華為企業(yè)文化相信大家聽到學了不少，今天我為什么還拿華為做例子，講企業(yè)文化建設呢？

兩點原因：

1、華為30年逆襲的核心法寶是企業(yè)文化，倚靠核心價值觀的打造和傳承使華為成為真正的一流全球化公司，我在去華為大學參訪交流，深深感受到這一點。

2、我發(fā)現(xiàn)很多HR說學習華為，都很泛泛，不知道學什么，怎么學？不系統(tǒng)，學到的只是皮毛，真正的精髓你沒有看到和領(lǐng)悟。

我以自己的所見及個人思考、實踐，以華為企業(yè)文化為例子，講講企業(yè)文化建設。

華為做為世界第一大通訊設備提供商，唯— —家與國際一流企業(yè)競爭并最終勝出的中國企業(yè)；是中國少數(shù)被世界認可的真正全球化公司。

15萬個性獨立、思想自由的高學歷知識分子，被改造成價值觀統(tǒng)一和行動一致的商業(yè)戰(zhàn)士。任正非憑借卓越的領(lǐng)導力帶領(lǐng)華為不斷自我革命，自我顛覆。從2015年位居世界500強企業(yè)228位到今年的83位，華為將BAT遠遠甩在身后。

而支撐華為全球野蠻生長的正是牢牢扎根在“華為人”腦中的核心價值觀。任正非認為最有價值的就是思想的力量，長期堅守的核心價值觀。

華為的三十年，是企業(yè)文化的力量。華為如何做到的？我們應該怎么做？以奮斗者為本，是華為基本法，是華為人日常行為的指導原則。這個基本法今天看來也許沒什么，你要知道這可是在1998年20年前，在中國企業(yè)文化建設上開啟了先河，沒有先例。

它是中國企業(yè)在改革開放初期的第一部企業(yè)管理憲章，它引領(lǐng)了中國企業(yè)的企業(yè)文化建設、機制建設、綱領(lǐng)性的愿景、使命建設實踐，建議大家去好好讀讀華為基本法。

華為基本法是里程碑，30年來華為對企業(yè)文化建設一直在持續(xù)，核心價值主張隨著企業(yè)發(fā)展不斷的變遷，華為的價值主張走過4個階段，從口號文化，野蠻生長期到《華為基本法》，再到2005年左右，華為全球化，簡略版的“小基本法”，這個體系由4個方面組成：愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀。

文本更簡單了，內(nèi)容更簡略了，更聚焦、更跟國際接軌。第四個時期在2010年，組織變革期，三句話“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”。

但是這一路走下來，是在不斷優(yōu)化的過程，不斷揚棄的過程，不斷提煉總結(jié)的過程，華為價值主張的魂一直沒變。

華為在核心價值觀上做了哪些實踐工作呢？我們從四點來看：

最早的時候，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排檔，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了一個客戶，那毫無疑問車是要去接客戶的。

能真正堅持以客戶為中心是非常困難的。 “以客戶為中心”體現(xiàn)在是華為戰(zhàn)略上的4句話，質(zhì)量、服務、成本和優(yōu)先滿足客戶需求。質(zhì)量好，服務好，成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。

華為強調(diào)什么樣的奮斗？

第一，提倡奮斗。奮斗是改變自身命運的一條出路，個人想進華為，就得接受奮斗的文化。

第二，為誰奮斗？是為客戶奮斗，這是華為關(guān)于奮斗者的界定。 

第三，奮斗強調(diào)的是結(jié)果而不是過程。奮斗不是在客戶現(xiàn)場搶修，奮斗不是帶病作戰(zhàn)，奮斗不是加班加點，那些過程都不是奮斗。奮斗是結(jié)果，你要拿結(jié)果來驗證，這個結(jié)果就是高績效。

第四，華為強調(diào)的奮斗是群體奮斗，不是個體奮斗。

要求思想上的艱苦奮斗，不管過什么日子尤其是好日子的時候，一定要堅持艱苦奮斗的精神和作風。尤其是中高層管理人員，有了錢以后，他不愿意艱苦奮斗了，怎么樣讓他艱苦奮斗，華為干部有能上能下機制，這點非常不容易。

堅持自我批判”是一種糾偏機制，個人或組織常常反思自己，華為比較多的形式是民主生活會，剛開始是從高層做，現(xiàn)在各部門都在做。敢于自我批判，這是一件很難的事情， 然后是堅持不斷的自我批判，但是不生搬硬套。

企業(yè)文化建設不能停留在表層，一定要落下來，體現(xiàn)在每一個人的身上，每一個動作上。企業(yè)文化建設做不好，很多企業(yè)問題出在落地上，不能深入人心，做完就剩下一堆文件，喊喊空口號，根本談不上文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

華為的企業(yè)文化為何刻骨般印刻華為人身上？有什么秘訣？到底落在哪里了？

我認為是落在以下四點：文化體系、制度、管理和行為。這四點從整合文化體系到制度層、管理層最后到行為上，由“形”到“行”，由外到內(nèi)，讓企業(yè)文化深入人心，真正落地。

整合出來的企業(yè)文化，再好如果不落下就是空談，那如何來落地？落地的方法呢？我總結(jié)也有四個途徑：

文化的傳播有傳播介質(zhì)、傳播渠道，傳播介質(zhì)我們要做企業(yè)文化識別系統(tǒng)、又分為視覺識別、理念識別和行為識別。

視覺識別又分為基本識別系統(tǒng)和應用識別系統(tǒng)。其中基本識別系統(tǒng)有比如企業(yè)LOGO、商品品牌、標準色彩、標準字體、吉祥物等，應用識別系統(tǒng)有產(chǎn)品包裝、廣告、辦公用品、著裝等。

理念識別如企業(yè)文化手冊、文化小冊子、文化故事集等。行為識別有規(guī)章制度、行為準則、業(yè)務行為、服務行為等。

文化傳播渠道有導師傳幫帶、文化活動、企業(yè)官網(wǎng)、公眾號等。

培訓是企業(yè)文化落地的一個基本手段，可以短時間內(nèi)集中讓員工了解企業(yè)文化。一般我們會做哪些培訓？

我總結(jié)一般分為內(nèi)部和外部兩種，內(nèi)部有企業(yè)文化專場培訓、部門會議、全員大會、新員工培訓、年會；外部有校園宣講會、供應商大會、客戶答謝會等。

這里面有個問題，做企業(yè)文化培訓，如何做到真正融入員工心中呢？

我認為“參與感”非常重要，切忌臺上講下面聽，企業(yè)文化宣講本來就枯燥，講些大口號，就以為員工記到心里了？會做了？那是不可能的。

所以單向是不行的，雙向是必須的?；趨⑴c感，你想想有哪些好辦法可以促進企業(yè)文化培訓的效果？我的一些辦法可以跟大家分享：猜字游戲、搶文化紅包、文化行為表演、企業(yè)文化漫畫口袋書征集、企業(yè)文化小打卡。

激勵我這里講兩點：以身作則和樹立榜樣。

以身作則是指管理者，特別是老板要帶頭執(zhí)行，一舉一動員工都看得見，你不帶頭何來要求員工做到呢？言傳身教是最好的教育。所以我們要制定管理者的行為標準和評價。

樹立榜樣，在員工中找典型人物，獎勵他們，把典型人物的事跡整理出來，做成企業(yè)文化故事集，宣傳學習。

這是指在文化落地時制定一些規(guī)則，幫助企業(yè)文化體現(xiàn)在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上，比如招聘選拔、晉升、業(yè)務行為等。

這里我把企業(yè)文化考核單拿出來講，我認為在企業(yè)文化落地時非常重要，價值觀是考出來的，尤其對初次推行企業(yè)文化的時候，像華為就是這樣Push的，任正非曾經(jīng)講過，先僵化，后優(yōu)化，再固化，通過這樣的過程建立起大家對文化的敬畏心。

有了考核，在考核準則的約定下大家會向鼓勵的行為靠近。阿里巴巴是把價值觀考核做的最徹底有力的一個，在阿里價值觀考核是推行價值觀的有力方式，價值觀考核的比例有50%之高。

阿里巴巴將“六脈神劍”，即六條關(guān)鍵的核心價值觀直接變?yōu)樾袨闃藴屎蛯?，在每一條價值觀之下都會有從不合格到合格、良好、優(yōu)秀、楷模等五個行為評價等級。比照這個評價結(jié)果，員工對自己所處的等級會有非常直觀的衡量，這也是把價值觀納入考核的一種方式。

甚至把高管團隊的價值觀與獎金捆綁在一起，價值觀分數(shù)決定獎金數(shù)額。即使績效達成了100%甚至更高，但是如果價值觀不合格，當年的獎金分配資格自動取消。

這種規(guī)定出臺以后，組織中的所有成員會自覺地按照公司的要求去做，會自動比對行為標準進行自我約束。

講了這么多別人家的企業(yè)文化建設，它再好再棒跟我什么關(guān)系，所以學以致用是關(guān)鍵，這就是很多人聽了很多課還是沒有變好的原因，就是因為你沒有做有效的轉(zhuǎn)化，或者不知道如何轉(zhuǎn)化。我研究華為，做了自己的思考和轉(zhuǎn)化，我有兩點分享給大家。

第一： 正確認識企業(yè)文化的內(nèi)涵是前提

第二： 學會用2W1H做企業(yè)文化的拆解

這兩點一個是根，一個是樹干葉脈，企業(yè)文化的內(nèi)涵是根，企業(yè)文化2W1H是樹干葉脈，這樣的關(guān)系，最后組成了企業(yè)文化建設的大樹。

企業(yè)文化的內(nèi)涵是什么呢？天天搞企業(yè)文化，你了解嗎？

你看到的標語、口號，活動、儀式那些是企業(yè)文化的傳播形式，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯，是企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)成功，在各關(guān)鍵領(lǐng)域應秉承的指導原則體系。

價值觀是文化的靈魂。

用華為為例子，核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”就是一個成功的邏輯?！耙钥蛻魹橹行摹保墙?jīng)營的核心原則；“以奮斗者為本”是管理的核心原則；“持續(xù)艱苦奮斗”，是團隊行動的核心原則。這是一個企業(yè)成功的閉環(huán)。

企業(yè)文化2W1H是什么？是我從過往經(jīng)驗拆解出來，可以看到與之相關(guān)最核心的部分有三點：戰(zhàn)略、核心、落地。

我把戰(zhàn)略放在核心，而且是第一點，因為戰(zhàn)略和企業(yè)文化決定了一家公司的命脈，很多HR做企業(yè)文化建設，卻不知道企業(yè)文化從何而來，為什么要做企業(yè)文化，企業(yè)文化解決了什么，不知道這些根源你永遠也做不好，因為你的基礎不好，高度不夠，影響了你的思維。

企業(yè)文化解決的是我們是誰，戰(zhàn)略解決的是我們想到哪里，為誰服務，滿足什么需求。

一家企業(yè)從最初的文化，愿景使命價值觀建立，才有內(nèi)部環(huán)境分析和外部資源分析，然后是戰(zhàn)略制定，再到戰(zhàn)略實施落地。

所以大家看戰(zhàn)略是Where 在哪里，核心是What是什么，落地是How，我提煉首字母叫企業(yè)文化的2W1H。

你看HR做文化不懂戰(zhàn)略，做戰(zhàn)略的不問文化，相互割裂，最后傷的是企業(yè)。

從華為企業(yè)文化變遷，大家有沒有看出來，30年間有些內(nèi)容是不變的，不變的是什么？就是企業(yè)文化的核心-核心價值觀，企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)要實現(xiàn)自身愿景、使命所必須遵循的最基本的價值標準和價值信仰，是企業(yè)經(jīng)營的一套永恒的指導原則，是企業(yè)得以安身立命的根本。也就是企業(yè)倡導什么、反對什么、贊賞什么、批判什么的基本原則。

核心價值觀在企業(yè)的文化體系中處于核心地位，是企業(yè)的靈魂。

愿景、使命又是什么？與核心價值觀什么關(guān)系，再深挖，企業(yè)文化有三層體系，哪三層體系？愿景、使命、核心價值觀處在體系的什么位置？這些我會在后續(xù)文章中詳細分解，只有你了解了底層的理念和邏輯，才能看到企業(yè)文化的全貌。

這里講個小故事，一家公司請我做咨詢，老板跟我講，他們的企業(yè)文化做的不好，不滿意。我去看了，核心價值觀、使命愿景這些都梳理提煉的不錯，我問HR你們企業(yè)文化如何宣導的?。克f我們有手冊，培訓，平時搞搞 團建，我問團建你們怎么做的？她說組織部門活動打個球吃飯。你看問題有沒有，為什么企業(yè)文化做不好，沒有效果，因為沒有真正落地。

企業(yè)文化落地不就是做個手冊，搞搞培訓，組織活動？如果你也是這樣認為，就大錯特錯了，專業(yè)的HR可不是這么做的。

到底怎么做呢？企業(yè)文化落地是個系統(tǒng)工程，不是簡單的某幾個點。是從內(nèi)向外，由核心到表層，而不是相反。

首先，我們要把企業(yè)價值觀逐步整合、統(tǒng)一，物化輸出。

第二，將企業(yè)核心價值觀與制度相匹配，使公司倡導的價值觀與制度一致。第三，將企業(yè)核心價值觀與領(lǐng)導力相匹配，培養(yǎng)帶有本企業(yè)文化價值觀的的管理者領(lǐng)導力。

第四，將企業(yè)核心價值觀與行為相匹配，通過改進組織或個人的行為，實現(xiàn)員工行為統(tǒng)一，帶有文化價值觀標簽。

如果用十六個字總結(jié)就是“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行、物化為場“。

總結(jié)：

1、正確認識企業(yè)文化的內(nèi)涵是前提。

2、學會用從戰(zhàn)略、核心和落地三個維度學習企業(yè)文化建設。

3、企業(yè)文化建設做到內(nèi)化于心、固化于制、外化于行、物化為場。