設(shè)置上限。同時采取逐漸遞減制，金額不宜過大。

比如，每個員工享受這種增加工資的方式最高是10年，而且每年遞減，第一年每月增加100元，第二年每月增加90元，第三年每月增加80元……到了第十年之后就不再因為司齡而增加工資，必須根據(jù)績效。