聲明：

文章內(nèi)容僅代表作者個人意見，與涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無任何關(guān)聯(lián)。最近寫稿匆忙，校稿能力較弱，如有錯別字，那一定就是通假字。

作者簡介：金腰子 一顆曾長期混跡于銀行與互聯(lián)網(wǎng)圈的腰子。

最近我們說了很多“新”概念，比如開放銀行、普惠金融，今天我們再簡單嘮嘮交易銀行這檔子事。

在可查找的概念中，以下這個概念算是表述的很書面了：

「交易銀行是指，商業(yè)銀行面向企業(yè)客戶并針對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的采購銷售等交易行為而提供的銀行服務(wù)，具體包括采購銷售過程中的收付款服務(wù)和針對貿(mào)易過程的融資服務(wù)（含針對企業(yè)自身的貿(mào)易融資和針對企業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)的融資）。交易銀行的業(yè)務(wù)一般指商業(yè)銀行圍繞客戶的交易行為所提供的一攬子金融服務(wù)，其業(yè)務(wù)范圍主要包括：支付結(jié)算、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、供應(yīng)鏈金融、托管等?！?/em>

其實交易銀行的服務(wù)細(xì)項并不新鮮，整體幾乎都是由傳統(tǒng)成熟業(yè)務(wù)構(gòu)成，如果硬要說交易銀行業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的區(qū)別，那就是交易銀行是一種基于“交易場景”的金融服務(wù)，交易銀行想要解決的應(yīng)該是圍繞核心交易鏈條上各個參與企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的金融需求。

既然是一種場景金融服務(wù)，最大的難點就在于各個傳統(tǒng)業(yè)務(wù)針對場景的適配和整合。其次是未來對單鏈條、多鏈條的管理，隨著未來鏈條逐漸增多，對鏈條中交叉關(guān)系的管理，對網(wǎng)的管理，會比單一鏈條管理復(fù)雜的多。

最近大家都在說整合，整合確實是個挺有難度的事情，不同于從0搭建，存量整合最大的難點在于“維度錯位”，雖然很多銀行成立了交易銀行部或者交易銀行中心，但存量業(yè)務(wù)各個部門都在涉及，且服務(wù)維度不一致，統(tǒng)籌整合難度也就隨之提高。

比如，交易銀行的業(yè)務(wù)中，企業(yè)支付結(jié)算，有相應(yīng)結(jié)算現(xiàn)金管理主管部門參與，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈、貿(mào)易融資資產(chǎn)業(yè)務(wù)有公司業(yè)務(wù)條線參與，涉及境外業(yè)務(wù)有國際業(yè)務(wù)部門參與，新型的小微客群有普惠在參與，鏈條末端商戶有信用卡在開展價值挖掘，網(wǎng)絡(luò)金融在從中間信息平臺的交易去探索，但很多大型信息平臺又都帶有核心企業(yè)的色彩，個人經(jīng)營者的借貸是不是一些個人金融業(yè)務(wù)條線還要再添把火？

“交易”還是那個因買賣而生的“交易”，但是誰又能不涉及到交易呢？

可能是因為統(tǒng)籌的難度頗高，交易銀行表面上風(fēng)風(fēng)火火占據(jù)了創(chuàng)新前沿，一定程度上代表了銀行對公業(yè)務(wù)的未來方向，其實整體目前仍擺脫不了傳統(tǒng)金融服務(wù)的模式束縛。傳統(tǒng)結(jié)算業(yè)務(wù)+供應(yīng)鏈融資的組合幾乎是交易銀行的核心。

而一些通過新技術(shù)手段整合服務(wù)的銀行，大部分仍是在努力推動網(wǎng)銀、銀企直聯(lián)和ERP系統(tǒng)的服務(wù)嵌入，通過區(qū)塊鏈技術(shù)去幫助交易鏈條偽存真提高辨識效率，B2B線上支付工具的應(yīng)用普及（雖然目前仍然沒什么好的2B互聯(lián)網(wǎng)支付解決方案，且企業(yè)支付工具太豐富多樣，市場訴求碎片），除此以外，對于交易銀行這個主體來說似乎也很難真正甩開膀子去做些什么。

若是再受到信貸額度的控制，光提高服務(wù)效率沒錢供給或者供給不平衡，也很尷尬，畢竟核心企業(yè)還是那個核心企業(yè)，后面還有大的信貸管理控制，風(fēng)控的主動權(quán)并不真正掌握在交易銀行。

而從客戶營銷和鏈條管理的角度來看，圍繞交易場景的客戶營銷，整個交易鏈條的參與者中既有固定參與者，也有變動參與者，未來市場中變動參與者的變動頻率和占比恐怕會越來越高，鏈條的動態(tài)變化也會越來越頻繁。同時交易市場的特殊性決定了鏈條可長可短，長可以特別長，短也可以特別短。

要想真的拿下整個鏈條，讓金融服務(wù)從上到下灌到底，需要有更高的服務(wù)維度和更靈活的鏈條服務(wù)能力支撐，如果覆蓋不了全鏈條客戶體系，抓鏈條最終就又變成了抓客戶，鏈條的控制權(quán)還是不能有效把握，鏈條的合作穩(wěn)定性和收益性也勢必會打折扣。

但一個鏈條一個鏈條的傳統(tǒng)硬抓，難免影響服務(wù)效率，又不得不需要完善線上服務(wù)技術(shù)和運營能力，去打通與交易相關(guān)的系統(tǒng)連接，這似乎又與開放銀行、網(wǎng)絡(luò)金融對場景金融的發(fā)展訴求相重合。

這場面看起來好像是一個你中有我我中有你陰陽相感的太極八卦圖，但是八卦陰陽終究還是有各自的邊界，混在一起就不是黑與白而是整盤灰了。

其實上面說的問題，在邏輯上都可以歸因于銀行自身從“職能劃分”向“客戶類別劃分”再向“客戶場景劃分”的轉(zhuǎn)型過程中，不可避免的多維度并存狀態(tài)。

傳統(tǒng)銀行體系中普遍存在著“營銷對象”、“功能職能”和“業(yè)務(wù)產(chǎn)品”的不同管理維度，而根據(jù)“場景”的管理維度是新增的時代需求。

很多時候我總會將交易銀行的發(fā)展問題和網(wǎng)絡(luò)金融的問題去做類比，因為他們中間有很多相似的地方，交易銀行是以“交易場景”為中心的體系化金融服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)金融是一個以“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”為中心的體系化金融服務(wù)，他們的中心點與傳統(tǒng)銀行中“個人”、“企業(yè)”，“結(jié)算”、“銀行卡”等等都不是一個維度，卻又或多或少的都與這些維度的管理范圍相重合，也就自然而然會因為多維管理并存而產(chǎn)生制衡阻力。

交易銀行的核心，是綜合性2B場景金融服務(wù)，整體是沿著核心企業(yè)交易行為去挖掘其上下游的衍生價值，只是在十年前，交易鏈條的價值更多的集中在資產(chǎn)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是包裝成為了場景解決方案整合發(fā)展，從拿著產(chǎn)品找客戶，變成抓住場景配產(chǎn)品。

但這么核心的業(yè)務(wù)，開展服務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級，很接近開著飛機換引擎，又要繼續(xù)飛行，又要更換源動力，而且不得不換，因為核心企業(yè)就那么多，核心鏈條也就那么幾根，你慢了，別人就快了。

最后，就外部同業(yè)競爭形勢而言，每家開辦了對公業(yè)務(wù)的銀行，其交易銀行業(yè)務(wù)除了整合水平有所差異外，核心體系和服務(wù)模式幾乎都沒有太大差別，各個交易銀行加速加入鏈條服務(wù)體系，也給了鏈條上的企業(yè)更多的比價空間，更低的比價成本。

同時，在這個市場空間中，新的跨機構(gòu)平臺方不斷加速涌現(xiàn)，并通過資本方式合并重組，來用“FINTECH”合作的名義不斷降低交易銀行的服務(wù)維度，打破銀行服務(wù)中的信息不對稱性，從而將鏈條服務(wù)的整體收益由銀行轉(zhuǎn)向平臺，很多交易銀行的服務(wù)額度不小，利潤卻是另外一回事。實際上交易銀行的大軍突進(jìn)，已經(jīng)使得銀行開始進(jìn)入加速降維的通道。

交易銀行未來競爭力，或許更多集中在單鏈條服務(wù)覆蓋率、多鏈條服務(wù)覆蓋率、多鏈條交叉附加價值、綜合鏈條財務(wù)成本、核心企業(yè)財務(wù)收益等方面。

有人說，“交易銀行未來發(fā)展空間在于和金融科技、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合。”

在我們看來，這么說略微絕對，除了新技術(shù)的快速應(yīng)用能力，更離不開更換引擎的通盤協(xié)作能力，鏈條的縱深和網(wǎng)狀管理能力，以及對更高服務(wù)維度的長期追求。