大創(chuàng)業(yè)時代，從來沒有單打獨(dú)斗，所有企業(yè)和個體領(lǐng)導(dǎo)者的成功，都離不開組織和團(tuán)隊(duì)的力量。搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的能力至關(guān)重要！

而大道至簡，真正的成功是返璞歸真，真正的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力也是簡單和質(zhì)樸的！說到底，要帶好隊(duì)伍，只要牢記這三個字！

一、勝

結(jié)果大于過程，在事實(shí)和結(jié)果面前，一切都蒼白無力。

士兵只愿意追隨能帶領(lǐng)他們打勝仗的將軍，員工也只會跟隨能帶領(lǐng)他們走向成功的老板。

這就像朋友圈流傳的段子：

一個將軍

責(zé)任不是讓士兵喜歡

而是讓士兵在戰(zhàn)場上殲滅敵人

能活著回家！

一個管理者

責(zé)任不是讓員工喜歡

而是逼迫員工成長

讓員工獲得更多的認(rèn)可

更高的收入

更好的生活！

一個員工

責(zé)任不是恭維領(lǐng)導(dǎo)

而是拿出你的實(shí)際行動完成目標(biāo)

不用領(lǐng)導(dǎo)天天催著你

哄著你！

所以，做管理的，要想立好權(quán)威，一定要用結(jié)果說話，用勝利說話，這是最簡單，也是最有力量的帶隊(duì)伍的核心要素。

二、分

許多帶隊(duì)伍的老大對分錢的認(rèn)識很深刻，但對分權(quán)和分責(zé)卻懵懂無知。

“分”是“勝”的基礎(chǔ)設(shè)施，可以說沒有“分”的思想和行為在組織架構(gòu)里的貫穿，也就沒有“勝”的出現(xiàn)，二者互為因果。

縱觀中外企業(yè)的成功，無不是對部門、員工分享利益，分擔(dān)責(zé)任的結(jié)果。

古人言：“小惠未徧，民弗從也?！?。

下屬沒有獲得好處的話，是沒有工作動力，也不會聽從上級領(lǐng)導(dǎo)的。但是，分錢之外，還要學(xué)會分權(quán)。一個人的時間和精力是有限的，其可以直接管理的人數(shù)和事物也只是局限于十分狹隘的范圍。

所以，分權(quán)就是分擔(dān)責(zé)任，分擔(dān)責(zé)任就是分散了風(fēng)險。

當(dāng)然，這必須有所選擇，現(xiàn)實(shí)中普遍的情況是，可以分錢的人多，可以分權(quán)的人少。

因?yàn)闄?quán)責(zé)分散的風(fēng)險過大，所以對權(quán)位的要求就非常高。建立事功、業(yè)務(wù)突出的員工可以多發(fā)工資獎金，但只有人品貴重、德行高的人才可以承擔(dān)重任。

《中庸》中也說到：“誠者，天之道也，誠之者，人之道也。唯天下至誠，則能盡其性；能盡其性，則能盡人之性；能盡人之性，則盡物之性；能盡物之性，則可以贊天地之化育；可以贊天地之化育，則可以與天地參矣”。

事業(yè)的成就和持續(xù)的發(fā)展，不是靠虛偽詭巧可以實(shí)現(xiàn)的，你必須是身正道直，只有，也只有正直真誠的品格，才有領(lǐng)導(dǎo)眾人的道德力量。

三、管

如果說心理建設(shè)和道德力量是上層建筑，那么管理則是支撐組織成長和運(yùn)轉(zhuǎn)的底層基礎(chǔ)。

在過去，中心化的權(quán)利集中是社會于特定階段采取力量集中的必然選擇?？墒乾F(xiàn)在，隨著個體意志的崛起和互聯(lián)網(wǎng)全球化的環(huán)境變遷，讓組織不得不向去中心化、扁平化的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

這也就對管理提出了新的考驗(yàn)，成則升級，敗則淘汰。

社會演化，競爭模式改變，個體迭代進(jìn)化，都是生產(chǎn)力倒逼組織改變生產(chǎn)關(guān)系的力量。

要知道，當(dāng)今世界的流動、社會的流動日益頻繁，人員的流動也是如此，員工固化的企業(yè)日漸喪失競爭力。

比如日.本，曾流行終身雇傭制的原則，只要員工不犯重大錯誤，就不必?fù)?dān)心被公司淘汰，且工作年限越長，其功勞越大，收人越高。這種安穩(wěn)舒適，崇尚資歷的制度確實(shí)增加了員工的向心力，以人性化的管理提升了組織的進(jìn)步，但有其利必有其弊，在企業(yè)論資排輩，而不是以功勞多少論貢獻(xiàn)的邏輯，造成了日本企業(yè)一蹶不振、逐漸走下神壇的現(xiàn)狀。

而提倡以奮斗者為本、優(yōu)勝劣汰狼性文化的中國華為，僅用三十年就成長為一個強(qiáng)大的國際性企業(yè)。實(shí)際上，沒有不倒閉的企業(yè)，也沒有不跳槽的員工，與其執(zhí)著于互相綁定，不如升華彼此的價值。

管理，就是通過促進(jìn)個體的進(jìn)步，來提升組織的價值，沒有員工的成長就沒有團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。秩序?yàn)橥?，無規(guī)矩不成方圓，制度、績效等建設(shè)都是為了這個目的而存在的。

帶隊(duì)伍，任何不以“勝、分、管”三原則為核心的管理，都是自娛自樂。

有許多團(tuán)隊(duì)的老大都有十分嚴(yán)重的自戀傾向和專制情節(jié)，他們的心理滿足是建立在事事關(guān)心、時時關(guān)注的掌控欲上的。由此，可以看到這樣的企業(yè)情況都是員工的存在感被嚴(yán)重消弱，職能部門和員工都圍繞著中心化的老板運(yùn)轉(zhuǎn)，組織的所有資源都是為了突出老板而服務(wù)的。

以人為主，而不是以事為主的務(wù)實(shí)主義，這種掌控思維是固化的占有欲，而不是彈性的開放，也是不合時宜的落后。

李松蔚說，“所謂掌控，就是事情要按我的想象來。而且是必須，應(yīng)該。。。一個人帶有「掌控」的心態(tài)，他會比較多地使用這樣的詞：必須，應(yīng)該，強(qiáng)力，保證，標(biāo)準(zhǔn)，理所應(yīng)當(dāng)，杜絕，不準(zhǔn)，唯一，堅(jiān)決，硬性，確定……它關(guān)注的是我們內(nèi)心世界的期望，期望外界與我們的內(nèi)心世界相符合。”。

事情做成了沾沾自喜，失敗了都是下屬不力。功勞皆歸于上，苦勞皆歸于下，結(jié)果怎么樣呢？

不是別人和平臺離不開你，實(shí)是你離不開掌控的感覺。個體等于組織，是為組織的極大風(fēng)險和浪費(fèi)。

做老大、當(dāng)老板，不容易！要考慮戰(zhàn)略、要監(jiān)管執(zhí)行、還要計算收支損益，公司有沒有利潤？員工有沒有成為負(fù)資產(chǎn)？市場環(huán)境、競爭對手，內(nèi)部管理、企業(yè)文化，創(chuàng)新、人才晉升、組織壯大，甚至是員工的心理建設(shè)。。。

但正因?yàn)椴蝗菀?，才是“滄海橫流，方顯英雄本色”。

董明珠入股銀隆后，銀隆董事長魏銀倉曾做客央視《對話》節(jié)目，他說，董明珠的到來，讓銀隆上萬員工都感受到了壓力。他懂而且欣賞董明珠的嚴(yán)苛，但希望董明珠給他一點(diǎn)時間。

可董小姐直接回應(yīng)：“這個時間不能給，現(xiàn)在必須是奔跑。不睡覺不吃飯不重要，重要的是在每一個細(xì)節(jié)管理上，一定要有嚴(yán)格甚至是苛刻的標(biāo)準(zhǔn)以及檢測手段?！?/strong>

主持人問魏銀倉：要把從前的走路變成跑步甚至沖刺，能勝任得了嗎？魏銀倉回答：“盡力而為。”

董明珠毫不客氣：“什么叫盡力而為？作為公司的一把手，必須勝任。除非你不在其位。在其位，謀其政，你一定要用極致的眼光來要求你的隊(duì)伍。這沒有什么盡力而為的事情。”

其后不久，魏銀倉辭任董事長。