步步高集團(tuán)目前擁有商業(yè)、置業(yè)兩大核心產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)旗下的步步高商業(yè)連鎖股份有限公司以密集式開店、“雙核”多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的發(fā)展模式向消費(fèi)者提供零售服務(wù)。歷經(jīng)23年的發(fā)展，已從不足百平米的小店發(fā)展成中國連鎖20強(qiáng)、中國快消品連鎖10強(qiáng)。

步步高集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)總監(jiān)劉華明表示，為破解渠道競爭加劇、人工和租金費(fèi)用剛性上漲的壓力，借助電子商務(wù)系統(tǒng)的廣泛使用，零售企業(yè)已逐漸形成了以信息處理為手段的商業(yè)自動(dòng)化管理模式，滲透到企業(yè)的購銷、存儲業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而提高商品流通的效率，降低經(jīng)營成本，提高企業(yè)競爭力。當(dāng)前，充分借助信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)云去除零售業(yè)“病灶”，提升綜合管理水平，已成為我國零售企業(yè)發(fā)展面臨的新形式。

 “五大病癥”

 美國人伊查克·愛迪斯把企業(yè)生命周期分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期等10個(gè)階段。進(jìn)入青春期的企業(yè)，都會遇到成長的困惑。劉華明認(rèn)為，成立23年，正處于“青春期”的步步高要想成為行業(yè)中的領(lǐng)跑者，就應(yīng)找到一條適合自己的，能有效提升運(yùn)營效率、提升財(cái)務(wù)部門地位、提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力的財(cái)務(wù)管理道路，否則就會患上阻礙企業(yè)成長的不利“病癥”。

劉華明清醒地認(rèn)識到，包括股份公司在內(nèi)的步步高集團(tuán)存在著五大問題?！拔宕蟛“Y”不除，就很難進(jìn)入盛年期。

集團(tuán)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化程度低是第一大“病癥”。在集團(tuán)化經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理過程中，不僅股份公司的財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略尚未全面結(jié)合，整個(gè)集團(tuán)也同樣存在這個(gè)問題。集團(tuán)技術(shù)支撐經(jīng)營管理程度低是第二大“病癥”。隨著業(yè)務(wù)水平、管理水平和應(yīng)用水平的提高，原有的系統(tǒng)只能在局域網(wǎng)上運(yùn)行，不能遠(yuǎn)程處理，經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂的現(xiàn)象，導(dǎo)致對賬不準(zhǔn)確。

劉華明坦陳，因門店的地域差異，為滿足各地區(qū)經(jīng)營的特殊性，步步高股份公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)存在獨(dú)立進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)、財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不一的現(xiàn)象。管理會計(jì)程度低這第三大“病癥”導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的可比性不強(qiáng)，同時(shí)也形成了信息孤島，不能滿足集團(tuán)對財(cái)務(wù)整體狀況進(jìn)行監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)和內(nèi)部對賬等管理的需要，難以較好發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控的作用。

步步高集團(tuán)跨地域、跨行業(yè)經(jīng)營，分子公司眾多，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。目前，步步高股份公司有260多家門店、11種經(jīng)營業(yè)態(tài)，門店遍及7個(gè)省份，總部遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)發(fā)生地，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的真實(shí)性、可靠性掌握程度較低，由此帶來集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)難度大，這是第四大“病癥”。此舉提高了各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，降低了會計(jì)信息質(zhì)量，減弱了管控力度。

集團(tuán)人才缺失是第五大“病癥”。隨著財(cái)務(wù)共享程度越來越高，社會對會計(jì)人員的需求結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生革命性的變化。財(cái)務(wù)人員異地招聘難、年輕財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性較強(qiáng)、管理培訓(xùn)人才儲備體系持續(xù)建立困難等實(shí)際問題，導(dǎo)致集團(tuán)全面型和精英型財(cái)務(wù)專家的培養(yǎng)難度較大。

“未來，我們將轉(zhuǎn)型為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、線上線下融合的新零售企業(yè)。”步步高集團(tuán)董事長王填如是描述。

 財(cái)務(wù)云管理推進(jìn)財(cái)務(wù)會計(jì)轉(zhuǎn)型

為支持集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，提高效率、降低成本，向集團(tuán)各業(yè)態(tài)提供高效、標(biāo)準(zhǔn)、可靠的云服務(wù)，步步高集團(tuán)財(cái)務(wù)部門于2014年4月開始著手組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并于同年12月1日揭牌運(yùn)營。這標(biāo)志著步步高集團(tuán)向財(cái)務(wù)的“標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作管理”目標(biāo)邁進(jìn)，也開啟了步步高集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)營管理的云時(shí)代。

劉華明認(rèn)為，財(cái)務(wù)云管理運(yùn)營模式的建立也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立財(cái)務(wù)云管理模式，實(shí)現(xiàn)了公司的管理手段多元化，使得共享中心的管理更有序規(guī)范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

步步高財(cái)務(wù)云的管理模式共包括8個(gè)方面：目標(biāo)管理模式?jīng)Q定著共享中心的管理導(dǎo)向，是開展其他管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。流程制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理以及內(nèi)控質(zhì)量管理模式用以規(guī)范共享中心的流程、工序，控制輸出質(zhì)量。信息系統(tǒng)模式則是規(guī)范和提升效率的有力工具。此外，隨著管理成熟度的提高，績效管理、人員管理、服務(wù)管理模式也越來越受到重視，有效運(yùn)用則可以調(diào)動(dòng)共享中心內(nèi)部人員的積極性，保持組織健康活力，引導(dǎo)并形成共享中心獨(dú)有的組織文化。

在步步高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施過程中，以費(fèi)用報(bào)銷的流程設(shè)計(jì)為例，流程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)以會計(jì)核算集中、資金結(jié)算集中和財(cái)務(wù)信息集中為核心，對50多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)、110多條業(yè)務(wù)流程、230多個(gè)預(yù)算和會計(jì)科目重新規(guī)范和再造，實(shí)現(xiàn)了包括集團(tuán)、事業(yè)部、區(qū)域、門店四級的分項(xiàng)授權(quán)。

四大成效

劉華明表示，步步高集團(tuán)自推行全面預(yù)算管理以來，在財(cái)務(wù)云管理的運(yùn)營過程中，建立了公司預(yù)測和年度預(yù)算的管理體系；將預(yù)算主題向下延伸至每個(gè)部門和門店，真正實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。通過在公司內(nèi)部大力推行對標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對比庫，尋找短板，樹立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)標(biāo)。

 步步高集團(tuán)以“借助共享模式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、精細(xì)管控、業(yè)財(cái)一體”新模式的完美融合，建立完善的運(yùn)營管理體系，設(shè)置具體運(yùn)營管理指標(biāo)，充分利用現(xiàn)有資源，保障了財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展，也促進(jìn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)管理精細(xì)化。

 基于云管理模式，步步高集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、分析和運(yùn)用方面進(jìn)行優(yōu)化：以龐大的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)為依托，通過利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，幫助改善管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，從而顯著增強(qiáng)管理決策的有效性。劉華明舉例說，在商業(yè)信用評估和管理方面，共享中心可以通過追溯客戶的付款歷史記錄、催款記錄，總結(jié)出客戶的付款行為；結(jié)合客戶的公開財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和各種媒體的相關(guān)新聞，可實(shí)現(xiàn)對客戶的動(dòng)態(tài)信用評級并及時(shí)洞察出信用風(fēng)險(xiǎn)。

通過集成化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的大數(shù)據(jù)生產(chǎn)，步步高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使用云管理建立了簡練、重點(diǎn)突出、主線清晰的公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，兼顧了公司規(guī)模的成長擴(kuò)張、人均效率的提高和成本的控制。與此同時(shí)，集團(tuán)有效地利用各項(xiàng)指標(biāo)間的制約關(guān)系，重新設(shè)計(jì)了績效考核指標(biāo)，制定了考核規(guī)范，并將這些指標(biāo)和規(guī)范細(xì)化分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)小組，為多維度的績效管理提供了最為準(zhǔn)確、科學(xué)的考核基礎(chǔ)，提高了集團(tuán)績效管理科學(xué)水平。

（責(zé)任編輯：韓福恒）