與發(fā)展同步 與項(xiàng)目同行

按照湯姆·彼得斯等管理專家的預(yù)測(cè)，項(xiàng)目管理將站到“管理舞臺(tái)的中央”，而《財(cái)富》雜志也斷言：“21世紀(jì)是項(xiàng)目管理的世紀(jì)。”可以肯定，卓越的項(xiàng)目管理能力必將成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，項(xiàng)目管理是為數(shù)不多的幾十年來沒有重大進(jìn)展的領(lǐng)域。

自1994年以來，斯坦迪什集團(tuán)(Standish Group)花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)IT項(xiàng)目的成功和失敗情況進(jìn)行了調(diào)查研究。該研究表明，項(xiàng)目平均成功率不到40%！

某人曾經(jīng)在一次軟件行業(yè)大會(huì)上問到場(chǎng)的人員：“如果一個(gè)飛機(jī)采用的是你們公司開發(fā)的軟件系統(tǒng)，有多少人敢坐這架飛機(jī)?”

結(jié)果只有一個(gè)人舉手：“我敢。”

大家馬上對(duì)他刮目相看，都讓他介紹該公司是如何成功地管理項(xiàng)目的。

這個(gè)人回答說：“如果這架飛機(jī)用的是我們公司的軟件，它連動(dòng)都不會(huì)動(dòng)，更不用說起飛了。”

我國的項(xiàng)目管理水平也同樣面臨挑戰(zhàn)，甚至面臨更大的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目失敗的例子不斷充斥媒體，給各方面帶來諸多不利的影響。

一般說來，人們依靠?jī)煞N方式來管理企業(yè)：制度和文化。

制度是針對(duì)重復(fù)出現(xiàn)的情況才有效，企業(yè)不會(huì)為一次性的、獨(dú)特的項(xiàng)目去制定一套制度。就像高速公路管理部門不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)偶然的交通事故，哪怕是特大交通事故，而在高速公路上豎上“事故多發(fā)地段，請(qǐng)小心駕駛”的警示牌。

項(xiàng)目因其具有獨(dú)特性，剛性的制度往往難以滿足項(xiàng)目的需要。“具體問題具體分析”就成為管理項(xiàng)目時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的借口，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目管理被動(dòng)或者主動(dòng)的人為干預(yù)常常發(fā)生，“一抓就死，一放就亂”的情況更是很普遍。

可以反映制度在處理變化時(shí)存在不足的典型例子是企業(yè)的崗位說明書，在介紹完某崗位的基本職能后，往往還有一條：領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。即使在有法律約束的商業(yè)合同里，我們也會(huì)經(jīng)?？吹竭@么一句：未盡事宜由雙方協(xié)商解決。這些都是剛性規(guī)定不能適應(yīng)環(huán)境變化的權(quán)宜之計(jì)。

企業(yè)文化會(huì)在企業(yè)發(fā)展中起到重要作用，以致于當(dāng)我們解決不了企業(yè)存在的問題時(shí)，可以將問題的原因都?xì)w結(jié)于企業(yè)文化，當(dāng)我們提煉不出管理企業(yè)的成功因素時(shí)，也可以將它們歸結(jié)于企業(yè)文化。企業(yè)文化成了一個(gè)包治百病的良藥。企業(yè)文化真的那么神、真的那么可靠嗎?

之所以企業(yè)文化被抬到前所未有的高度，是因?yàn)殚L(zhǎng)期以來作為企業(yè)管理支柱的剛性的制度不能滿足管理變化的、特殊性任務(wù)的需要。企業(yè)文化的剛性較弱，適用面相對(duì)寬泛，因此在靠制度管理經(jīng)常會(huì)存在例外的情況下，靠文化管理出現(xiàn)例外的情況則很少。即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)，每個(gè)項(xiàng)目的管理制度也可能或應(yīng)該是獨(dú)特的，但都可以用同樣的企業(yè)文化來對(duì)待它。但是，用企業(yè)文化來管理企業(yè)和項(xiàng)目越來越靠不住了。

在阿爾及利亞，某大型建設(shè)企業(yè)的人力資源總監(jiān)向我提出了這樣的情形：該企業(yè)在非洲有很多工程項(xiàng)目，參加這些項(xiàng)目的人員有幾萬人，他們來來往往、經(jīng)常在不同的項(xiàng)目之間變動(dòng)工作，有很多人甚至從來沒有到過公司總部。因此，在這些人中很難建立企業(yè)文化，他們必須在不依靠企業(yè)文化的情況下有效管理項(xiàng)目。這種現(xiàn)象在項(xiàng)目管理領(lǐng)域很普遍，項(xiàng)目的組織、人員都是動(dòng)態(tài)的。隨著人才市場(chǎng)化的進(jìn)程，人員在不同企業(yè)間的流動(dòng)性會(huì)越來越強(qiáng)，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)都將不同程度存在，都難以避免。

很多盛贊企業(yè)文化的人并不一定懂得什么是企業(yè)文化，因此，他們只能想當(dāng)然地定義出一種“企業(yè)文化”，或從企業(yè)發(fā)生若干成功或失敗的故事后總結(jié)出所謂的企業(yè)文化，這種方式對(duì)企業(yè)來講是有害的。

在一次實(shí)驗(yàn)中，實(shí)驗(yàn)人員抓了5只猴子，將它們關(guān)在一只鐵籠子里，然后在籠子上端掛了一串香蕉。起先，猴子們爭(zhēng)先恐后地跳起來搶香蕉。只要有猴子跳起來，實(shí)驗(yàn)人員就打開高壓水龍頭放水沖它們。經(jīng)過多次重復(fù)，吃盡了苦頭的猴子們學(xué)乖了，它們不再跳起來。于是，實(shí)驗(yàn)人員從鐵籠中抓走一只猴子，放入一只新猴子。這只新猴子看到鐵籠子上端有香蕉，就跳起來拿。它剛跳起來，就被別的猴子給摁住了，甚至個(gè)別猴子還打了這只新猴子。

新猴子莫名其妙地挨了一頓打，幾次下來后，它明白了一個(gè)道理：不能跳起來拿香蕉，只要跳起來就挨揍。于是，它也蹲著了。實(shí)驗(yàn)人員又從鐵籠中抓走一只老猴子，放入一只新猴子，這樣的事情又重演了一遍。就這樣，5只老猴子被一只只拎出去，5只新猴子被一只只換進(jìn)來。最后的結(jié)果是，沒有一只猴子跳起來拿香蕉，而它們都沒有被高壓水沖過。

企業(yè)文化是在長(zhǎng)期的過程中慢慢積累的，往往是不成文的習(xí)慣。它必須要有足夠長(zhǎng)時(shí)間的沉積過程和通過一些人的傳承。

項(xiàng)目管理所有的困難都能追根溯源到一點(diǎn)：變化，如技術(shù)的變化、人員的變化、環(huán)境的變化等。這些變化帶來了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，帶來了項(xiàng)目效率的低下;同樣，這些變化使我們?cè)诠芾眄?xiàng)目時(shí)常常不能依賴于企業(yè)文化。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目需要由多個(gè)企業(yè)共同完成時(shí)，更不能依賴某個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化。不同企業(yè)的文化不相同，而項(xiàng)目卻不會(huì)提供足夠的時(shí)間供人們?nèi)ヂm應(yīng)、磨合。

那么，我們能不能以變化應(yīng)對(duì)變化呢?《誰動(dòng)了我的奶酪》一書告訴我們兩只老鼠以變化適應(yīng)環(huán)境變化的成功故事。該書出版后，很多企業(yè)買給員工看，告訴他們：環(huán)境變了，你們也要適應(yīng)變化，要改變自己。

2006年第1期的《讀者》上刊登了麥爾教授觀察老鼠適應(yīng)變化能力的實(shí)驗(yàn)，這個(gè)實(shí)驗(yàn)可以作為《誰動(dòng)了我的奶酪》的續(xù)集：剛開始，當(dāng)實(shí)驗(yàn)人員變換奶酪擺放的位置時(shí)，老鼠經(jīng)過摸索，也變換自己的搜尋目標(biāo)，從而使自己吃上奶酪。可是，經(jīng)過多次的變化，老鼠卻不再愿意改變自己，而是瘋狂地往一個(gè)地方尋找，結(jié)果將自己餓死了。

這個(gè)試驗(yàn)的結(jié)論對(duì)人類同樣適用，當(dāng)客觀環(huán)境改變后，人們發(fā)覺慣有的方式已不能解決問題，便產(chǎn)生恐懼和焦躁。盡管人們會(huì)改變自己去適應(yīng)新的環(huán)境，但在遭受不斷的恐懼、焦躁、挫折和失敗后，人們就會(huì)固執(zhí)地以舊有的方式去應(yīng)對(duì)新的情況而不計(jì)后果，最后干脆放棄努力以崩潰結(jié)束。

盡管“唯一不變的就是變化”，項(xiàng)目都是獨(dú)特的，我們必須有新的方式、方法去對(duì)待它們，但是，這種變化不能過度，否則我們就會(huì)崩潰，就不能成功管理項(xiàng)目，更談不上保證項(xiàng)目的執(zhí)行效率。成功的項(xiàng)目管理需要處理好“變”與“不變”的關(guān)系，我們必須學(xué)會(huì)在企業(yè)文化靠不住時(shí)如何穩(wěn)定、有效地管理項(xiàng)目，如何穩(wěn)定、有效地管理企業(yè)。

介于管理制度和企業(yè)文化之間的是管理原則。眾所周知，我們國家在外交方面有“和平共處五項(xiàng)原則”，在國家政治體制方面有“四項(xiàng)基本原則”。這些原則在幾十年前就被提出來了，在這幾十年中，國際形勢(shì)、國內(nèi)形勢(shì)千變?nèi)f化，國內(nèi)外的領(lǐng)導(dǎo)人也多次更替，國家很多法律制度也為了適應(yīng)新的環(huán)境、滿足新的需要做了多次修改。但是，這些原則卻一直沒有變，在千變?nèi)f化的外交政策、政治環(huán)境下，它們依然有效，在很大程度上保證了我國能夠“以不變應(yīng)萬變”，使政治環(huán)境得以穩(wěn)定。

各個(gè)國家文化、政治體制均不相同，各國外交政策也不相同，在這種環(huán)境下，如果以一種制度來確定我國與上百個(gè)國家的外交政策是行不通的，期待這些國家都能有共同的文化更是可笑的。但是，這些國家都能夠在“和平共處五項(xiàng)原則”的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)，這就是原則的作用。

人們買到新房子后往往需要根據(jù)自己的需求進(jìn)行裝修。有的人喜歡鋪地板，有的人喜歡鋪地毯;有的人喜歡刷墻壁，有的人喜歡貼壁紙;有的人喜歡西式風(fēng)格，有的人喜歡日式風(fēng)格……其實(shí)，不管怎么裝修都沒關(guān)系，只要不破壞房屋的承重結(jié)構(gòu)就可以。

項(xiàng)目管理者需要向善于解牛的庖丁學(xué)習(xí)，不要拘泥于項(xiàng)目的表面特征，而要抓住項(xiàng)目的本質(zhì)，不同項(xiàng)目的管理本質(zhì)往往是一樣的。如果項(xiàng)目管理者不能抓住項(xiàng)目管理的根本原則，對(duì)某些能人的依賴就會(huì)增加，項(xiàng)目管理的成功度就會(huì)因人而異，項(xiàng)目管理將變得不可信賴。

以相對(duì)穩(wěn)定的原則應(yīng)對(duì)不斷變換的項(xiàng)目任務(wù)、整合來自不同專業(yè)背景和工作習(xí)慣的項(xiàng)目相關(guān)方，將是管理項(xiàng)目的有效途徑。之所以會(huì)產(chǎn)生“一抓就死、一放就亂”的情況往往是因?yàn)閮牲c(diǎn)：第一，沒有牢牢抓住原則，“原則上不可以”變成了“原則上也不是不可以”;第二，不是原則性的問題被過多地抓了，導(dǎo)致“水至清則無魚，人至察則無徒”。

管理企業(yè)、管理項(xiàng)目，乃至管理國家都需要有經(jīng)有權(quán)，“經(jīng)”就是穩(wěn)定的原則，“權(quán)”就是靈活的變通。在嚴(yán)格的原則框架內(nèi)的有限自由度是成功管理項(xiàng)目的基礎(chǔ)。

編輯/制作 | 王興釗

內(nèi)容審核 | 李靜