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創(chuàng)業(yè)之初，做一個產(chǎn)品，通常很多人想先把握產(chǎn)品定位。其實產(chǎn)品定位，絕不是在最開始需要考慮和能考慮明白的問題。發(fā)現(xiàn)用戶需求才是產(chǎn)品創(chuàng)建初始的線索。在用戶林林總總的產(chǎn)品需求里，我們要發(fā)現(xiàn)第一性的需求。

在風口上，豬也可以飛起來。一個創(chuàng)業(yè)公司能崛起，不僅靠創(chuàng)始人的聰明才智和強執(zhí)行力，還要踩對風口。這里的風口是指市場的 Key Driver。

回看過去市場上的 Key Driver，可以看到：微信崛起源于移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的風口；拼多多抓住的則是中國大量低端供應鏈過剩產(chǎn)能需被消化，及移動互聯(lián)網(wǎng)在最近三年快速出現(xiàn)的下沉人口紅利。近十年的成功互聯(lián)網(wǎng)公司都是抓住了這個時代正在發(fā)生的變化而迅速發(fā)展。

如何抓住這樣的關鍵性變化？統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)報告是最簡單最低成本、唾手可得的材料，可以讓我們看到近期市場發(fā)生了什么變化，說明一些問題。比如百度指數(shù)，可以看競品APP的流量增長；咨詢報告看到行業(yè)的變化。其中，同行分享的數(shù)據(jù)，帶有第一人稱視角，往往更真實。

這些數(shù)據(jù)、報告在一定程度上能說明問題，但很有限。因為當大規(guī)模趨勢已經(jīng)體現(xiàn)在百度指數(shù)和整個市場頭部的APP時，你再去做已經(jīng)晚了。創(chuàng)業(yè)是要抓住屬于未來三年的機會，而這個機會能通過上述看大數(shù)據(jù)的方式很難發(fā)現(xiàn)。 

通常的解決思路是做調(diào)研。但一些真正關鍵性的機會，通過傳統(tǒng)的調(diào)查問卷的方法難以采集到。做一個科學、有效且有前瞻性的調(diào)查問卷十分困難。受訪者礙于面子不會給出真實回答、以及調(diào)研途徑及用戶喜好程度等原因，都會影響到調(diào)研問卷結果的真實性。

另一方面，調(diào)研方法可能因邏輯漏洞導致調(diào)研無效甚至產(chǎn)生錯誤結論。

誤差一  調(diào)研受訪中的“幸存者”偏差

在二戰(zhàn)期間，人們發(fā)現(xiàn)幸存的轟炸機中，機翼中彈的數(shù)量很多，而機身中彈的卻很少。因此人們認為應該加固機翼。

其實不然，機翼中彈多卻能飛，說明機翼中彈并不影響飛機返航；而機身中彈少的現(xiàn)象說明了子彈打中機身將是致命的威脅，導致飛機不能返航。

這個例子說明，調(diào)研中收集到的數(shù)據(jù)可能不是真正有代表性的用戶。

誤差二  提問裹挾了問卷設計者的暗示

將帶有暗示性的問題植入進調(diào)研問卷，往往會影響用戶的選擇，導致調(diào)研結果無效。

誤差三  用戶對自身需求缺乏認知或刻意掩飾

調(diào)研答題時，普通用戶都會根據(jù)自己的喜好進行選擇，或者刻意掩飾自己的真實表現(xiàn)。如問用戶是否自律？是否熱愛學習？這類問題往往得不到用戶的真實答案，是無效的方式。

誤差四  小樣本量的不可信

我在今日頭條做過一千多個數(shù)據(jù)實驗，根據(jù)我個人的經(jīng)驗，當調(diào)研的數(shù)據(jù)量級在10萬以上，數(shù)據(jù)一般能夠保持比較有效的一個規(guī)律性。但是如果樣本量比較少，各種規(guī)律都變得非常隨機，甚至是相反的，導致整個統(tǒng)計結果不可信。

那么如何才能有效發(fā)現(xiàn)用戶需求？我認為，觀察和追問是最有效的手段。

為什么要觀察？

因為用戶的行為路徑是最真實的反饋，他們每天都在用的功能足以證明他們的真正所想。創(chuàng)業(yè)者應以觀察者的身份，在不干擾用戶的前提下，觀察用戶每天是怎么生活的，在各種問題面前如何做選擇，選擇買什么樣的消費品？然后思考這些用戶行為反映出怎樣的用戶需求。

例如，早期豆瓣只有書評和豆瓣小組，產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)大量的用戶小組正在討論電影，于是做了獨立產(chǎn)品豆瓣電影；陳華觀察到卡拉OK始終是中國老百姓重要的生活娛樂方式，有沒有可能通過手機讓用戶更方便地K歌，于是有了唱吧；享物說的創(chuàng)始人孫碩發(fā)現(xiàn)生活富裕之后很多微信群里人們愿意把閑置物品免費送人，于是有了享物說。

如何追問？要敢于問一些看似“愚蠢”的問題。

亨利福特在設計福特的汽車的時，曾這樣回顧：“如果當時我去調(diào)研用戶，問用戶你需要什么交通工具，用戶一定會告訴我，它需要一匹更快的馬?！?然而通過不斷追問發(fā)現(xiàn)，用戶的根本需求是“用更短的時間、更快的到達目的地”。這就是用戶的第一性需求。

上述案例并非是不做用戶調(diào)研，而是要對調(diào)研和訪談的結果做刨根問底的思辯。根據(jù)我過去的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)者仍然要去看統(tǒng)計數(shù)據(jù)和調(diào)研，但要改變視角，需要更多地觀察用戶的場景和行為方式。

用戶需求并不是用戶正在做的事情，不是用戶想要的某種產(chǎn)品功能，不是統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而是要洞察用戶需求背后的動機，需要用同理心去體會和理解用戶需求。

好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，一定是滿足用戶的第一性需求，用戶會選擇一個能看得見的答案，而不會看告訴你那些他根本從來沒聽過、從來沒想過的那些選擇。

比如用戶是喜歡玩MOBA游戲還是FPS游戲？這個問題背后的答案其實是抖音。因為不管是王者榮耀還是抖音，都在解決一個用戶根本性的需求問題——殺時間，這才是用戶的第一性需求。所以抖音和王者榮耀其實是一個賽道里的玩家，是最直接的競爭對手。

那么用戶是需要一個更靈敏的鍵盤還是鼠標？喬布斯給出的回答是觸摸屏。因為無論鍵盤還是鼠標，都是用戶控制電腦的一種方式。用戶的第一性需求是能夠更簡單、更容易的控制電腦。從專業(yè)化角度來講，用戶需要一個更簡單方便的人機交互方式。

找到用戶的第一性需求之后，下一步就是去檢驗產(chǎn)品能否滿足用戶的需求。這個過程并不一帆風順，我們需要通過產(chǎn)品試錯和迭代來實現(xiàn)。

所謂試錯，是花費較少的成本，對產(chǎn)品的未來進一步的驗證，或者是探路成本。行業(yè)里經(jīng)常提一個概念叫“快速低成本的試錯”。那試錯到底在試什么？根據(jù)我自己的總結，主要有三個維度。

第一，用戶需求場景

用戶的第一性需求是什么？這個需求是不是存在？

第二，產(chǎn)品方案的有效性

所提出的產(chǎn)品解決方案，能否真正解決用戶需求。

第三，量化模型

用戶規(guī)模、使用頻次是否足夠的高？這決定了商業(yè)模式的天花板。獲客成本、留存成本和客單價/ARPU，這意味著商業(yè)模式是否成立。

其中任何一個要素崩潰，整個產(chǎn)品方案和整個創(chuàng)業(yè)想法就有可能被推翻。

第一步，提出需驗證的問題。

在趨勢剛開始之時，很多問題是極不明朗的。試錯首先必須明確的提出要去驗證的問題。比如2015年，頭條在思考“短視頻是不是更好的內(nèi)容消費媒介？”這一問題時，短視頻被市場視為沒文化的人才看的內(nèi)容。當這個問題被抖音驗證之后，得到的結果是一系列雨后春筍的短視頻產(chǎn)品。

第二步，確定驗證的評估指標或判斷依據(jù)

判斷趨勢是否成立，需要找準關鍵指標。這里提供一些創(chuàng)業(yè)公司常用的核心指標：

01、頻次

頻次不僅指用戶使用的頻次，還包括目標用戶在全人群中的比例。我們要盡量回避那些看起來特別好，但非常低頻的場景。低頻的需求永遠打不過高頻需求，拿出高頻的流量才是關鍵。

美團為什么要做外賣？易到為什么打不過滴滴？其核心邏輯就是頻次。外賣是一個比去餐館更高頻的需求。商務用車的場景非常明確，但遠沒有大眾用車的需求頻次高。低頻往往意味著客單量小，需要把客單價做得很高。所以如果頻次不成立，商業(yè)模式就很難成立。

02、獲客模式

如果獲客效率極低的話，整個商業(yè)模式再好，最終也會崩潰。

這里需要提醒一點，不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)在一個增長模式里，早期的用戶獲得可能是用特別trick的方法，帶來極低的獲客成本，但這種方法往往無法復制。所以對于試錯來說，創(chuàng)業(yè)者要試的是一個可復制、可規(guī)?；?、有能力能夠擴展到全國的一個獲客方式。

03、變現(xiàn)模式

變現(xiàn)要根據(jù)業(yè)務來具體對待，如果是做消費品，那客單價顯然是最核心的一個要素。如果是做線上流量產(chǎn)品，用戶停留時長則是最核心的指標，而不是一個用戶能賺多少廣告費。

對于toC的流量產(chǎn)品，變現(xiàn)通常不需要在早期關注。一方面，在早期很難做到流量變現(xiàn)，只有到后期才能去做有效流量變現(xiàn)。另一方面，因為產(chǎn)品只要足夠好，用戶停留足夠長，就一定能賺到收入，所以早期關注的核心點在流量做大。

第三步，快速低成本做出產(chǎn)品

試錯的目標是為了驗證用戶核心需求，而不是為了完美的產(chǎn)品。能不動技術開發(fā)就不動；能做小程序驗證就不做app；能用線上驗證就不動線下。

很多成功產(chǎn)品的第一個版本，從立項開發(fā)到真正上線，一般都不超過一個月時間，比如說微信、WIFI萬能鑰匙、獵豹清理大師以及抖音頭條等。大多數(shù)的用戶需求其實并不復雜，把核心的用戶第一性的需求滿足即可。在這個過程中，產(chǎn)品交互體驗、產(chǎn)品穩(wěn)定性和技術性能甚至產(chǎn)品名稱，在一開始都不重要。只追求核心用戶場景需求是否被滿足，最短時間開發(fā)產(chǎn)品MVP（最小可用產(chǎn)品）。

第四步，小范圍高密度推廣

試錯的最后一環(huán)，是要把這個產(chǎn)品投到用戶人群里面去，讓用戶真正能使用你的產(chǎn)品。最好的選擇是小范圍高密度的推廣。小范圍意味著更低的成本。Facebook一開始只是在北美常青藤八所學校里推廣，校內(nèi)始于北大清華，知乎則在集中互聯(lián)網(wǎng)人群里推廣，去做模式的驗證。

高密度則意味著更接近最終模式。比如打車模型，前提是有足夠高的車密度，才能夠形成高效率、高復用的用車調(diào)度。美團打車在南京和成都兩個城市試點投放非常大量的車，去驗證模式效果。如果大而廣的撒網(wǎng)，很有可能體驗效果和各種量化模型都和實際結果偏離很大。

現(xiàn)象級的產(chǎn)品是來自厲害領袖或者團隊的big idea嗎？“今日頭條”和“抖音”都證明了，客觀、快速的試錯，有機會“試”出偉大的產(chǎn)品。

頭條是一家特別崇尚試錯的方法論的企業(yè)，“今日頭條”和“抖音”都是在一系列試錯中迭代的結果。

2011年張一鳴看到移動互聯(lián)網(wǎng)熱潮的趨勢，提出了一個想法：“移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的內(nèi)容閱讀需求是否并沒有被滿足？”于是花了一個月左右的時間，團隊快速地做了幾款APP，包括搞笑囧圖、內(nèi)涵段子、笑多了會懷孕、搞笑視頻等。當時這些APP體驗還很簡陋，快速將這些APP鋪到應用市場上去進行試驗，試圖找出用戶需求最旺盛的內(nèi)容品類。

由于當時移動網(wǎng)絡不夠理想，視頻表現(xiàn)效果一般，表現(xiàn)最好的是內(nèi)涵段子。之后進一步嘗試了新聞文章類產(chǎn)品，才有了今天的今日頭條。這個過程，團隊不斷關注這些產(chǎn)品的用戶留存、用戶時長和DAU指標，并以此判斷哪一個產(chǎn)品真正擊中了用戶的需求。

一個好的名稱是產(chǎn)品成功的一半。但是怎么找到好的名字呢？答案是——不斷試錯。

其實頭條系里的每一個產(chǎn)品在發(fā)布之前，都會做多個產(chǎn)品名字的實驗。把同一個app用不同的多個產(chǎn)品名字，投到推廣渠道里盲測。同樣的投放條件，看哪個點擊率最高，哪個點擊成本最低?！苯袢疹^條“這個名字就是名字實驗的結果。

”今日頭條“相比其他幾個備選名稱，是實驗中一般名字點擊率的3-5倍，就意味著節(jié)省了3到5倍的推廣成本。乃至今日頭條在早期很長一段時間里，CPA成本都遠低于競品。一個名字幫助團隊節(jié)省了數(shù)千萬的推廣成本。

2015年初，張一鳴分析市場之后提出一個假設：短視頻是不是一個大機會？最簡單直接方法就是在今日頭條APP里面加入各種視頻，成本極低，快速試驗。上線后發(fā)現(xiàn)效果不錯，進行一波優(yōu)化之后，發(fā)現(xiàn)頭條用戶里面有近一半的時間都是在看視頻，這是一個很關鍵線索。于是把視頻拆出來，獨立成一個APP（頭條視頻），也就是現(xiàn)在的西瓜視頻。

這還不夠，2016年初，當時一款直播產(chǎn)品“17”火爆，映客直播快速崛起，頭條一個團隊在春節(jié)假期加班快速做出了火山直播。但直播做了半年并不順利。因為競爭對手做得更早更好，直播市場盤子很大，但頭條進入太晚缺乏競爭優(yōu)勢。

之后又嘗試把短視頻和直播結合，試了大概兩三個月。我們發(fā)現(xiàn)加了火山加了短視頻的版本比不加短視頻的版本，留存率、活躍度以及用戶傳播的成本都要更好。證明短視頻 直播可能是一個有效的模式。

到了2016年的下半年，北美有一個產(chǎn)品叫Musical.ly，主要用戶群是12歲到14歲的初中女生，但除了這個人群之外就沒人用。行業(yè)里普遍認為musical.ly已到天花板，無法突破。公司覺得沒道理，很快一個團隊進入小黑屋開始封閉開發(fā)，一個多月之后推出了一款叫A.me的產(chǎn)品，也就是后來的抖音。

綜上可以看出，頭條每一次嘗試都源于一個假設，然后用極短時間開發(fā)出產(chǎn)品，快速投到市場上，不斷換各種策略去驗證之前的假設。

試錯完成后的下一步就是——把產(chǎn)品推向市場。但在推向市場時，首先要面臨的一個問題是如何告訴用戶我是誰？能提供什么服務？這里你只能通過一個特別簡單清晰的方式去打動用戶。歸納下來，產(chǎn)品定位的本質(zhì)是占領用戶的心智。根據(jù)杰克·特勞特的定位理論， 用戶心智有五個特點：疲于應對、憎恨混亂、缺乏安全感、不可改變、會喪失焦點。

心智疲于應付，一句話要能說清產(chǎn)品特點。

產(chǎn)品一定要非常簡單很清晰的告訴用戶，我是誰，我能解決什么問題?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，手機里面上百個APP背后可能有幾萬家公司在競爭。對用戶來根本接受不過來，沒有耐心聽你說第二句話。

心智憎恨混亂，一個品牌擊中一個用戶需求。

用戶只能接受簡單的東西。復雜的呈現(xiàn)對用戶來說是一種干擾。

心智缺乏安全感，用戶傾向于做出安全的選擇。

最大的玩家是最安全的選擇，在用戶很盲目的時候，往往去選擇行業(yè)里的第一名。用戶為什么要去選擇拼多多？因為其中一個原因身邊朋友的推薦，朋友的背書讓用戶覺得安全。

心智非常難改變，同質(zhì)化競爭幾乎必敗。

用戶會給每一個產(chǎn)品在心智留有一個位置，這個位置如果被某一品牌占據(jù)，其他品牌的機會就很小，因為去改變用戶原來建立的習慣，非常困難。阿里巴巴旗下口碑就是一個典型例子，其實口碑的體驗并不差，數(shù)據(jù)庫也非常全面，同時優(yōu)惠力度可能更大。但是大眾點評這個名字和他這十幾年的一個在這市場里面積累，讓所有用戶形成一個習慣，就是找餐廳上大眾點評，口碑難以撼動用戶的心智。

最后，心智會喪失焦點，越精確的定位，延展難度越大。

當產(chǎn)品要增加額外的功能，用戶可能是不接受的。特別是當品牌名稱具有明確功能屬性時。比如支付寶是支付工具，餓了么是外賣服務，品牌都有清晰的功能定義。但當支付寶做起了社交，用戶就會喪失焦點，因為原有品牌的價值無法覆蓋新的產(chǎn)品功能。所以頭條去做視頻的時候，他會去獨立開一個叫做西瓜視頻的產(chǎn)品線。美團做電影的時候會去做一個叫貓眼電影的獨立產(chǎn)品。

這里有一點需要指出，定位作為一個非常傳統(tǒng)的營銷理論，在有些情況下，對現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可能會失效。比如8848鈦金手機，主打三四線鄉(xiāng)村的土豪用戶，賣了幾十萬部，短期內(nèi)成為一個產(chǎn)品營銷的神話。但這種神話無法在互聯(lián)網(wǎng)時代延續(xù)，用戶關注手機的核心點，在于手機的使用體驗，而非產(chǎn)品本身的噱頭，所以產(chǎn)品營銷定位做的再出彩，不解決用戶痛點就只能是空談。

沒有哪個產(chǎn)品生而偉大，每個優(yōu)秀產(chǎn)品都離不開“從0到1“的過程,通過不斷試錯,在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價值。從0到1的方法論并不是唯一的，它們遵循的是基本原則，而非秘籍。它們不會盲目的追隨那些已經(jīng)成功的產(chǎn)品，反而用大量的時間去認真思考，思考用戶缺少什么，市場需要什么。

以上是沈振宇對于產(chǎn)品從0到1的一些思考和心得，如果你有不同的見解或希望分享自己的方法，歡迎在評論區(qū)留言，與沈振宇交流探討。