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精彩導(dǎo)讀

什么樣的人適合當(dāng)校長、哪些素養(yǎng)能體現(xiàn)校長的勝任力、校長如何實(shí)現(xiàn)自我成長……這些問題都是全球正在破解的難題。2019年第4期《新校長》雜志提供了上海市新紀(jì)元雙語學(xué)校校長李海林的成長樣本，采擷了全球各國在探索校長培養(yǎng)道路上的政策與舉措，匯集了不同地區(qū)的校長在培育適應(yīng)未來的新素養(yǎng)方面的實(shí)踐，讀來非常解渴，但也感受到撲面而來的危機(jī)感。

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對標(biāo)全球，審視中國，不難發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)教育學(xué)校正在面臨校長資源儲備上的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，年齡上出現(xiàn)的代際斷層、經(jīng)歷上出現(xiàn)的梯度斷層、面向未來的領(lǐng)導(dǎo)力上出現(xiàn)的認(rèn)知斷層。

放置在這樣的背景下去思考“校長的新素養(yǎng)”，我們可以廓清兩大關(guān)鍵問題：

如何勝任面向未來的校長崗位？

校長如何才能從優(yōu)秀走向卓越？

面對這兩個(gè)關(guān)鍵問題，我提供的思維新視角就是用“有所不為有所為”的思考工具來區(qū)分哪些事不應(yīng)該是校長親力親為的，哪些才是校長必須要去擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/p>

我們很多時(shí)候習(xí)慣于用“有所為有所不為”來思考，結(jié)果就導(dǎo)致有所為的事做了一大堆，而真正應(yīng)該做的、挑戰(zhàn)難度大的，就給自己一句“無為而治”來聊以自慰。因此，校長只有先想清楚哪些事不是校長干的，才能讓真正應(yīng)該干的浮出水面。

當(dāng)校長好比當(dāng)墓地管理員，下邊雖然有很多人，可是沒人聽你的。

——美國馬里蘭大學(xué)前任校長莫特

很多校長干得很辛苦，還會常常無奈地感慨：“下屬的能力素養(yǎng)都不夠，缺乏創(chuàng)新精神，不擅長發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，沒辦法，只能自己干?！?/p>

學(xué)校為什么會出現(xiàn)“一個(gè)大腦”現(xiàn)象呢？

其實(shí)，追根溯源，我們每一位校長從小到大所經(jīng)歷的教育模式正在傷害自己的領(lǐng)導(dǎo)力。梳理學(xué)校教育系統(tǒng)，你會發(fā)現(xiàn)有三方面的誤區(qū)會直接危害到未來校長的領(lǐng)導(dǎo)力。

誤區(qū)一

傳統(tǒng)學(xué)校教育只鼓勵(lì)個(gè)人成功

學(xué)校教育考核的都是個(gè)人成果

它傳遞的觀念是什么呢？你全部的成功，至少說你最大的成功，就是你個(gè)人努力的結(jié)果。經(jīng)過十幾年的學(xué)校教育，你從學(xué)校畢業(yè)了，但是這個(gè)觀念無形中在你腦子里扎根了。

誤區(qū)二

給答案而不是提問題

提問對領(lǐng)導(dǎo)力非常重要，或者說是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力。但是傳統(tǒng)的學(xué)校教育往往培養(yǎng)的是給出標(biāo)準(zhǔn)答案的能力，而那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案其實(shí)就是看是否符合老師心目中的那個(gè)答案。不會提問，導(dǎo)致了缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)了校長之后，你需要擺脫原有學(xué)校教育經(jīng)歷中的提問誤區(qū)，需要學(xué)會問沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題，比如經(jīng)常問一下“你覺得呢？”

誤區(qū)三

補(bǔ)人之短而不是用人之長

管理大師德魯克強(qiáng)調(diào)：“成就最能夠激勵(lì)人，所以發(fā)揮自己的擅長最能激勵(lì)人?！?/strong>因此，補(bǔ)人之短，而不是用人之長，這會潛在地傷害學(xué)生在學(xué)習(xí)上的積極性。但是，補(bǔ)人之短帶來的真正危害并不在學(xué)校里，而是等這些學(xué)生到了工作崗位甚至成為校長后，他們沒有學(xué)會用人之長，不懂得用自己之長，也不懂得用下屬之長。

此時(shí)，我們就可以初步體會哪些事屬于“有所不為”——加劇個(gè)人成功而不是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的不為；不斷給標(biāo)準(zhǔn)答案讓下屬去執(zhí)行而不是不斷提問題讓大家去創(chuàng)造的不為；不能發(fā)揮每個(gè)人之所長、不能讓每個(gè)人體會到意義和成就的不為。

你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人？

——現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說：“當(dāng)滿屋子高管坐在一起高談闊論的時(shí)候，如果問一句‘你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人’，全場就會立刻安靜下來。”

你是憑著能夠成就別人而領(lǐng)導(dǎo)別人，就像韋爾奇所說“在沒有成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功與你自己有關(guān)；而一旦成為了領(lǐng)導(dǎo)，成功就與別人有關(guān)了”。

校長最應(yīng)該做的，而學(xué)校內(nèi)任何人都不可能去做的就是學(xué)校的組織變革。

學(xué)校組織變革像其他任何組織變革一樣，都是事關(guān)組織發(fā)展的重要舉措，它幾乎在任何一所學(xué)校都發(fā)生著，但卻常常被大部分校長所忽視，有的缺少系統(tǒng)思考，沒有頂層設(shè)計(jì)；有的缺乏充分準(zhǔn)備，改革匆匆上馬，迅速陷入僵局；有的目標(biāo)不明，甚至是就變革說變革，為改革而改革，如此種種，不但嚴(yán)重影響了學(xué)校發(fā)展，挫傷了老師們改革的積極性，甚至在許多老師心中形成了變革恐懼癥、焦躁癥，對學(xué)校未來的改革也埋下了隱患。

從領(lǐng)導(dǎo)者的角度說，做什么樣的事情就需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)。組織的管理層級過多，金字塔結(jié)構(gòu)過長，是大部分組織效率低下、信息不暢甚至難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的瓶頸。

校長是否有過這樣的思考，要真正落實(shí)學(xué)生為本，就需要把處在地下一層的學(xué)生和處在底層的教師釋放出來，讓離學(xué)生最近的“一線”發(fā)出聲音作出決策。

這也就是需要設(shè)計(jì)扁平化組織結(jié)構(gòu)。

在我看到的不少進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的學(xué)校里，往往首先減少管理層級，副校級干部直接兼任年級主任或中層部門負(fù)責(zé)人，同時(shí)，把年級作為學(xué)校的“運(yùn)營核心”，讓其集教育、教學(xué)、科研、管理于一身，將權(quán)利和責(zé)任最大限度集中在這樣一個(gè)實(shí)體上。而過去的中層部門不再作為一個(gè)管理層級，也不作為一個(gè)管理部門，而是成為以服務(wù)“運(yùn)營核心”為內(nèi)容的職能部門，他們需要通過尋找校內(nèi)的客戶關(guān)系，建立其評價(jià)體系，按照學(xué)校的愿景與目標(biāo)為一線做好服務(wù)保障。

在組織變革的過程中，校長們通常希望通過制訂大量的配套制度來推進(jìn)改革。

在變革之初，肯定需要校長組織大家共同描繪改革愿景，確定變革路徑，選擇推進(jìn)策略。領(lǐng)導(dǎo)不動(dòng)，任何組織不可能自動(dòng)出發(fā)。然而，如果接下來的工作一律靠領(lǐng)導(dǎo)策動(dòng)，甚至領(lǐng)導(dǎo)不動(dòng)，無人前行，那我們真的應(yīng)該審視一下，如此變革，到底有沒有生命力，甚至有沒有價(jià)值。

在今天這樣一個(gè)時(shí)代，讓人們盲目服從任何一位領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)顯得蒼白，服從于共同認(rèn)可的目標(biāo)才是凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。因此，變革的科學(xué)性、可行性、變革的價(jià)值在哪里，就必然成為團(tuán)隊(duì)中的成員特別是核心成員首先要弄清的問題。

這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要運(yùn)籌帷幄，既富足先行者之糧草，又鼓舞他們之士氣，還要派一些別動(dòng)隊(duì)為之保駕護(hù)航，也會有一些“特警”及時(shí)前往營救。當(dāng)然，如何安頓好后來者，讓他們不驚慌、不退縮，理解變革暫時(shí)的曲折，相信風(fēng)雨之后有彩虹，是確保團(tuán)隊(duì)保持凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。

因此，只有領(lǐng)導(dǎo)走到變革隊(duì)伍的中間，才有可能履行如此之艱巨職責(zé)。如果心急情躁，凡事必沖鋒在前，大不了隊(duì)伍里多一個(gè)馬前卒而已，一旦不幸陣亡，這支隊(duì)伍必元?dú)獯髠印?/p>

學(xué)校是一個(gè)知識型組織，每一位老師都是他自己那個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人士。每一個(gè)學(xué)科都有著不同于其他學(xué)科的獨(dú)特規(guī)律，這就決定了學(xué)校里不可能有統(tǒng)一的權(quán)威，即使有些校長認(rèn)為自己通曉一切，無所不能，那也不過是自己的誤解罷了，老師們的內(nèi)心是如何想的，那又是另一回事了。

在這樣一個(gè)特殊的組織里，事實(shí)上我們已經(jīng)很難用大一統(tǒng)的方式推動(dòng)工作，更不要希冀用大一統(tǒng)的方式推動(dòng)變革了。當(dāng)然，也有些勇氣過人的校長，校園里到處都是他自己的影子，時(shí)時(shí)事事?lián)]舞著一刀切的大棒，但在他們手上的學(xué)校往往表面上欣欣向榮、實(shí)際上卻暗流涌動(dòng)，隨時(shí)都有翻船的風(fēng)險(xiǎn)。

能用結(jié)構(gòu)解決問題的就不用制度，能用制度解決問題的就不用開會。

——北京十一學(xué)校校長李希貴

北京十一學(xué)校校長李希貴的這句話生動(dòng)地闡釋了校長的不為與有為。然而，在現(xiàn)實(shí)中的很多學(xué)校卻往往翻轉(zhuǎn)過來，校長們很辛苦地每天奔走于各種會議之間，以應(yīng)對按下葫蘆起了瓢的局面或者以各種會議來昭告大家“我們正在一起走在變革的路上”。

因此，面對任何問題的出現(xiàn)，校長首先要通過調(diào)結(jié)構(gòu)來加以改善：如果你評價(jià)方式是鼓勵(lì)個(gè)體競爭的，那就不要指望大家會真的合作；如果你的聘任關(guān)系是來自于上級，而沒有“客戶是否滿意”的評價(jià)，那么就不要指望為每一位學(xué)生的成長負(fù)責(zé)；如果你的職稱評定或科研成果都與績效強(qiáng)關(guān)聯(lián)，那么就不要指望教師把每一堂課上好作為第一要?jiǎng)?wù)。只有我們的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)能夠體現(xiàn)扁平化、分布式、制衡性，且能賦予每個(gè)人責(zé)權(quán)利等邊，并用評價(jià)團(tuán)隊(duì)的方式取代評價(jià)個(gè)人，鼓勵(lì)每個(gè)人都能成為CEO，那么才有可能讓“學(xué)生為本”落地。

最后，對于已經(jīng)很優(yōu)秀的校長，我們發(fā)現(xiàn)從優(yōu)秀走向卓越將是一個(gè)更為嚴(yán)峻的命題。過去的成就變成了“成功的包袱”，他們會錯(cuò)誤地認(rèn)為過去成功的戰(zhàn)略和手段也是應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的最好的辦法，事實(shí)上，很多時(shí)候“優(yōu)秀是卓越的大敵”。

優(yōu)秀的校長同樣需要不斷思考哪些事情不該為，哪些事情必須為，在富有挑戰(zhàn)性的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)、構(gòu)建關(guān)系、激發(fā)動(dòng)力、搭建平臺等方面不斷反思與改進(jìn)，或許能夠讓學(xué)校持續(xù)煥發(fā)出活力與能量。我想這或許是新時(shí)代校長都需要重新定義和思考的新素養(yǎng)。