從2006年創(chuàng)立至今，良品鋪?zhàn)又铝τ谛蓍e食品的研發(fā)、加工、分裝、零售服務(wù)等專業(yè)品牌質(zhì)量與文化的打造，目前已擁有線下門店2100余家，覆蓋湖北、湖南、江西、四川、河南、陜西、江蘇、廣東、安徽等省份，線上銷售覆蓋天貓、京東、微信有贊、唯品會(huì)、良品鋪?zhàn)覣PP等網(wǎng)絡(luò)渠道，開(kāi)創(chuàng)線上線下全渠道銷售的經(jīng)營(yíng)模式。

經(jīng)過(guò)12年的發(fā)展，公司業(yè)已成為全渠道、全品類、O2O發(fā)展的典范，良品鋪?zhàn)右渤蔀閺V受大眾喜愛(ài)的中國(guó)休閑零食第一品牌。

良品鋪?zhàn)觿?chuàng)業(yè)于2006年。我是學(xué)美術(shù)工業(yè)產(chǎn)品造型設(shè)計(jì)的，大學(xué)畢業(yè)之后就進(jìn)入廣東科龍電器工作。本來(lái)招我進(jìn)去是做產(chǎn)品造型和外觀設(shè)計(jì)的，后來(lái)到了市場(chǎng)部，主要做四個(gè)方面的工作：第一個(gè)方面是做品牌管理；第二個(gè)方面是做營(yíng)銷企劃；第三個(gè)方面是做渠道終端的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作；第四個(gè)方面是做一線的銷售。

我在我們公司集團(tuán)總部的這個(gè)大營(yíng)銷系統(tǒng)中，做了四年的務(wù)虛工作，后來(lái)的四年又去了廣西分公司、湖南分公司、廣東分公司。

2005年科龍被海信并購(gòu)，我就下崗沒(méi)事情干了。我一直想自己干點(diǎn)事，所以打工時(shí)候就一直把老板的企業(yè)當(dāng)成自己的實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)去干。我離開(kāi)科龍后，我給我的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)設(shè)了三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：能天天看到女兒。那個(gè)時(shí)候我女兒已經(jīng)6歲了，她1歲的時(shí)候，我出去做分公司總經(jīng)理，她5歲多我就下崗了，這時(shí)候我在家里休息了三個(gè)月，什么都沒(méi)干，就給其他人燒飯做菜，然后帶孩子，送她上幼兒園，這時(shí)候我才真正過(guò)了三個(gè)月的生活。所以我當(dāng)時(shí)就考慮我該過(guò)怎樣的生活，我提煉的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是至少每天晚上能夠看到我的孩子，慢慢小姑娘大了，要有人教啊，所以這是我的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：做一個(gè)有品牌的企業(yè)。我覺(jué)得不做品牌，就沒(méi)有溢價(jià)，要做消費(fèi)者端，就一定要做品牌。因?yàn)槲抑白鲞^(guò)銷售，業(yè)務(wù)性工作，覺(jué)得當(dāng)時(shí)的批發(fā)商很痛苦，他們沒(méi)有品牌，未來(lái)一定會(huì)被這個(gè)市場(chǎng)淘汰。

第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：要找個(gè)能夠干十年以上的事。就像賣豆腐賣十年，也能賣出豆腐西施來(lái)一樣。

然后有一個(gè)很好的機(jī)緣，我的高中老師在我上大學(xué)之后去了樂(lè)百氏，后來(lái)何伯權(quán)把樂(lè)百氏賣給達(dá)能，他就去美國(guó)做創(chuàng)投型投資，后來(lái)回到中國(guó)要找老部下投資。我們這個(gè)商業(yè)概念是何伯權(quán)提出來(lái)的，何伯權(quán)說(shuō)，把全世界的零食放到顧客家里，一定是一個(gè)小生意能夠做出一個(gè)大企業(yè)、大品牌。

楊紅春在領(lǐng)教工坊私董會(huì)小組活動(dòng)上

根據(jù)他的洞察，我05-06年接近大半年的時(shí)間，就在研究這個(gè)事。當(dāng)時(shí)我和我老婆工作了8年，手上有一百萬(wàn)不到的現(xiàn)金、一部車、在順德這個(gè)小地方有兩套房。我那個(gè)時(shí)候就干兩件事：第一件事做商業(yè)考察，天天在街上走，看別人的生意是怎么做的；第二件事就去食品工廠，我看到什么食品，就買張機(jī)票，到這個(gè)食品的工廠門口，去找老板聊。我跟老板說(shuō)你的產(chǎn)品是否可以做的更好一些，這樣產(chǎn)品會(huì)更好吃。我差不多跑了20多個(gè)省，機(jī)票差不多花了18萬(wàn)多。這樣走了大半年下來(lái)，有了一個(gè)結(jié)論：兩個(gè)基礎(chǔ)，一個(gè)矛盾，這個(gè)生意才可做。

第一個(gè)基礎(chǔ)：消費(fèi)者需要好東西，他永遠(yuǎn)是買貴的，尤其是消費(fèi)用品。所以真正到消費(fèi)者心中，是貴的東西而不是便宜的東西。特別是吃這個(gè)東西，他永遠(yuǎn)是要吃好的，而不是吃飽。中國(guó)現(xiàn)在有中產(chǎn)階級(jí)的崛起，特別明顯的就是消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)。

第二個(gè)基礎(chǔ)：中國(guó)農(nóng)業(yè)特色食品加工業(yè)的基礎(chǔ)其實(shí)在前十年的能力就已經(jīng)很強(qiáng)。

一個(gè)矛盾：那這個(gè)矛盾是什么呢？好東西到不了消費(fèi)者手中。我看了幾十家工廠，得出一個(gè)結(jié)論就是，這些做食品的人都很想把食品賣出去，但是他們賣不出去。

像中國(guó)的很多批發(fā)市場(chǎng)，他們都是賣一箱賺2塊錢、5塊錢，主要是走規(guī)模，根本不講質(zhì)量，在行業(yè)里面稱之為統(tǒng)貨。很多老板是不想做統(tǒng)貨，因?yàn)樽鲞@個(gè)很累，生意也不持續(xù)，批發(fā)商今天賣這個(gè)，明天賣哪個(gè)，天天在比價(jià)。這種情況下，好的東西是到不了老百姓手中的。因?yàn)樗蛢蓚€(gè)通路，一個(gè)通路是大批發(fā)商，第二個(gè)通路就是AK賣場(chǎng)，他們的邏輯就是壓價(jià)，因此他們和市場(chǎng)的趨勢(shì)是不吻合的。

我們做家電的在中國(guó)是最早規(guī)?；?、品牌化、全國(guó)化的，它的品牌集中度最高。因此我看了食品這個(gè)行業(yè)后，就覺(jué)得這個(gè)矛盾非常深刻。我認(rèn)為食品加工要走全中國(guó)，它的規(guī)模最起碼要到7個(gè)億，它的營(yíng)銷隊(duì)伍最起碼要到100人以上，因?yàn)樗鰩讉€(gè)工作：第一個(gè)是開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)和維護(hù)客戶關(guān)系；第二個(gè)是訂單處理；第三個(gè)是終端促銷和資金回流?？梢哉f(shuō)如果企業(yè)做不了六七億，是養(yǎng)不起這支隊(duì)伍的。

還有就是很多工廠做的品類很細(xì)分，而市場(chǎng)規(guī)模本身又不夠大，所以說(shuō)這對(duì)矛盾非常深刻。在這樣一個(gè)環(huán)境下，就可以去做品牌，可以去做一個(gè)面向消費(fèi)者、以服務(wù)拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的品牌。

后來(lái)我又總結(jié)了這個(gè)生意真正要成功非常重要的幾個(gè)關(guān)鍵因素：

我當(dāng)時(shí)就琢磨這個(gè)生意成功的基礎(chǔ)是什么，它不能有短板或者犯錯(cuò)誤的地方在哪里。我當(dāng)時(shí)寫了三遍商業(yè)計(jì)劃書(shū)。

另外一個(gè)工作就是我要找合作伙伴。我走訪了40多個(gè)兒時(shí)伙伴、同事和以前的經(jīng)銷商。當(dāng)時(shí)他們可以給到我差不多2000萬(wàn)的資金。但是經(jīng)銷商的錢不能要，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的經(jīng)銷商都比我大，他們對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)的理解不行，我覺(jué)得讓他們做我的合伙人可能會(huì)有問(wèn)題。后來(lái)是我的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、兩個(gè)同事還有一個(gè)大學(xué)同學(xué)投資了。

我走訪這四十多個(gè)人的過(guò)程也是對(duì)我的商業(yè)計(jì)劃論證的過(guò)程，因?yàn)樗麄円魬?zhàn)我啊。最后有八個(gè)人投資了，我們從60萬(wàn)到第二年200萬(wàn)，良品鋪?zhàn)泳褪菑?00萬(wàn)起家。

良品鋪?zhàn)釉?6年做了6家店，07年做了28家店，08年做了90家店，再到180家店、360家店、700家店、900家、1100家，反正每年不停地開(kāi)。在09年的時(shí)候我們覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)零售一定是未來(lái)的趨勢(shì)。因?yàn)橹袊?guó)的零售渠道是三年一小變，五年一大變，它的速度變化非常之快，做線下的零售相比傳統(tǒng)的批發(fā)和經(jīng)銷模式更高效，而且品類細(xì)分的模式比以前也更專業(yè)、更高效。

我們?cè)?9年就覺(jué)得電商一定要干，于是就在10年開(kāi)始學(xué)習(xí)，11年開(kāi)始試水，12年我們的創(chuàng)始人之一就去做電商，而且是全力以赴地拉著隊(duì)伍去做電商。13年到17年我們線上的銷售規(guī)模就接近三分之一。

14年的時(shí)候我們覺(jué)得傳統(tǒng)電商也不是最高效的模式，它未來(lái)一定是全渠道、數(shù)字化的模式，整個(gè)商業(yè)的零售一定是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，一定是全渠道的。所以當(dāng)時(shí)我們就和IBM一起研究未來(lái)的渠道形態(tài)是什么樣子的。在15年年初的時(shí)候，我們勾勒出未來(lái)全渠道的結(jié)構(gòu)、形態(tài)、業(yè)務(wù)的邏輯。這個(gè)時(shí)候我們開(kāi)始改造我們整個(gè)IT系統(tǒng)。

在15年、16年和17年，我們每年在信息技術(shù)方面的投資接近一個(gè)億，遵循的就是傳統(tǒng)的體系滿足不了未來(lái)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的這個(gè)邏輯。

良品鋪?zhàn)拥陌l(fā)展除了渠道發(fā)展這條主線之外，產(chǎn)品發(fā)展是另外一條主線。人要有人品，產(chǎn)品也要有品質(zhì)。在我們食品行業(yè)沒(méi)有“性價(jià)比”之說(shuō)，我們堅(jiān)持不要“性價(jià)比”這個(gè)概念，就是品質(zhì)第一。

我認(rèn)為，供應(yīng)鏈有兩種模式：一個(gè)是價(jià)值型供應(yīng)鏈，第二個(gè)是買手制。在零售方面，很多企業(yè)是買手制，他們不做品牌，他們對(duì)供應(yīng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量并不關(guān)心。買手制供應(yīng)鏈的特征就是反應(yīng)很快，成本壓到最低，但是它很難形成消費(fèi)者忠誠(chéng)，很難把零售行業(yè)制造化，其價(jià)值鏈也很難維持長(zhǎng)期性，所以不能形成真正的品牌——產(chǎn)業(yè)鏈壁壘。買手制的方式一定是會(huì)死掉的，我認(rèn)為這對(duì)于商業(yè)的原理是絕對(duì)的破壞。

我們企業(yè)的核心價(jià)值觀就是品質(zhì)第一（不講性價(jià)比）。為了這個(gè)理念，我們股東間就有分歧，導(dǎo)致09年到10年一段時(shí)間兩個(gè)創(chuàng)始人走了，帶走了一批員工。但我認(rèn)為這就是組織進(jìn)化，相信這個(gè)事情的人留下，不相信的人走了，所以組織得到了快速的進(jìn)化。我和另外創(chuàng)始人的分歧是他們認(rèn)為這個(gè)生意有“性價(jià)比”這個(gè)邏輯，而我認(rèn)為這個(gè)生意沒(méi)有“性價(jià)比”這個(gè)邏輯，我和其他創(chuàng)始人為這個(gè)價(jià)值觀吵架，規(guī)規(guī)矩矩吵了一整天。于是在09年的時(shí)候，組織有了一次大的進(jìn)化，組織的這個(gè)氣就順了，不那么混亂了。在產(chǎn)品里面，我們采用的是價(jià)值型供應(yīng)鏈，就是都是從消費(fèi)者端做產(chǎn)品規(guī)劃，把產(chǎn)品做成結(jié)構(gòu)化、品牌化，以及供應(yīng)鏈協(xié)同化。

我們堅(jiān)持自己對(duì)生意本質(zhì)的思考和決策邏輯，所以我們就把產(chǎn)品從原料的維度、口味的維度、口感的維度、工藝的維度、形態(tài)／規(guī)格的維度、價(jià)格段的維度全把它拆開(kāi)，再就是它品類視覺(jué)結(jié)構(gòu)的維度、消費(fèi)者購(gòu)買任務(wù)的維度。

我們認(rèn)為誰(shuí)決策不重要，但是依據(jù)什么決策很重要。我們做零食這個(gè)品類，在原來(lái)的傳統(tǒng)超市里面，他們是有一些基礎(chǔ)的方法，但是他們不做品牌化，不做供應(yīng)鏈的協(xié)同，其實(shí)是不做產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化。所以我們逐漸地三化，把產(chǎn)品逐步逐步地豐富，把它的標(biāo)準(zhǔn)逐步逐步地夯實(shí)，然后在供應(yīng)鏈體系中，我們的商譽(yù)就越來(lái)越好。

我們就和全中國(guó)在某些品類、某些工藝上最牛的這些工廠全部交朋友，做一單生意，就跟他交一輩子的朋友。因此我們?cè)谛袠I(yè)中的口碑非常好。一直做到11年，我們都是先把錢給人家，人家再把貨給我。以前是我去工廠，人家不太信任我，有時(shí)候把錢給了人家，人家三個(gè)月后才發(fā)貨，還有的想都沒(méi)想起來(lái)。我從06年到11年差不多5年的時(shí)候，培育了自己在這個(gè)行業(yè)的商譽(yù)。我們對(duì)于這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)鏈協(xié)同、品牌化／結(jié)構(gòu)化這幾個(gè)方面都持續(xù)地在研究。

這么多年，我們不是買手制。我們是一個(gè)研究消費(fèi)者的、做產(chǎn)品規(guī)劃／設(shè)計(jì)／企劃、做研發(fā)協(xié)同、質(zhì)量管控的這樣一個(gè)企業(yè)。這么多年，我們從來(lái)不在外面招采購(gòu)，都是自己培養(yǎng)，從大學(xué)生開(kāi)始培養(yǎng)。他必須在店里面至少賣過(guò)六個(gè)月貨，在實(shí)驗(yàn)室做了大半年質(zhì)檢，他一定是磨產(chǎn)品的人，再來(lái)做采購(gòu)，再加上這樣一套體系的培養(yǎng)，最后就成為這個(gè)行業(yè)很獨(dú)特的一個(gè)人。如果他到別人家去做也沒(méi)用，因?yàn)閯e人家不這樣做。我們把別人家的人招過(guò)來(lái)也沒(méi)辦法用，他以前的套路在這里也沒(méi)用。這是我們產(chǎn)品發(fā)展形成了這么一套品牌化、供應(yīng)鏈協(xié)同的能力。

第三個(gè)方面就是我們要注重科學(xué)管理，特別是業(yè)務(wù)管理、組織管理，都要注重它的科學(xué)性。因?yàn)槲覀冞@個(gè)企業(yè)的特性是人很多，屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)。去年的終端銷售額有50億左右，就有2000多家店，5個(gè)省、6個(gè)城市這樣11個(gè)地方，差不多9000多號(hào)人。倉(cāng)庫(kù)也很分散，有11個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分布很廣，組織層級(jí)很多，又是異地管理。所以這個(gè)時(shí)候，科學(xué)管理就非常重要。它的組織和管理是這個(gè)生意成功的關(guān)鍵，否則這個(gè)生意就做不下去。

這么多年，我們一直非常重視組織和業(yè)務(wù)流的梳理和整理，同時(shí)也非常注重組織制度的建設(shè)。這方面不敢說(shuō)做的很好，但我們?cè)谶@方面從未放松。

10年我們就打算構(gòu)建商學(xué)院，到了13年商學(xué)院這個(gè)事情基本上就有型了。后來(lái)我總結(jié)商學(xué)院就是六大計(jì)劃：

第一個(gè)計(jì)劃——陽(yáng)光計(jì)劃：在大學(xué)生中選擇又吃苦、又耐勞、不懶惰、不計(jì)較、不抱怨的人，這就是極品。選這種人用三年時(shí)間，收入比同齡人高一些，對(duì)他們持續(xù)從軍訓(xùn)到物流到門店到客服，然后再到基層的工作崗位定崗，這樣磨他一段時(shí)間，天天都有人監(jiān)督他。

我們的目的是培養(yǎng)出像陽(yáng)光一樣的人。這個(gè)人永遠(yuǎn)充滿著正能量，是要具備企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。只要我不退休，我就盯著這個(gè)事情干。

我一年招一百二三十人，在每個(gè)階段都實(shí)行淘汰制，一個(gè)組織天天都有員工被淘汰，目的就是良幣驅(qū)逐劣幣。如果反過(guò)來(lái)，這個(gè)企業(yè)天天都是員工主動(dòng)離職，這樣就會(huì)形成劣幣驅(qū)逐良幣。

我重在煉心，次在煉術(shù)。就是讓他干最苦最累的活，還有人監(jiān)督，還要淘汰，在實(shí)操中淘汰，讓他內(nèi)心變得非常強(qiáng)大。而且這個(gè)人天生就要不一樣，我們要招的是有這種天分的人，并且要跟他建立緣分，要長(zhǎng)期跟蹤他，同時(shí)對(duì)他的練習(xí)要結(jié)合實(shí)際場(chǎng)景。

第二個(gè)計(jì)劃——種子計(jì)劃：把大學(xué)生變成企業(yè)的人。

第三個(gè)計(jì)劃——紅棗計(jì)劃：大學(xué)畢業(yè)后在良品鋪?zhàn)痈蓾M一年，我們會(huì)對(duì)他基礎(chǔ)的管理能力進(jìn)行訓(xùn)練，如何提高工作效率，就是工作的操作能力。

第四個(gè)計(jì)劃——腰果計(jì)劃：訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力。

第五個(gè)計(jì)劃——核桃計(jì)劃：就是開(kāi)拓視野，把EMBA的一套課程導(dǎo)入到我們管理干部中。

第六個(gè)計(jì)劃——雨露計(jì)劃：在職梯隊(duì)訓(xùn)練和業(yè)績(jī)觀察訓(xùn)練，業(yè)績(jī)不好一定要找出某個(gè)勝任力或能力的問(wèn)題，然后為他解決問(wèn)題。所有業(yè)務(wù)之間的差距，都是能力有問(wèn)題。一定要找出能力差在哪里，這個(gè)能力怎么培養(yǎng)。

比如我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)區(qū)域分公司總經(jīng)理，如何培養(yǎng)一個(gè)店長(zhǎng)等，這都需要有特訓(xùn)營(yíng)來(lái)專門培養(yǎng)。我們公司有二十六七個(gè)特訓(xùn)營(yíng)，而且特訓(xùn)營(yíng)都有班主任，都有教務(wù)長(zhǎng)，都有組織委員。組織委員負(fù)責(zé)組織和紀(jì)律，教務(wù)長(zhǎng)負(fù)責(zé)內(nèi)容，班主任負(fù)責(zé)把關(guān)。要培養(yǎng)不同批次的人，各個(gè)崗位都要有繼任者。

我們每年都會(huì)梳理我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后梳理我們的組織，然后看我們的制度，然后看我們的人才成長(zhǎng)。所以良品鋪?zhàn)釉跇I(yè)務(wù)流程層面和組織發(fā)展層面的科學(xué)管理是高度持續(xù)重視的。