編者按：本文轉(zhuǎn)自阿爾法公社，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

董事會(huì)的成員因背景不同，對(duì)創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度很不同。所以，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。坦率地講，能經(jīng)常站在創(chuàng)業(yè)者角度思考問(wèn)題的只有一部分。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都是行動(dòng)派，有強(qiáng)烈的自我主張，希望獨(dú)立處理問(wèn)題；同時(shí)遇到重大事件時(shí)也很需要幫助。我在創(chuàng)業(yè)時(shí)連續(xù)遇到過(guò)這個(gè)問(wèn)題，回想起來(lái)可以說(shuō)一路磕磕絆絆。建議創(chuàng)業(yè)者好好讀一讀這篇文章，增加對(duì)這個(gè)問(wèn)題的重視?！柗ü鐒?chuàng)始合伙人許四清。

創(chuàng)始人對(duì)董事會(huì)應(yīng)該多大程度上保持誠(chéng)實(shí)？我已經(jīng)向很多創(chuàng)始人提過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他們的回答各不相同。有人說(shuō)，保持誠(chéng)實(shí)是最好的策略，而其他人則表示會(huì)遵循《金融時(shí)報(bào)》專欄作家Lucy Kellaway的建議，說(shuō)一些“謊言”：包括不要承認(rèn)自己對(duì)工作的負(fù)面情緒或公司遇到的困難，不要說(shuō)公司或其他重要成員的壞話，總之就是盡量打造一個(gè)光鮮的門面。

Lucy的建議也許適用于上市公司的CEO，但你若是創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，遵循這種建議會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重后果。因?yàn)橄啾壬鲜泄?，你董事?huì)中的風(fēng)險(xiǎn)投資人們擁有更強(qiáng)的影響力，有更多的渠道了解你，對(duì)你公司的情況更清楚。最終你的“謊言”都會(huì)暴露，就如美國(guó)前總統(tǒng)林肯所說(shuō)：“你能在所有的時(shí)候欺騙某些人，也能在某些時(shí)候欺騙所有人，但你不能在所有的時(shí)候欺騙所有人。”

期權(quán)在創(chuàng)始人的利益中占的比例非常高，所以期權(quán)的”reverse vesting”條款對(duì)于他們有相當(dāng)強(qiáng)的約束力。這一條款的主要目的是為了規(guī)范創(chuàng)始人的行為，并激勵(lì)他們?yōu)楣镜陌l(fā)展拼盡全力。它會(huì)將創(chuàng)始人的股份鎖定，然后分時(shí)段逐步兌現(xiàn)；而一旦在此期間創(chuàng)始人或CEO因?yàn)樾袨椴欢吮唤夤?，那么不僅可能會(huì)損失還未兌現(xiàn)的股份，甚至可能損失所有股份。

創(chuàng)始人在董事會(huì)討論公司的現(xiàn)狀和前景時(shí)，會(huì)有兩種極端的風(fēng)險(xiǎn)。

一種風(fēng)險(xiǎn)是創(chuàng)始人過(guò)于悲觀，總是夸大公司遇到的問(wèn)題，另一種是過(guò)于樂(lè)觀，報(bào)喜不報(bào)憂，或忽略一些公司遇到危機(jī)的信號(hào)，從而錯(cuò)過(guò)補(bǔ)救機(jī)會(huì)。

這里有兩個(gè)具體的例子，有一位CEO傾向于過(guò)度樂(lè)觀，他做的業(yè)務(wù)面對(duì)的是高價(jià)值客戶，相對(duì)來(lái)說(shuō)獲得成本也很高，他預(yù)期高成本獲得的客戶，能夠持續(xù)為公司帶來(lái)利益，并且預(yù)期公司的業(yè)務(wù)會(huì)迎來(lái)爆發(fā)（但這并沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C）。在持續(xù)的給董事會(huì)成員透露樂(lè)觀信息后，業(yè)務(wù)爆發(fā)并沒(méi)有出現(xiàn)，公司反而因?yàn)楦叱杀?，?fù)擔(dān)越來(lái)越重，最后他也被迫離開(kāi)公司。

另一位CEO則偏向悲觀，他在董事會(huì)上經(jīng)常帶來(lái)一些“驚喜”，并且他宣布的壞消息總是比實(shí)際上更加嚴(yán)重。例如他表示自己聘請(qǐng)了不合適的CTO，根據(jù)這一信息，董事會(huì)建議他對(duì)整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一次大的調(diào)整，并且找了外包團(tuán)隊(duì)。另一次，他透露了聯(lián)合創(chuàng)始人有離開(kāi)公司的打算，經(jīng)過(guò)了董事會(huì)與他自己的挽留，這位聯(lián)合創(chuàng)始人仍然決定走，但這并不是一次不歡而散。因?yàn)楹诵膱F(tuán)隊(duì)的不完整，公司確實(shí)無(wú)法維持，他召集了緊急董事會(huì)，并且將剩余的資金返還給了投資者。

盡管這位CEO給他的兩個(gè)最大的投資者帶來(lái)了損失，但他們對(duì)他的誠(chéng)實(shí)印象深刻，以至于提出仍然愿意支持他的下一家創(chuàng)業(yè)公司。

在這里還有一點(diǎn)值得注意，很多風(fēng)險(xiǎn)投資人都是高智商并具有豐富經(jīng)驗(yàn)的，他們會(huì)透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)。過(guò)于樂(lè)觀的CEO表示一切都好時(shí)，他們會(huì)去挖掘背后可能會(huì)有的問(wèn)題，過(guò)于悲觀的CEO夸大危機(jī)時(shí)，他們也可能發(fā)現(xiàn)事情也許并沒(méi)那么糟，并與創(chuàng)始人一起尋找解決問(wèn)題的方法。

就我先后作為創(chuàng)業(yè)者和投資人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，那些比較不誠(chéng)實(shí)的創(chuàng)始人通常難以獲得成功，而成功的創(chuàng)始人總會(huì)在一些事上保證最大程度的誠(chéng)實(shí)，在其他一些事上較為慎重。首先來(lái)看創(chuàng)始人應(yīng)該對(duì)董事會(huì)成員誠(chéng)實(shí)披露的那些事。

1.總是告訴董事會(huì)成員公司最重要的事

無(wú)論多么聰明和勤奮，投資人都不可能比創(chuàng)始人更了解公司和所處的市場(chǎng)。把公司和市場(chǎng)最重要的事情及時(shí)的披露給包括投資人在內(nèi)的董事會(huì)成員，是創(chuàng)始人必須做的工作。例如技術(shù)故障造成的大客戶流失，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)出的具有誠(chéng)意額收購(gòu)要約，都應(yīng)該及時(shí)反饋，當(dāng)董事會(huì)成員從其它渠道，而不是你這里了解到這些消息時(shí)，事情將會(huì)向更糟糕的方向發(fā)展。

2.總是告訴董事會(huì)成員你面臨的最大挑戰(zhàn)

盡管沒(méi)有經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)，但大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人都更偏向樂(lè)觀主義，否則他們沒(méi)有那么大的決心和勇氣相信自己的公司能夠打破行業(yè)局面，獲得巨大成功。而這種樂(lè)觀主義的傾向，會(huì)讓他們下意識(shí)的報(bào)喜不報(bào)憂，以讓董事會(huì)成員們安心。但這無(wú)論對(duì)于公司還是投資人，都不會(huì)帶來(lái)好處，相反如果創(chuàng)始人在遇到無(wú)法獨(dú)立解決的挑戰(zhàn)時(shí)能如實(shí)相告，他將可能獲得經(jīng)驗(yàn)豐富的人的有效建議，甚至是人脈和資源上的強(qiáng)有力支持。

3.總是告訴董事會(huì)成員你的嚴(yán)重錯(cuò)誤和挫折

多年前，當(dāng)我還是一家電商公司的創(chuàng)始人時(shí)，在物流的管理上遇到了嚴(yán)重挫折，我不得不讓公司物流團(tuán)隊(duì)以外的人也參與到貨物打包、客服等事情中，以清理積壓的包裹。一次董事會(huì)上，我們最主要的投資人拿出一張報(bào)紙，上面登載了用戶對(duì)我們物流體驗(yàn)的差評(píng)。當(dāng)時(shí)我覺(jué)得被誤解，很受傷。事后反省，這是我自己的錯(cuò)，我誤以為董事會(huì)的其他成員都能理解建立一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的物流管理平臺(tái)有多困難，但事實(shí)是我沒(méi)有及時(shí)反饋公司遇到的挫折，若早一點(diǎn)提出這個(gè)問(wèn)題，也許它就能夠得到更好的解決。

以下這些事對(duì)董事會(huì)成員進(jìn)行披露時(shí)，則應(yīng)該慎重。

1.別輕易說(shuō)你在考慮放棄

作為創(chuàng)始人，你就是公司的“船長(zhǎng)”，應(yīng)該引領(lǐng)和激勵(lì)你的員工，也包括投資人。遇到了困難，你應(yīng)該首先承認(rèn)和正視它，并且在董事會(huì)上提出來(lái)，大家進(jìn)行建設(shè)性的討論，嘗試去克服和解決它。但若經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，真的決定放棄和退出，那也要及時(shí)告知董事會(huì)成員，并且做好后續(xù)工作：與你的繼任者做好交接，獲得你應(yīng)得的股權(quán)，以及將剩余的資金返還給投資人。

2.別輕易告訴一位董事會(huì)成員你不喜歡另一位董事會(huì)成員

你董事會(huì)內(nèi)的投資者并不總會(huì)對(duì)公司帶來(lái)正面的影響，若你們發(fā)生沖突，而問(wèn)題沒(méi)有解決的話，將對(duì)公司帶來(lái)長(zhǎng)期的不利影響。當(dāng)遇到這類事情時(shí)，不要試圖讓董事會(huì)的另一位成員去做中間人，因?yàn)檫@可能會(huì)破壞你們的關(guān)系，甚至讓整個(gè)董事會(huì)陷入混亂。

盡管很艱難，但最好從源頭去處理這類問(wèn)題。我認(rèn)識(shí)的一位創(chuàng)始人去了與他沖突的董事會(huì)成員所在的機(jī)構(gòu)，當(dāng)面和這位成員說(shuō)：“我知道您做得很好，是我們這邊做得不夠好，可我也認(rèn)為您不再適合擔(dān)任我們的董事會(huì)成員，能否讓您機(jī)構(gòu)的合伙人來(lái)?yè)?dān)任新的董事會(huì)成員？”這位前成員很驚訝，也很尷尬，但經(jīng)過(guò)深度的溝通，這件事得到了解決，董事會(huì)重歸平穩(wěn)。

3. 別輕易把你與聯(lián)合創(chuàng)始人的裂痕捅到董事會(huì)

當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人沒(méi)有跟上趟時(shí)，創(chuàng)始人應(yīng)該做的第一步是與他深度交談，直接的表達(dá)出不滿，并就應(yīng)該如何解決問(wèn)題進(jìn)行建設(shè)性的討論。有時(shí)候，這樣能解決問(wèn)題，而即便不能修復(fù)裂痕，也會(huì)使公司平穩(wěn)過(guò)渡。我認(rèn)識(shí)的一位創(chuàng)始人就進(jìn)行了如上的處理，她告訴自己的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，對(duì)他擔(dān)任CEO的能力失去了信心，以及做這樣判斷的原因。結(jié)果是，經(jīng)過(guò)溝通，他們順利的進(jìn)行了部分權(quán)力的交接，并成功的在董事會(huì)上通過(guò)了這項(xiàng)決定。也就是說(shuō)，與聯(lián)合創(chuàng)始人遇到問(wèn)題，別在事情還能解決的時(shí)候就捅到董事會(huì)，讓不良影響擴(kuò)大，而應(yīng)先試著去解決它。

總結(jié)：在創(chuàng)始人自己的公司里馬上施行這些規(guī)則可能并不容易。那些你應(yīng)該誠(chéng)實(shí)告知的部分，會(huì)讓你很難開(kāi)口。但一旦你說(shuō)出了口，并與自己的董事會(huì)成員建立了進(jìn)一步的信任關(guān)系，后續(xù)的事情就容易多了。

當(dāng)然若你還是需要有經(jīng)驗(yàn)的人幫助，可以找與你關(guān)系較為密切的，同階段或下一階段的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行深度交流，應(yīng)該會(huì)有收獲。而無(wú)論你選擇誰(shuí)，解決這類問(wèn)題的兩個(gè)簡(jiǎn)單原則就是：保持誠(chéng)實(shí)，盡量尋求幫助。