供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計(jì)架構(gòu)

設(shè)計(jì)了計(jì)劃、采購、制造、交付和逆向流程各個層面的供應(yīng)鏈規(guī)劃頂層架構(gòu),同時定義了保證戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐體系。

2、從波特價值論的角度規(guī)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈管理是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間主要功能和基本商業(yè)過程、將其轉(zhuǎn)化成為有機(jī)的、高效的商業(yè)模式的管理集成。它包括了上述過程中的所有物流活動，也包括了生產(chǎn)運(yùn)作，它驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的營銷、銷售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和信息技術(shù)等過程和活動的協(xié)調(diào)一致。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括對供應(yīng)鏈主要結(jié)構(gòu)的說明，以及傳統(tǒng)的供應(yīng)戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略的內(nèi)容，而且還包括關(guān)于庫存、運(yùn)輸、運(yùn)作設(shè)施和信息流等的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)決策。

3、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的基本分類

1)基于供應(yīng)鏈產(chǎn)品類型的的分類

v效率性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 ——指強(qiáng)調(diào)以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、成品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)鹊墓?yīng)鏈戰(zhàn)略 。

v響應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 ——指強(qiáng)調(diào)快速對需求做出反應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，所對應(yīng)的產(chǎn)品是創(chuàng)新型產(chǎn)品.

2）基于供應(yīng)鏈驅(qū)動方式的分類

推動式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

在一個推動式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷的決策都是根據(jù)長期預(yù)測的結(jié)果做出的。這可能會導(dǎo)致：①不能滿足變化了的需求模式。②當(dāng)某些產(chǎn)品的需求消失時，會使供應(yīng)鏈產(chǎn)生大量的過時庫存。

拉動式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

在拉動式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷是由需求驅(qū)動的，這樣生產(chǎn)和分銷就能與真正的顧客需求而不是預(yù)測需求進(jìn)行協(xié)調(diào)。這種戰(zhàn)略很有吸引力，因?yàn)椋孩偻ㄟ^更好地預(yù)測零售商訂單的到達(dá)情況，可以縮短提前期。②由于提前期縮短，零售商的庫存可以相應(yīng)減少。③由于提前期縮短，系統(tǒng)的變動性減小，尤其是制造商面臨的變動性變小了。④由于變動性減小，制造商的庫存水平將降低。

推—拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

在推—拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的某些層次，如最初的幾層以推動的形式經(jīng)營，同時其余的層次采用拉動式戰(zhàn)略。推動層與拉動層的接口處被稱為推—拉邊界。

4、戰(zhàn)略目標(biāo)：依據(jù)模型供應(yīng)鏈績效評價體系

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)通常參考模型供應(yīng)鏈績效評價體系中定義的指標(biāo)。最終規(guī)劃目的是為了實(shí)現(xiàn)5大主要方面的卓越創(chuàng)新和業(yè)界領(lǐng)先：

成本

時間

質(zhì)量

柔性

效率

建立供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢，需要企業(yè)極大地拓寬企業(yè)的目標(biāo)，明確目的和手段，公司與供應(yīng)鏈伙伴的競爭能力如何塑造才能搶先占領(lǐng)市場的領(lǐng)先地位。不同時期，不同產(chǎn)業(yè)階段的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略優(yōu)勢不完全相同，規(guī)劃時應(yīng)該謹(jǐn)記：因地制宜，因時制宜，因事制宜。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃方法

“天蒼蒼，野茫茫，風(fēng)吹草低見牛羊”。制定戰(zhàn)略的過程或者方法就是如何解決企業(yè)在不確定因素和多變環(huán)境下，準(zhǔn)確把握未來并通過創(chuàng)新、變化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定過程就是在各種未知需求和不確定的因素下，對未來進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)行宏觀層面的供需平衡，采用合理、精準(zhǔn)的手段做到卓越和創(chuàng)新。

戰(zhàn)略制定方法有很多，諸如SWOT,5W2H，PESTEL，五力模型，價值鏈驅(qū)動等等，無論哪種方法，最終是要回答三個問題：目標(biāo)是什么、有什么舉措、如何實(shí)現(xiàn)？

這里介紹的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM(BusinessLeadership Model),是一種實(shí)用易學(xué)的方法論，包含8個方面：

1、市場洞察——知己知彼百戰(zhàn)不殆。

常說的機(jī)會差距，學(xué)會5看，“看趨勢，看市場，看競爭，看客戶，看自己”。

核心器件供應(yīng)趨勢，市場需求趨勢，競爭對手的供應(yīng)鏈模式和績效指標(biāo)，客戶對交付水平滿意度要求，自身供應(yīng)模式、供應(yīng)鏈績效水平、物流網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)能狀況、基礎(chǔ)設(shè)施等是需要重點(diǎn)考慮的業(yè)務(wù)范疇。

2、戰(zhàn)略意圖——找準(zhǔn)方向和定位

本質(zhì)就是“定目標(biāo)”,目標(biāo)是要分階段的，從時間軸上分為長、中、短，分別代表愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)和近期目標(biāo)。管理層關(guān)注長期目標(biāo)的合理性，即未來3～5年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能夠達(dá)成的目標(biāo)，這個目標(biāo)是能夠比現(xiàn)在有跳躍式臺階發(fā)展的，有變化的。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略意圖的重點(diǎn)是客戶滿意度、存貨周轉(zhuǎn)率和供應(yīng)鏈成本，質(zhì)量。數(shù)據(jù)分析至少從近3年的實(shí)際結(jié)果展望到未來3～5年，進(jìn)行Y2Y對比，和行業(yè)標(biāo)桿、競爭對手對比。

3、創(chuàng)新焦點(diǎn)——選擇有挑戰(zhàn)但是正確的路徑

這是變化的關(guān)鍵，要提出超越競爭對手、業(yè)界標(biāo)桿的想法，有創(chuàng)新的供應(yīng)鏈模式，或者把大家都認(rèn)為不可能做到的事情變成可能。

這個環(huán)節(jié)是極具挑戰(zhàn)性的，需要有敏銳的嗅覺和靈活的思路，并且有勇氣挑戰(zhàn)困難，敢于向現(xiàn)狀差距說No，是連接到差距，目標(biāo)和任務(wù)的必備一環(huán)，最終是要提出解決痛點(diǎn)、瓶頸的差異化創(chuàng)新模式。

4、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是真正解答到底誰是客戶，如何獲利，如何形成聯(lián)盟，如何持續(xù)發(fā)展，是對整個業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。

這個環(huán)節(jié)往往需要整個供應(yīng)鏈組織從計(jì)劃、采購、制造、履行、物流，甚至供應(yīng)商、合作伙伴共同參與盡量，從上下游客戶選擇、價值主張、獲取、范圍、控制、風(fēng)險(xiǎn)管理六大方面深入研討，達(dá)成一致共識。

實(shí)際使用時會針對供應(yīng)鏈主要差距選定戰(zhàn)略攻關(guān)的專題，比如提降低成本，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，柔性制造，建立戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴聯(lián)盟，企業(yè)級S&OP計(jì)劃等。每個選題都安排相應(yīng)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人牽頭組織研究并提預(yù)案。

5、關(guān)鍵任務(wù)——可執(zhí)行的行動計(jì)劃

沒有可執(zhí)行的行動計(jì)劃，戰(zhàn)略就百無一用。戰(zhàn)略解碼的環(huán)節(jié)要形成Top工作，來支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的實(shí)施。這里的Top工作是整個供應(yīng)鏈層面以及企業(yè)層面要共同擔(dān)當(dāng)?shù)闹匾马?xiàng)。

實(shí)際做的時候，往往業(yè)務(wù)人員事無巨細(xì)，把很多細(xì)節(jié)都拿出來，但最終沒有達(dá)成目標(biāo)，沒有解決根本問題。

那么如何判斷是否Top工作？兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是要能夠無縫隙的支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新改變；二是對標(biāo)差距，是否能夠完全彌補(bǔ)差距中列示的問題，現(xiàn)象。

以上是五大核心，在規(guī)劃時需要多個部門共同參與，需要公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門做公司級戰(zhàn)略解讀，產(chǎn)品、市場人員分析客戶、產(chǎn)品需求趨勢。內(nèi)部研討可以采用頭腦風(fēng)暴形式，進(jìn)行多倫研討，對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)測算模擬，請求財(cái)務(wù)人員予以支持。

后面還有三個方面：人、組織、文化，通常在HR領(lǐng)域是規(guī)劃重點(diǎn)。

對于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來講這部分內(nèi)容，或者說專業(yè)HR以外供應(yīng)鏈管理層要思考的核心問題有三個方面：

6、人才——精兵強(qiáng)將

甄別核心專業(yè)崗位，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，如物流設(shè)計(jì)師，計(jì)劃人員，專業(yè)的采購經(jīng)理，供應(yīng)鏈經(jīng)理，制造工藝等。引入專業(yè)人才彌補(bǔ)專業(yè)能力的缺失。

7、組織——協(xié)同組織

供應(yīng)鏈管理與市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)不同，往往不能有某一個組織、一個人完成所有的事情，業(yè)務(wù)是個動態(tài)變化的過程，流動路徑很長，橫跨企業(yè)內(nèi)外部組織，因此如何讓企業(yè)供應(yīng)鏈管理組織具有協(xié)同性，靈活反應(yīng)能力是我們每天要思考的問題，對內(nèi)如何配合作戰(zhàn)，對外如何結(jié)盟無縫銜接。

8、文化——向心力

制造型企業(yè)通常供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)人員眾多，一個組織的文化就像磁鐵一樣要能夠吸引各級組織各個崗位成千上萬的人凝聚在一個方向上使勁，因此向心力對戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行起到關(guān)鍵作用，就像空氣一樣存在，雖然看不到，但是離不開。

向心力的戰(zhàn)略考慮如何激勵、如何激發(fā)、如何不斷持續(xù)的保持正能量，形成高亢的作戰(zhàn)氛圍。

如果上面的8條，或者前面的5大核心都考慮到位了，那么你離成功就不遠(yuǎn)了，因?yàn)锽LM工具讓各個部門統(tǒng)一規(guī)劃語言，讓菜鳥級的不懂戰(zhàn)略管理的人也可以根據(jù)這個模型做出戰(zhàn)略系列動作，最重要的是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，倒逼你必須要采取辦法來改變現(xiàn)狀，想得到，還得做得到。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的流程

上一節(jié)談到BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時，如何有效組織管理層、供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干，以及供應(yīng)鏈周邊產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售、財(cái)務(wù)、人力、IT等相關(guān)部門真正投入到戰(zhàn)略制定過程，保證戰(zhàn)略方向的正確性和戰(zhàn)略舉措的可執(zhí)行性?

本文通過一些實(shí)例來展示各個環(huán)節(jié)如何銜接、配合，整個過程又如何組織。

一、開發(fā)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃的總體流程

為了讓規(guī)劃工作便于組織和管理，劃分為5個階段：

1、準(zhǔn)備階段

2、分析階段

3、設(shè)計(jì)階段

4、計(jì)劃階段

5、總結(jié)階段

二、各環(huán)節(jié)高質(zhì)量輸出要點(diǎn)

1、準(zhǔn)備階段

首先由公司負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門組織各職能部門、財(cái)務(wù)、人力等初步制定戰(zhàn)略的方向和指導(dǎo)原則，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、人力計(jì)劃、業(yè)績導(dǎo)向的總體要求

其中，供應(yīng)鏈部門負(fù)責(zé)人要審視供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的規(guī)劃指導(dǎo)方向，比如重點(diǎn)要研究的是庫存、交付周期、還是戰(zhàn)略供應(yīng)商或外部聯(lián)盟伙伴等等；

有了大的方向要求后就制定專人按照項(xiàng)目管理方式將整個規(guī)劃過程運(yùn)作起來，因此先組建規(guī)劃小組，規(guī)定明確的規(guī)劃目標(biāo)、范圍、規(guī)劃的進(jìn)度計(jì)劃以及各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)劃代表，規(guī)劃代表一般是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或者業(yè)務(wù)骨干。

有了人員組織后，最好能夠以大會形式正式啟動，會議邀請公司高層管理者出席并講話，這樣能讓全體業(yè)務(wù)成員真正意識到規(guī)劃的重要性，明確規(guī)劃的總體方向和要求，讓規(guī)劃小組對規(guī)劃的基調(diào)和要求有統(tǒng)一認(rèn)識，并從態(tài)度上真正重視起來。

這一點(diǎn)特別重要，許多公司的規(guī)劃過程就是走過場，大家都等著領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，而沒有真正參與進(jìn)去分析思考創(chuàng)新出路在哪里。

2、分析階段

這個階段重點(diǎn)是收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，行業(yè)數(shù)據(jù)，競爭對手業(yè)績收據(jù)，并且對數(shù)據(jù)進(jìn)行類比分析，找出可改善的指標(biāo)。

同時分析整個端到端供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)存在的主要問題矛盾，如有可能，除了訪談內(nèi)部的管理層，還要拜訪客戶，供應(yīng)商，合作商，從整個價值鏈條上識別過去執(zhí)行上存在的問題、訴求。

以上數(shù)據(jù)分析、訪談、差距和訴求收集完成后，形成初步的資料報(bào)告，召集第一次的戰(zhàn)略研討務(wù)虛會，這個會議建議采用頭腦風(fēng)暴形式，并組織分組研討，讓各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈相關(guān)部門都能夠出謀劃策，集思廣益，暢所欲言，充分研討，識別Top10的戰(zhàn)略訴求、問題。

3、設(shè)計(jì)階段

主要設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)。這個過程是極具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)，也是考驗(yàn)管理者智慧的過程。首先，對市場趨勢、客戶需求有準(zhǔn)確的洞察和預(yù)判，甚至要求對產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)模式、不同場景、細(xì)分客戶進(jìn)行翔實(shí)的分析和演練，然后找業(yè)界標(biāo)桿做參考，結(jié)合公司對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)發(fā)展要求制定3～5年的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測。目標(biāo)預(yù)測不是一個數(shù)，可以分階段呈階梯狀逐步上臺階。

為了不讓目標(biāo)顯得空洞，必須要有全面的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，比如供應(yīng)模式，庫存模式，物流網(wǎng)絡(luò)路徑，合作模式，計(jì)劃方法，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新等等，從供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)計(jì)劃、采購、制造、履行、物流全方面的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)變革方案。

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一環(huán)，再美好的戰(zhàn)略規(guī)劃，宏偉的目標(biāo)，如果沒有清晰的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，看不到可行的變革方案，基本上就是一紙空文，這樣的戰(zhàn)略肯定得不到執(zhí)行。

4、計(jì)劃階段

這個階段基本是考慮如何執(zhí)行，是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方案的落地保障，只有可行的計(jì)劃才能有效督促和監(jiān)控供應(yīng)鏈運(yùn)營各個環(huán)節(jié)形成向心力，步調(diào)協(xié)同一致的戰(zhàn)勝每個臺階。

同時要識別那些資源是瓶頸，從人、組織、績效、財(cái)務(wù)和文化氛圍各方面審視，找出有利于戰(zhàn)略意圖和目的能夠?qū)崿F(xiàn)的所需支撐體系。并且，與相關(guān)部門如人力、財(cái)務(wù)溝通達(dá)成共識。

這個環(huán)節(jié)的研討就是輸出重點(diǎn)任務(wù)，通常不要太多，最好5個以內(nèi)。并且每項(xiàng)任務(wù)落實(shí)責(zé)任人，和監(jiān)督執(zhí)行方式，時間表。

5、總結(jié)階段

最后階段主要是提煉戰(zhàn)略要點(diǎn)，你最好嚴(yán)格參考BLM模型，提煉出：差距、戰(zhàn)略（意圖、目標(biāo)）、執(zhí)行方案、領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀。當(dāng)然陳述的內(nèi)容是圍繞供應(yīng)鏈管理的范疇。

規(guī)劃總結(jié)階段的溝通顯得尤為重要，一是查漏補(bǔ)缺，二是達(dá)成一致，三是統(tǒng)一宣貫。溝通會議希望能夠積極熱烈，有會議引導(dǎo)員，激發(fā)與會人員的思想，通過碰撞產(chǎn)生智慧的火花。

最后經(jīng)過深入討論的結(jié)論統(tǒng)一輸出作為規(guī)劃的核心內(nèi)容，報(bào)告需要給更高管理層次審批，同時申請執(zhí)行戰(zhàn)略需要的配套資源，支撐。

四、供應(yīng)鏈規(guī)劃考慮的戰(zhàn)略因素

參考2013年IBM全球頂級供應(yīng)鏈?zhǔn)紫僬{(diào)查報(bào)告，全球企業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)們面臨的共同難題是5個方面：成本控制，供應(yīng)鏈可視，風(fēng)險(xiǎn)管理，客戶需求增加，全球化。這里再補(bǔ)充一條：互聯(lián)網(wǎng)電商帶來的供應(yīng)鏈多樣性。

同時提出應(yīng)對挑戰(zhàn)的供應(yīng)鏈能力模型，從技術(shù)、協(xié)同、智能三個方面規(guī)劃了解決世界難題的解決方案。

——那么參考上述解決方案在制定規(guī)劃時有那些重要戰(zhàn)略因素要考慮？

1、客戶需求和協(xié)同

2、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型

——供應(yīng)鏈兩類構(gòu)成成員

?基本成員：在專門為顧客或市場提供專項(xiàng)的業(yè)務(wù)流程中，所有能進(jìn)行價值增值活動的自治公司或戰(zhàn)略企業(yè)單元。

?支持成員：指簡單地提供資源、知識以及設(shè)施的供應(yīng)鏈成員。（例如：供應(yīng)商和顧客）

——三種重要的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：

?第一維，水平結(jié)構(gòu)是指供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的層次數(shù)目

?第二維，垂直結(jié)構(gòu)是指每一層中供應(yīng)商或顧客的數(shù)目

?第三維，指的是供應(yīng)鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置

3、供應(yīng)設(shè)施

供應(yīng)鏈設(shè)施包括對材料、在制品、產(chǎn)成品進(jìn)行物料處理作業(yè)和進(jìn)行存儲作業(yè)的一切設(shè)施,所有的零售商店、成品倉庫、制造工廠和材料儲備倉庫都屬于供應(yīng)鏈設(shè)施。

設(shè)施與設(shè)施網(wǎng)絡(luò)的選擇，決定了供應(yīng)鏈在成本與服務(wù)方面的競爭能力，供應(yīng)鏈設(shè)施決策,也稱供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策，包括生產(chǎn)、儲藏或運(yùn)輸相關(guān)設(shè)施的區(qū)位及每樣設(shè)施的容量和作用。

4、工廠因素

5、技術(shù)因素

生產(chǎn)技術(shù)能帶來顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,布局少數(shù)大容量的設(shè)施；設(shè)施建設(shè)的固定成本較低,建立為數(shù)眾多的地方性生產(chǎn)設(shè)施以降低運(yùn)輸成本。生產(chǎn)技術(shù)很穩(wěn)定，而且不同國家對產(chǎn)品的要求不同,在每一個國家建立地方性基地為該國市場服務(wù)。生產(chǎn)技術(shù)富有靈活性,在較少的幾個大基地進(jìn)行生產(chǎn)。

6、風(fēng)險(xiǎn)因素

風(fēng)險(xiǎn)1：關(guān)稅

¤高關(guān)稅:供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在更多的地方進(jìn)行生產(chǎn)，配置在每個地方的工廠生產(chǎn)能力較小

¤低關(guān)稅:減少生產(chǎn)基地、每一生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力

¤稅收減讓:

指關(guān)稅或稅收的削減，企業(yè)布局于稅收減讓地區(qū)可獲得成本優(yōu)勢。

風(fēng)險(xiǎn)2：匯率：

供應(yīng)鏈的利潤有顯著影響，良好的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)能利用匯率波動增加利潤。

可以在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中多規(guī)劃一部分生產(chǎn)能力，以使生產(chǎn)能力具有靈活性，滿足不同市場的需求，從而在當(dāng)前匯率下使成本較低的基地生產(chǎn)更多的商品。應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)還必須考慮由于經(jīng)濟(jì)波動而導(dǎo)致的需求波動。

風(fēng)險(xiǎn)3、自然不可抗力風(fēng)險(xiǎn)

地震，海嘯，風(fēng)暴等等自然災(zāi)害給供應(yīng)帶來帶去不確定性，如果預(yù)先沒有應(yīng)多預(yù)案，有可能給供應(yīng)鏈帶來毀滅性損失，更甚者導(dǎo)致企業(yè)關(guān)門。