組織目標不但使領導者的行動有了依據(jù)，使領導者的思想有了明確的指向，而且還能激勵領導者的斗志，開發(fā)領導者的潛能。這仿佛是一個定律。在組織中設定一個目標，不僅是一個理想，同時也是一個約束，就像跳高，“欄越高，跳得越高”。

因此，從這一意義上說，組織目標可以提升領導能力。

如果一個組織沒有共同的目標，即使是福特、蘋果電腦這樣的品牌公司也很難想象會有什么成功。而它們之所以有驚人的成就，正是由于這些組織有明確的遠景目標。蘋果電腦把“用50年時間實現(xiàn)全球電話服務網(wǎng)絡”作為目標，而福特把“讓大多數(shù)人不僅是有錢人都擁有自己的汽車”作為目標。這些公司領導者的成功，最重要的原因就是共同的遠景目標所發(fā)揮的特殊作用，可見，組織目標可以拉動領導能力的提升。

英國某教堂墻上有一塊碑文，上面寫道：“干活如果沒有遠景就會枯燥乏味，有遠景而沒有實干只是個空想，遠景再加實干就成了世界的希望。”基督教《圣經(jīng)·箴言》也講道：“凡沒遠見的地方，人們必然毀滅?！?/p>

有能力的領導者必然會使組織上下一致，有一個大家共同追求的、有意義的目標。由于這個目標的存在，員工認識到這是“我們的團隊”，而非“他們的團隊”，而且知道“我們要創(chuàng)造什么”，從而能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。馬斯洛晚年從事出色團隊的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它們最顯著的特征是具有共同的目標。他觀察到：一個出色的團隊，任務與員工本身已無法分開。

一個優(yōu)秀的領導者總是要花大量的時間探尋一個組織的共同目標，這個目標既屬于他們這個集體，也屬于每一個人。因為這對澄清團隊成員的模糊認識大有好處。例如，蘋果電腦公司中設計開發(fā)麥金塔計算機的團隊成員幾乎都承諾要開發(fā)一種用戶適用、方便可靠的機型，這種機型將給人們使用計算機的方式帶來一場革命。團隊有一個共同的目標，也說明了團隊之所以存在的客觀原因。共同目標剛開始時可能只是領導者頭腦中的一個想法，然而，一旦發(fā)展成能夠感召一群人并得到大多數(shù)人的支持和認同時，它就不再是抽象的東西，人們開始把它看成是實實在在的東西。個人有目標，可以激發(fā)個人不斷向前超越的力量；團隊有目標，也會因大家一起投入，為共同目標的實現(xiàn)奉獻自己的才華而產(chǎn)生巨大的動力。有了共同的目標，每個成員也都知道共同目標實現(xiàn)后對團隊和組織的貢獻。因此，當目標真正產(chǎn)生后，人們將會不斷地學習與超越，這并非由于別人叫他們這么做才會有如此表現(xiàn)的，而是因為他們自己真的想要這么做。可見共同目標孕育著無限的創(chuàng)造力。

我們還發(fā)現(xiàn)，一個有能力的領導者必然會給企業(yè)帶來較高的業(yè)績，但怎樣才能證明一個領導者有能力，并不僅僅看該領導者個人才智如何超凡，其個人權威、形象如何高大，個人的領導影響力如何之強，還在于其是否真正履行其職責——為團隊制定或堅定不移地貫徹其戰(zhàn)略目標。管理學家認為，最好的目標應是宏偉的、大膽的、冒險的目標，這是獲得團隊成功的最根本動力。一般來說，目標比領導者更能給企業(yè)帶來效能，并且其效能是持久性的。因此，無論是領導者個人的成敗，還是組織的興衰，都與目標有直接的聯(lián)系。對此，曾任美國通用電氣公司總裁的杰克·韋爾奇深有體會地指出，公司的第一步——也是最重要的一步——是“用概括性的、明確的語言確定公司的目標。我們的目標應該是包羅萬象的——非常大，但是必須是淺顯易懂的”，即“不斷提高競爭力，爭取在我們參與的所有市場中名列前茅；徹底改革我們的公司，使之像小企業(yè)一樣，行動快捷、靈敏”。要發(fā)揮目標對領導能力的影響和作用，領導者必須注意以下幾個問題。

 進取心是領導能力迅速提高的動因之一。

一個富有進取心的領導者對團體的期望越高，成就也就越大。進取型領導者對自己和別人都抱著較高的期望，而且絕不許失敗。

約翰·史考利在百事可樂公司取得了輝煌的成就后，轉(zhuǎn)到了蘋果電腦公司，他是百事可樂最年輕的總裁，就任時只有38歲。到了蘋果電腦公司以后，史考利剛上任就遇到很多困難和問題——包括權力問題、公司發(fā)展規(guī)劃以及公司和個人利益等。于是，史考利擬定了一些新策略，積極推行桌面出版的觀念，并推動銷售人員積極推銷麥金塔電腦。這樣一來，銷售量大增，而公司也就開始賺錢。他在《奧德賽》這本自傳體的書中指出：“我們必須提高卓越的標準，而我也要提高對各位的期望。在上個月我們的麥金塔電腦銷路已好轉(zhuǎn)，但現(xiàn)在還不是放松的時候?！?/p>

什么樣的目標能使得組織士氣高漲，將每一個成員的能力發(fā)揮得淋漓盡致，永遠成為競爭中的贏家呢？一個富有進取心的領導者往往把目光投向這樣一種目標——挑戰(zhàn)性目標，即遠大的目標。領導者的一項挑戰(zhàn)性目標，會使人們?yōu)樗冻龊芏?，它就像一顆北斗星，為人們指明了前進的方向。挑戰(zhàn)性目標的實現(xiàn)是有一定困難的，也具有比一般性目標更大的失敗危險。但真正的挑戰(zhàn)性目標卻是建立在科學與現(xiàn)實的基礎上的。堅忍不拔是領導者的美德，但如果明知道是敗局還要堅持下去，那就只能說是蠻干了。領導者在制定挑戰(zhàn)性目標時要因時、因地、因人而異，靈活掌握，遵循這樣一條原則：不斷強化必勝的觀念和信心，也就是說，要把握好挑戰(zhàn)性目標的度，否則，這種挑戰(zhàn)性目標會產(chǎn)生副作用，挫傷團隊的積極性。

 目標的設定一定要言簡意賅，簡單明了，千萬不能洋洋灑灑、枝枝蔓蔓，不得要領。例如美國政府制定登月計劃，根本不需要一個專門委員會花很長時間斟字酌句地寫出一份冗長的、空洞的、非常難記的“目標聲明”。他們認為它可以用100種方式來表達，然而所有人都能輕而易舉地理解其含義。如果一個探險隊決定攀登珠穆朗瑪峰，那么它根本不需要用一份長長的、語言晦澀難懂的“目標聲明”來解釋攀登珠穆朗瑪峰是什么意思。對此，高明的領導者或管理者認為：“一個真正的組織目標具有強大的吸引力——人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴為之奮斗。它非常明確，能夠使人受到鼓舞，而且中心突出。它讓人一看就懂，幾乎或者完全不需要解釋?！?/p>

使目標高于領導人本身，這是發(fā)揮目標對領導業(yè)績產(chǎn)生巨大影響和作用的重要一環(huán)。比如企業(yè)的命運是依附于某個“超凡的領導人”，還是依托于企業(yè)目標，該企業(yè)的成敗就會一目了然。如果一個企業(yè)將其命運依附于某個領導者，結(jié)果往往是悲慘的。因此，必須讓目標凌駕于領導者之上，即使他是世界上最偉大的領導者也必須做到這一步。

再以登月計劃為例，不能否認，約翰·肯尼迪的領導才能非常令人欽佩，他有很大的功勞，因為是他認真地提出登上月球并安全返回地球這個大膽而富有想象力的目標。然而，肯尼迪的領導并不是促使進步的主要因素?？夏岬嫌?963年逝世，他不能再敦促、鼓勵、鼓舞和領導登月計劃了?？夏岬纤篮?，登月計劃變得不太激勵人心了嗎？它不了了之了嗎？它不再使人感到一種民族進取精神了嗎？當然沒有！登月計劃一經(jīng)提出，這個目標本身已成為促進進取的工具，已經(jīng)具有權威性。

 再如波音公司也是目標超越了領導者。當年，威廉·艾倫起了關鍵作用，使公司致力于研制波音747飛機，但是要知道，是這個目標本身有力地促進了公司的進步，而不是威廉·艾倫本人。實際上，威爾遜于1968年接替威廉·艾倫任波音公司總裁，當時747飛機仍在研制過程中，而且公司以后還要面對一個幾乎致命的任務：扭轉(zhuǎn)這種巨型飛機起初銷售緩慢的不利局面。艾倫退休后，波音公司并沒有停止努力，也沒有懈怠，而是繼續(xù)迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)研制即將誕生的歷史上最神奇的商用飛機。波音公司已經(jīng)歷了六代領導人，其間，不斷追求大膽的、宏偉的目標已成為公司的一個重要的運行機制——猶如滴答作響的時鐘的一個零件。

相比之下，麥道公司缺少進取精神?！渡虡I(yè)周刊》1978年刊登了一篇關于麥道公司的文章，文章題目是《這里是管理作風決定戰(zhàn)略》。這篇文章詳細地探討了麥道公司的領導者的非常保守的作風對公司戰(zhàn)略的影響。在波音公司，敢于實施大膽的、冒險的計劃已成為該公司的一個特色，不管誰當總裁。而在麥道公司，對商用飛機采取的不敢冒險、墨守成規(guī)的態(tài)度是總裁個人的領導特色，直接影響了麥道公司的整體運作。時至今日，麥道公司已劃歸波音公司旗下，頗值得人們深思。

使組織目標與領導的核心思想保持高度一致，也是發(fā)揮目標對領導效能的有力作用的重要環(huán)節(jié)。核心思想與組織目標的關系就如思想與行動的關系一樣，就如同一個人腦子里想的是向東走，而腳卻向西邁，這樣無論如何是走不好路的，結(jié)果必然會使身體失去平衡而摔倒。為此，明智的領導者在制定目標時不能背離其核心思想。例如，波音747飛機的研制計劃是一項非常冒險的計劃，但是在實施過程中，波音公司始終堅持其保證產(chǎn)品安全的核心價值觀，對商用飛機采用最保守的安全標準，使用最保守的檢驗和分析方法。沃爾特·迪斯尼公司不管面對多大的財政壓力，都始終如一地堅持一絲不茍的核心價值觀，在創(chuàng)造《白雪公主》、迪斯尼樂園和迪斯尼世界的過程中沒有絲毫的漫不經(jīng)心和懈怠。默克公司之所以能夠保持杰出地位，靠的是大膽的創(chuàng)新，而不是模仿他人，這正符合它不斷開發(fā)想象力的核心價值觀。通用電氣公司的杰克·韋爾奇嚴正聲明，寧可落在別人后面，也要保持誠實和正直的作風?；ㄆ煦y行在進行廣泛的努力，致力于成為“迄今為止世界上影響最大的金融機構”的過程中，不斷加深強調(diào)精英人才管理和企業(yè)內(nèi)部的進取精神的信仰。摩托羅拉公司在追求所有宏偉的、大膽的、冒險的目標的過程中始終不放棄其基本信仰，即尊重人的個性，不傷害個人的尊嚴。

總之，在制定領導目標過程中貫徹其核心思想，是實現(xiàn)領導業(yè)績效能的重要一環(huán)。