前言：有格局的老板愿意分錢，有未來的老板主動(dòng)分股。股權(quán)激勵(lì)不同于常規(guī)激勵(lì)模式，但又具有獨(dú)特的存在價(jià)值。不過，歷來股權(quán)激勵(lì)都富有爭議，很多老板想做又不敢做或者不知道怎么做。

股權(quán)激勵(lì)與常規(guī)激勵(lì)模式有什么不同：

• 1、屬于中長效激勵(lì)模式：因此，注定做股權(quán)激勵(lì)不是立馬有效的，需要1年以上的時(shí)間來映證。
• 2、觸動(dòng)了老板的根本利益：不只是分錢，而且還要分股。股份股權(quán)是剩余價(jià)值的再分配，這本是老板的專屬利益。
• 3、可能危及創(chuàng)辦人的控制權(quán)：股東不光要分配剩余價(jià)值，還會(huì)根據(jù)股權(quán)比率參與經(jīng)營和決策。
• 4、不可預(yù)見的情況多發(fā)，協(xié)議形成不能隨意終止：凡是涉及股權(quán)、股份的部分，一旦簽署協(xié)議雙方都要維護(hù)，想中途叫停不是一件容易的事情。主要是激勵(lì)周期長，難于判定未來和預(yù)見各種變數(shù)和異常。
• 5、設(shè)計(jì)模式眾多，選型特別重要：股權(quán)股份激勵(lì)模式非常多、套路也變化多端，所以有兩點(diǎn)很重要：一是選型不能錯(cuò)，否則事倍功半；二是激勵(lì)與退出的要素至關(guān)重要，否則激勵(lì)的價(jià)值低效果差。

企業(yè)想做股權(quán)激勵(lì)，有哪些疑慮和障礙：

• 一、坐享其成－回報(bào)高怕員工沒創(chuàng)造力怎么辦？
• 二、回報(bào)存疑－回報(bào)低怕員工不愿意投入怎么辦？
• 三、失控風(fēng)險(xiǎn)－老板會(huì)失去對(duì)創(chuàng)始企業(yè)的控制力嗎？
• 四、誠信風(fēng)險(xiǎn)－數(shù)據(jù)不透明利潤不精準(zhǔn)員工能信任嗎？
• 五、操作風(fēng)險(xiǎn)－如何退出才能靈便且相互保全？
• 六、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)－財(cái)務(wù)不規(guī)范經(jīng)營信息不便公開怎么辦？
• 七、法律風(fēng)險(xiǎn)－稅前凈利潤數(shù)據(jù)要公開嗎？稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)如何防范？
• 八、效果風(fēng)險(xiǎn)－做股權(quán)激勵(lì)未必能激勵(lì)到人怎么辦？

產(chǎn)生這些疑慮和障礙的主要原因是什么：

• 1）對(duì)股權(quán)布局缺乏基本常識(shí)；
• 2）沒有區(qū)分合伙人、股份、股權(quán)設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)方向和價(jià)值；
• 3）時(shí)代在發(fā)展，管理也在不斷革新，必須突破傳統(tǒng)的思維和模式；
• 4）股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)是專業(yè)管理技術(shù)，必須投入一定的學(xué)習(xí)。

如何設(shè)計(jì)更有價(jià)值的股權(quán)激勵(lì)，七個(gè)重要的操作建議：

建議一：一手收錢、一手分錢。

說明：必須想辦法讓員工出錢獲得分紅權(quán)、股權(quán)。

建議二：高層有股、中層有份、員工入伙。

說明：股權(quán)、股份、合伙人是三種不同的模式。高層可得到股權(quán)、中層擁有股份、有價(jià)值的員工成為合伙人。

建議三：短期做薪酬激勵(lì)、年度做分紅激勵(lì)、長期做倍增激勵(lì)。

說明：員工每月的薪酬有激勵(lì)，年底根據(jù)入股或入伙的情況獲得分紅，未來企業(yè)經(jīng)營好了，股權(quán)和股份可以拿到更多的分享。

建議四：進(jìn)入有門檻、退出有規(guī)則

說明：員工成為股東或合伙人，應(yīng)該設(shè)定相應(yīng)的條件。有進(jìn)入更要明確退出規(guī)則。相比而言，股權(quán)的退出較難，股份居其次，最容易退出的是合伙人。

建議五：投資有收益、貢獻(xiàn)多分配

說明：內(nèi)部股東同外部投資人不同的是，內(nèi)部股東投入的不只是錢，還有貢獻(xiàn)和價(jià)值，因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)，一定要衡量員工的投資與貢獻(xiàn)兩大維度。投資高、占股多，收益則大。貢獻(xiàn)多、價(jià)值高，也會(huì)較大地影響收益。

建議六：權(quán)益可分置、組織新生態(tài)

說明：股東的權(quán)力和利益是可以分開設(shè)置的，比如投票權(quán)（參與決策權(quán)）、文件簽署權(quán)與分紅收益權(quán)、增值收益權(quán)等是可以相對(duì)分拆的。其實(shí)，很多內(nèi)部股東并不在意前兩項(xiàng)權(quán)力，他們更關(guān)注的是收益大小、回報(bào)高低。另外，企業(yè)可以構(gòu)建合伙人制度，適當(dāng)授予內(nèi)部合伙人一定的參與權(quán)和經(jīng)營權(quán)，讓內(nèi)部合伙人推動(dòng)企業(yè)變革和發(fā)展。

建議七：因需而設(shè)、以效定型

說明：每家企業(yè)適用的股權(quán)激勵(lì)模式可能各不相同，應(yīng)該根據(jù)自己的情況來設(shè)定。當(dāng)然，選型最重要的原則就是，容易落地、分步實(shí)施、效果卓著。

特別推薦我們獨(dú)創(chuàng)的OP內(nèi)部合伙人模式。很多中小微企業(yè)不一定適合做股權(quán)激勵(lì)，但都可以在任何狀態(tài)、階段下實(shí)行OP內(nèi)部合伙人模式。

變革指向

企業(yè)把每年的工齡工資、雙薪、年終獎(jiǎng)、干股分紅等花出去的數(shù)百萬、上千萬元，用于植入OP模式，一手給員工分更多的錢，一手讓員工做大企業(yè)的經(jīng)營利潤。將福利轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)，做強(qiáng)豐富的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)真正的共好共贏！

老板要有分錢的格局，更要懂得分錢的技術(shù)和方法！

【股東】是一個(gè)通過投入資金獲得事業(yè)分享的人。【合伙人】是一群通過貢獻(xiàn)價(jià)值來發(fā)展事業(yè)的人。當(dāng)前，很多企業(yè)的發(fā)展不是需要股東，而是合伙人！讓核心人才成為企業(yè)經(jīng)營者，攜手老板共贏，一起做強(qiáng)做大企業(yè)！

現(xiàn)在，基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：

1、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實(shí)際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊(cè)有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個(gè)普通合伙人(GP，公司創(chuàng)辦人或控制人)、一種是有限合伙人(LP，投資人)。這里的LP都是投資人，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益(即收益權(quán))。

3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營者為核心的增值合伙人(OP)，OP出錢出力、做增量價(jià)值、分享增值收益。

3種類型的合伙人模式

永輝采用的即是【OP合伙人模式】：不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任；根據(jù)價(jià)值進(jìn)行多次利益分配；靈活退出、晉級(jí)制度；通常與法律風(fēng)險(xiǎn)無關(guān)；關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn);注重自身價(jià)值、人脈、資源。

永輝合伙人制度細(xì)節(jié)

永輝在品類、柜臺(tái)、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成?！?/p>

其中，對(duì)于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實(shí)施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過?！?/p>

永輝超市合伙人案例說明

這樣一來，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺(tái)等的收入時(shí)掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對(duì)于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

合伙人獎(jiǎng)金包

在合伙制下，永輝的放權(quán)還不止這些，對(duì)于部門、柜臺(tái)、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。

這也就避免了有人無事可干，也有人累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。

OP合伙人收益分配

1、合伙人獲得收益的方式：

出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價(jià)值

出力—貢獻(xiàn)：增值分配、價(jià)值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價(jià)值

2、合伙人收益規(guī)則：

第一部分：貢獻(xiàn)收益 60%

第二部分：投資收益 30%

第三部分：二次分配 10%

將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對(duì)應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。

價(jià)值分層

以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)，若實(shí)際增量值為利潤250萬元，每份實(shí)際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33％，但實(shí)際分配時(shí)，以價(jià)值分為依據(jù)。

考核評(píng)價(jià)法

例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值分為90分，而人事經(jīng)理的價(jià)值分為13分。

總經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元；

個(gè)人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；

人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元；

個(gè)人收益率=16250/(6x6000)=67.71％。

設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對(duì)合伙人的價(jià)值挖掘及相關(guān)約束。

中途有合伙人退出或進(jìn)入怎么辦？

按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償；考慮新的合伙人加入給予補(bǔ)充；無論是退出合伙人的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；中途新進(jìn)入的合伙人，根據(jù)加入時(shí)間核算個(gè)人合伙分紅。

永輝合伙人的顯著成果

2014中國版財(cái)富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％提升到2014年的2.3%，在整個(gè)超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè)。

永輝合伙人執(zhí)行效果

這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對(duì)待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對(duì)“內(nèi)部客戶”的激勵(lì)機(jī)制和滿足，事實(shí)上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因。

永輝超市合伙人的成功，具有很強(qiáng)的代表性。

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L，員工也能得到加薪。

為什么OP內(nèi)部合伙人模式更適合中小微企業(yè)？

• 1、不需要公開真實(shí)、完整的利潤報(bào)表。符合小微企業(yè)當(dāng)下的財(cái)務(wù)管理狀況。
• 2、無論企業(yè)當(dāng)前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
• 3、合伙人模式設(shè)計(jì)靈活、操作簡單，便于快速落地執(zhí)行。
• 4、合伙人不占用公司股權(quán)，有更靈便的退出機(jī)制，不會(huì)產(chǎn)生公司股權(quán)、產(chǎn)權(quán)糾紛。
• 5、對(duì)合伙人可以提出更多在職、離職的商業(yè)保密、風(fēng)險(xiǎn)保全等要求。
• 6、可以不斷擴(kuò)大合伙人隊(duì)伍，讓更多核心人才逐步加入合伙人團(tuán)隊(duì)。
• 7、與外部合伙人模式協(xié)同運(yùn)用，打造無邊界團(tuán)隊(duì)。

內(nèi)部合伙人模式（OP計(jì)劃）為何強(qiáng)大？

• 1、員工既出錢更要出力。
• 2、合伙人出錢卻不占有公司股權(quán)。
• 3、合伙人分享的是超價(jià)值，向市場(chǎng)要利益分配。
• 4、合伙人并不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
• 5、合伙人的收益不僅與出資相關(guān)，更與團(tuán)隊(duì)超價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值關(guān)聯(lián)。
• 6、合伙人踐行的是現(xiàn)代企業(yè)體制，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。
• 7、合伙人將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者。
• 8、合伙人使管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高度利益趨同。
• 9、合伙人既留人、吸引人，更強(qiáng)調(diào)激勵(lì)人。
• 10、合伙人將傳統(tǒng)的虛擬股份、崗位增值股、在職分紅股高度融合！

一、中小企業(yè)為何可以不分股權(quán)，但必須推行OP合伙人？

1、無需公開真實(shí)、完整的利潤報(bào)表。符合當(dāng)下的財(cái)務(wù)管理狀況。

2、無論企業(yè)當(dāng)前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以落地操作。

3、設(shè)計(jì)靈活、操作簡單，便于快速執(zhí)行。

4、不占用公司股權(quán)，退出機(jī)制靈活，不會(huì)產(chǎn)生公司股權(quán)糾紛。

5、企業(yè)可對(duì)合伙人可以提出更多在職或離職的商業(yè)保密、財(cái)產(chǎn)保全、風(fēng)險(xiǎn)管控等要求。

6、針對(duì)的是團(tuán)隊(duì)，可以構(gòu)建以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的、有共同利益驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)，真正實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營。

7、定位為中期激勵(lì)，激勵(lì)力度可以調(diào)控，員工參與熱情很高。

8、還可以向外擴(kuò)展，吸引外部合伙人，打造無邊界團(tuán)隊(duì)。

股東 VS 合伙人

二、OP合伙人模式的12個(gè)核心價(jià)值。

1、合伙人既出錢，更要出力。

2、合伙人出錢，卻不占有公司股權(quán)。

3、合伙人分享的是超價(jià)值，向市場(chǎng)增量要利益分配。

4、合伙人并不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。

5、合伙人的收益不僅與出資相關(guān)，更與團(tuán)隊(duì)超價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值關(guān)聯(lián)。

6、合伙人踐行的是現(xiàn)代企業(yè)體制，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。

7、合伙人將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者。

8、合伙人使管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高度利益趨同。

9、合伙人既留人、吸引人，更強(qiáng)調(diào)激勵(lì)人。

10、合伙人將傳統(tǒng)的虛擬股份、增值獎(jiǎng)勵(lì)股、在職股高度融合。

11、在員工、合作商成為股東之前，先做合伙人，實(shí)現(xiàn)從戀愛、同居到結(jié)婚的布局。

12、合伙人模式設(shè)計(jì)靈活，退出兩便，分配科學(xué)，是短期激勵(lì)與長效機(jī)制之間的重要橋梁。

三、OP模式能直接給企業(yè)經(jīng)營帶來什么好處？

1、留住人才：

包括經(jīng)營人才、服務(wù)人才，從高層到有價(jià)值的基層。

2、盤活人才：

留人不是根本目的，讓老員工愿意干，讓新員工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奮斗者。

3、打造團(tuán)隊(duì)：

OP強(qiáng)調(diào)先做大團(tuán)隊(duì)價(jià)值，再根據(jù)個(gè)人價(jià)值進(jìn)行再分配。

4、倍增業(yè)績：

OP將企業(yè)績效逐年增大、先做強(qiáng)再做大，從增量中獲得利益分享，讓企業(yè)象樹一樣生長，最后長成參天大樹。