紐約華爾街（wall street）是紐約市曼哈頓區(qū)南部一條大街的名字，長不超過一英里，寬僅11米。它是美國一些主要金融機構(gòu)的所在地。兩旁是陳舊的摩天大樓，這條街上集中了紐約證券交易所、聯(lián)邦儲備銀行等金融機構(gòu)和美國洛克菲勒、摩根、杜邦等大財團開設的銀行、保險、鐵路、航運等大公司的總管理處。各公用事業(yè)和保險公司的總部以及棉花、咖啡、糖、可可等商品交易所。華爾街是金融和投資高度集中的象征，這條街承載著太多的輝煌。而從這條街中走出了無數(shù)的金融專家及大鱷，今天就向大家介紹一下杰米·戴蒙。

人物簡介

杰米·戴蒙(Jamie Dimon)，金融天才，華爾街的傳奇人物，摩根大通新CEO，世界上最讓人敬畏的銀行家。杰米·戴蒙是世界上最讓人敬畏的銀行家。他是全球500強最年輕的總裁，《財富》雜志評選的25位最具影響力的商界領袖之―，《名利場》雜志'信息時代百名權(quán)勢人物'排行榜TOP10之一，深得奧巴馬的信賴。

2016年12月14日，榮獲'2016年最具影響力CEO'榮譽。 《福布斯》2018年'世界最偉大領袖'榜第33名。 2018年5月，福布斯十大最具影響力CEO排名第五。

人物經(jīng)歷

1956年，3月13日杰米·戴蒙出生于美國紐約。

戴蒙本科畢業(yè)于馬薩諸塞州的塔夫茨大學，是波士頓僅次于哈佛大學和麻省理工學院五大名校之一，他主修心理與經(jīng)濟學。

1982年，戴蒙獲得哈佛大學MBA。畢業(yè)后進入當時的美國運通公司，給時任美國運通總裁的桑迪·威爾當助手。

1985年，6月戴蒙跟隨華爾街的傳奇人物桑迪·威爾一起從美國運通被'放逐'，兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年，共同謀劃，以圖東山再起。

1986年，他們一起前往馬里蘭州接管了巴爾的摩商業(yè)信貸公司。

1988年，巴爾的摩商業(yè)信貸公司與 Primerica公司合并。

1989年，并購巴克萊金融公司。

1992年，Primerica收購旅行者保險27%股份

1993 年，從美國運通手中買回希爾森，并最終經(jīng)過一系列并購，形成旅行者集團。

1997年，戴蒙和桑迪的關(guān)系變的異常微妙，起因是戴蒙拒絕了桑迪的女兒杰西卡在其麾下的晉升要求，戴蒙對辦公室政治既沒時間也沒耐心。桑迪對戴蒙很惱火，聲明否認戴蒙是他的繼任者。他們的爭吵低劣粗俗起來。董事會第一次懷疑他們的個人裂痕能否愈合。

盡管如此，他們在做交易的立場上是一致的，不斷并購是他們創(chuàng)建金融帝國的力量源泉。在花旗'終極交易'之前，桑迪把目標鎖定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪沒能走進掛著老摩根畫像的走廊。

1998年，4月他們長達十余年的合并行動臻至巔峰，旅行者集團與花旗銀行價值700億美元的交易之后，誕生了龐大的新花旗帝國，桑迪·威爾與花旗原CEO約翰·里德共同執(zhí)掌新花旗。杰米·戴蒙與桑迪·威爾一起，又回到了紐約?；ㄆ旌吐眯姓吆喜⒉痪煤螅苊住ご髅膳c桑迪·威爾這對黃金搭檔失和，戴蒙被迫離開花旗。

1999年，戴蒙在芝加哥重出江湖，任美國第一銀行(Bank One)CEO。離開花旗之后，戴蒙也花了很長時間來反省他和桑迪的關(guān)系，最終握手言和。

2001年，戴蒙用短短幾年時間，把美一銀行儼然打造成一個 '西部花旗'。

2004年，美一銀行被JP摩根大通以580億美元收購，合并后規(guī)模僅次于花旗集團，戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一職。

2006年起，杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成為摩根大通新CEO。

2008年，全球金融危機之下雷曼兄弟申請破產(chǎn)保護，貝爾斯登和美林先后被收購，高盛和摩根士丹利轉(zhuǎn)變成商業(yè)銀行，美國銀行和花旗集團接連宣布巨額虧損，而戴蒙領導的摩根大通成為全美唯一一家沒有受波及的銀行。

2013年，盡管全年因若干法律訴訟而必須支付超過200億美元的罰款或相關(guān)費用，戴蒙依舊帶領公司收益將近179億美元，股價上漲了33%。

2014年，股東會議中以77.9%的支持率，股東們給戴蒙加薪至2,000萬美元，這比去年提高了近74%。

投資理念

杰米·戴蒙與之前介紹的那些投資家有很大的不同，他不是通過市場交易獲取利潤的投資家，而是通過華爾街最成功的銀行家。

杰米·戴蒙的商業(yè)理念就是“為最壞的事做準備”、“行動第一，戰(zhàn)略第二”，這兩點同樣適合普通投資者。

為最壞的事做準備

“商業(yè)沒有模式可循，你必須有一套自己的邏輯，開發(fā)出自己的戰(zhàn)略。你可以對照著別人挑戰(zhàn)自己，但不要模仿任何人。”身經(jīng)百戰(zhàn)的戴蒙自有一套鮮明的邏輯，每到一處，他都把人員重組、風險管理、成本削減和標準等貫徹到底。

戴蒙進入美一后，把費用削減了15億美元，解雇了原管理團隊的大部分人員，引進在旅行者集團和CitiI時培養(yǎng)的一批“忠臣”，重組了一支隊伍。從2000年虧損5.11億美元，到三年后盈利35億美元，美一實現(xiàn)了里程碑似的轉(zhuǎn)變。

戴蒙的管理類型是一種讓人摸不透的混合物，他的原則極度的保守，行動卻極其的活躍，甚至帶有侵略性，并伴隨著妄想控制一切的沖動。

“他總是未雨綢繆，為最壞的事做準備，認為經(jīng)濟蕭條隨時可能到來。”美一銀行的風險管理首席Linda Bammann說。

戴蒙接手美一時，美一已身陷“四面楚歌”，他到任后第一個行動就是建立一套復雜的風險管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)督促銀行多樣化風險，該系統(tǒng)發(fā)出的警告 使美一銀行在科技泡沫破碎前，減少了向世通和其他科技公司上百億的高額貸款，也躲開了橫掃包括摩根在內(nèi)的其他 對手的高信用損失。

行動第一，戰(zhàn)略第二

戴蒙的管理類型絕非師從課本。他從四處搜集資料入手，盡可能多地與組織中各個層次的人談話。在總部，他只有半天是用來開會的，其余的時間他或者 與執(zhí)行人員邊走邊聊，或者給辦公室經(jīng)理，系統(tǒng)分析員，銷售代表，當然還有客戶打電話詢問有關(guān)事情。對戴蒙來說，這是發(fā)現(xiàn)隱藏問題，了解每一個業(yè)務操作流程 的最好方式。

但是這種“微服私訪”也引起了不滿，甚至一些跟隨戴蒙多年的執(zhí)行人員談到這個問題也流露出怒氣，“你永遠也別想出去度假”，Bammann說， “他會跟你的手下人談，并自作主張實施變動?！钡谴髅傻倪@種警覺也有好處，“在旅行者集團，從清潔工作，到資產(chǎn)抵押證券的承銷，事無巨細沒有他不知道 的。”“在美一也一樣”。你別想拿任何自我感覺良好的天花亂墜的話忽悠戴蒙，事實是怎樣的，他早就清楚了。

戴蒙手下的人對他絕對的忠誠，他在每一個領導的公司都建立了一種良好的個人關(guān)系?！癟ravelers的每位員工都感覺是他的私人朋友”。最明 顯的是，員工都愿意追隨戴蒙，因為他是一個重視結(jié)果的激勵型領導者?！八麜涯惚漂偟?，但我信任他，并愿把我的生命都交給他。”1991年被戴蒙雇傭的 Miller說。

戴蒙周身散發(fā)著一種魅力，這是一種員工、股東甚至華爾街的分析師都能感覺到的無形力量。盡管戴蒙接手美一時，美一的狀況極度的糟糕，扭轉(zhuǎn)這種局 面需要相當長的一段時間，但投資圈里的人無疑都懷有一種期待，而這均源于戴蒙的魅力。戴蒙對公司的方方面面，從改革，領導力，到客戶均有自己的理解。

“每一次例會我們都應當關(guān)注對手的行蹤，認清怎樣才能更好地服務于客戶。過去，顧客的抱怨都隨風而去，執(zhí)行官從不了解。如果你不知道這些問題，怎么能去彌補，又怎樣去完善自己？你應當從客戶和員工那里尋找答案?！?/p>

盡管戰(zhàn)略的重要性不可小視，但相對于行動來講還是屈居第二。戴蒙說，他寧愿領導一個行動高于戰(zhàn)略的高層管理團隊，而不是戰(zhàn)略一流，執(zhí)行能力弱的組織。

“我認為領導力是一種特權(quán)，一份責任，一種榮譽。領導者的工作應當是最困難的，而不是最少的。你不能因為一晉升就以為天下無敵了，因此長出一口氣，'現(xiàn)在萬事OK了’。你應當每天都接受挑戰(zhàn)?！?/p>

上述兩點看似商業(yè)管理的理念，但是對于投資是很有幫助的，任何時候都要考慮最壞的結(jié)果，很多著名的投資家在分析基本面時有一個準則，若公司破產(chǎn)現(xiàn)在的現(xiàn)金頭寸和可變現(xiàn)資產(chǎn)是否能夠承擔現(xiàn)有的債務，如果能夠承擔那么公司破產(chǎn)的可能性極低，就算破產(chǎn)公司也能夠從容應對。行動第一更是投資者必須具備的一種特性，很多人會說我看到某個標的非常好，漲了很多但是當時沒有買，為什么不買，既然邏輯正確就應該行動，紙上談兵最終毫無收獲。

小馬有話說

杰米·戴蒙的經(jīng)歷無法復制，在一個特殊的年代，使用不斷并購的方式實現(xiàn)了資本的擴張，建立了屬于他的兩個金融帝國。

投資者們不會因?qū)W習戴蒙成為銀行家，但可以將他成功的理念付諸于實踐，在投資市場擴張自己的版圖。這里我又不自禁的想到道家哲學，萬法歸宗。萬事萬物盡管形式上變化多端，其本質(zhì)或目的不變，最終都歸于道。雖然領域并不完全相同，但是本質(zhì)一樣，通過那些提煉的東西，能讓我們更好的投資。

關(guān)于戴蒙的著作很多，如果投資者們對這位華爾街最敬畏的銀行家感興趣，可以購閱進行更深入的了解。