今天，我向大家介紹與“王品”有關(guān)的兩個偉大創(chuàng)始人物：一個是前任董事長戴勝益，他主張“顧客第一，員工第二，股東第三”，靠“沒有特權(quán)”、“獎罰分明”、“用心待人”的經(jīng)營理念將王品打造成餐飲連鎖王國；另一個是現(xiàn)任董事長陳正輝，個性霸氣，效率效益為先，主張“股東第一”，推崇“中央集權(quán)”。

2003年，王品臺塑牛排從臺灣首次來到大陸，落戶上海。那一年，我剛剛踏入餐飲圈，開始和這個行業(yè)有緣分。

大約2008年前后，臺商來大陸投資開店成為一種熱潮。那個階段，臺灣品牌的餐飲大咖們逐漸在國際大都市上海名聲四起。作為一枚餐飲記者，我們一改零星單獨關(guān)注某一個品牌的方式，干脆直接深入上海，做了一次“臺灣餐飲在上?！钡膶ｎ}專訪。專訪中，王品臺塑牛排是其中較為重要的品牌之一。

報道推出后，王品臺塑牛排對產(chǎn)品的專注、套餐的設(shè)計、人性化的管理等等，一時間成為家家效仿的“經(jīng)營秘籍”。現(xiàn)如今，10年過去了，大陸餐飲品牌在不斷成長，而王品臺塑牛排依然是大家心目中的榜樣——王品的持續(xù)創(chuàng)造力，讓員工充滿熱情去工作，這是最難做到的。

成立于1993年，以一款臺塑牛排站穩(wěn)腳跟。創(chuàng)始人戴勝益一直聚焦餐飲業(yè)經(jīng)營，透過多品牌的經(jīng)營策略布局，現(xiàn)已在兩岸成功創(chuàng)立超過20個餐飲品牌，全球總店數(shù)包含新加坡、美國在內(nèi)已超過400家，餐廳經(jīng)營發(fā)展跨足不同類型，包含牛排料理、日式鍋物、鐵板燒、日本料理、燒烤料理、日式豬排、蔬食料理、炸牛排等，躍居臺灣第一大餐飲集團(tuán)。

2015年，陳正輝出任董事長后，王品集團(tuán)不斷精進(jìn)與突破，正式進(jìn)軍中式餐飲，開始啟動“代理”與“自創(chuàng)”相結(jié)合的布局：代理的新加坡PUTIEN莆田、自創(chuàng)品牌鵝夫人。

2016年，王品營業(yè)額突破81億元。

同仁是家人：以關(guān)懷的心了解同仁

廠商是貴人：以尊重的心面對廠商

1.1993年，成立王品臺塑牛排餐飲系統(tǒng)，第一個分店：“臺中文心店”。

2.1995年，成立“戴勝益同仁安心基金會”。

3.1997年，率先推動服務(wù)業(yè)“月休八日”及“用勞動基準(zhǔn)法規(guī)范”；推動“工作標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”；推動“每日10,000步”活動。

4.1998年，董事長戴勝益獲選“第二十一屆創(chuàng)業(yè)青年楷?！?。

5.1999年，王品文心店及總部正式通過ISO 9002認(rèn)證，成為經(jīng)濟(jì)部ISO 9002、TQM示范單位。

6.2001年，“TASTY事業(yè)”處成立。

7.2002年，陶板屋事業(yè)處成立，制定“龜毛家族”條款。

8.2003年，推動“社會學(xué)分”：一年嘗百店、一月唸一書、一生游百國、一生登百岳、一日行萬步；“大陸王品”事業(yè)處成立。

9.2004年，“原燒事業(yè)處”成立；“聚事業(yè)處”成立；制定“王品憲法”條款；推動“王品新鐵人”活動：攀登玉山、泳渡日月潭、鐵騎貫寶島鐵人三項活動。

10.2005年，“大陸西堤事業(yè)”處成立；“藝奇（ikki）”事業(yè)處成立；“夏慕尼”事業(yè)處成立。

11.2006年，品田事業(yè)處成立。

12.2007年，舉辦第一屆王品杯托盤大賽；成立“戴勝益同仁及同仁子女獎助學(xué)金”。

13.2008年，成立“戴勝益同仁急難救助金”。

14.2009年，王品集團(tuán)Wanggroup更名為Wowprime；“石二鍋事業(yè)處”成立；集團(tuán)成立100家店，舉辦百店慶“慶百店走萬步讓地球動起來”。

15.2010年，董事長戴勝益捐出80％王品集團(tuán)股票成立“財團(tuán)法人王品戴水社會福利基金會”及“同仁信托”，以反饋社會及照顧同仁之用；“舒果事業(yè)處”成立；陶板屋前進(jìn)泰國正式簽約授權(quán)。

16.2011年，王品集團(tuán)興柜上市。

17.2012年，王品集團(tuán)“儒道文化半部論語創(chuàng)王品”法說會；王品集團(tuán)掛牌上市；與菲律賓Jol l ibee簽署合資協(xié)議，發(fā)展石二鍋進(jìn)軍中國。

18.2013年，大陸石二鍋第一家分店“上海昆明路店”成立；hot 7 禾七事業(yè)處第一家分店“臺北長安東店”成立。

19.2014年，“i ta 義塔事業(yè)處”成立；舒果海外第一家分店，新加坡Sufood Raffles City店成立；成立食品安全部。

20.2015年，副董事長陳正輝先生接任董事長，戴勝益先生榮任集團(tuán)創(chuàng)辦人；食品云溯源系統(tǒng)建置導(dǎo)入；首度切入中餐市場，大陸成立鵝夫人。

21.2016年，大陸成立GUN8辣椒。

22.2017年，“沐越”事業(yè)處成立；“CooK BEEF!酷必”事業(yè)處成立；進(jìn)軍美國市場，與Panda Restaurant Group合資成立美國原燒；“麻佬大”事業(yè)處成立；“乍牛”事業(yè)處成立。

23.2018年，“青花驕”事業(yè)處成立。

戴勝益自小就是富二代，他的父親在臺灣經(jīng)營著赫赫有名的“三勝制帽”產(chǎn)業(yè)。剛大學(xué)畢業(yè)，戴勝益就進(jìn)入到自家家族企業(yè)歷練，后一度做到公司副總經(jīng)理。十年后，隨著父親逐漸老去，公司內(nèi)部的家族成員開始爭奪家產(chǎn)。為了避免家產(chǎn)爭奪悲劇，戴勝益離開自家企業(yè)決定單飛創(chuàng)業(yè)。

那一年，戴勝益37歲。在一次的南非旅行時，他認(rèn)識了伙伴陳正輝。倆人從賣鴕鳥皮開始，從南非進(jìn)口小鴕鳥和鴕鳥蛋到臺灣孵化，無心插柳找到一門好心意——開鴕鳥樂園，讓臺灣人來看鴕鳥，騎鴕鳥。結(jié)果一炮走紅，天天排長隊。

自此，兩人合作開始。

與戴勝益“愿意給人機(jī)會，講求人和”的性格不同，陳正輝的個性十足，被員工形容“急驚風(fēng)”，做事風(fēng)格更講求效率和效益。

隨著王品的不斷發(fā)展，戴勝益和陳正輝分別影響和發(fā)展了一批“派系人”。當(dāng)王品的業(yè)績開始有所下滑時，戴陳兩邊人馬斗爭開始浮上臺面。為力求攜手繼續(xù)前進(jìn)，戴勝益推出六人會，成員包含戴勝益、當(dāng)時的副董事長王國雄、陳正輝、臺灣執(zhí)行長楊秀慧、大陸執(zhí)行長李森斌、大陸石二鍋總經(jīng)理曹原彰。股東會后王國維無預(yù)警退休，現(xiàn)在戴勝益也跟進(jìn)，戴系人馬退出核心經(jīng)營權(quán)，過去曾說以“半部論語治王品”的戴勝益，已不敵狼性、霸氣陳派作風(fēng)而淡出。

個人認(rèn)為兩者順利完成交接班，時機(jī)把握的剛剛好。對家族企業(yè)來說，如果確定不由子女接班，就該盡早布局。戴勝益在這方面可算成功典型。為了避免家族企業(yè)傳承的弊端，戴勝益早就訂立“非親條款”，將子女排除出接班梯隊。戴勝益閃電退休，雖然并未制定接班人，但王品2號人物陳正輝輿論呼聲極高，最終順利轉(zhuǎn)正，成為王品（中國）餐飲有限公司的現(xiàn)任董事長。

自此，完成“朝代”更替。

戴勝益，王品集團(tuán)創(chuàng)始人，王品集團(tuán)前董事長。畢業(yè)于臺大中文系，曾在家族企業(yè)內(nèi)任職副總經(jīng)理，1990年成功開設(shè)第一家牛排館。在餐飲行業(yè)素有“餐飲連鎖教主”的稱號，還被員工封為“點子王”。

獅王計劃（也稱“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”）

因地域有限，王品臺塑牛排單一品牌占有率逐漸飽和，品牌營收開始有瓶頸；王品臺塑牛排布局完成，企業(yè)高層管理人才逐漸遭遇“職場天花板”。

2002年

企業(yè)高層管理人才。如果高層管理人才不愿意在集團(tuán)內(nèi)被指派為某門店的副總經(jīng)理，就必須自己創(chuàng)立一個新品牌，并成為這個新品牌的總經(jīng)理。

“獅王計劃”的核心在于，“獅王”必須具備領(lǐng)導(dǎo)力，集團(tuán)鼓勵有領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)理人做“獅王”發(fā)揮能力，如果有好的創(chuàng)業(yè)點子，那就可以帶領(lǐng)一個團(tuán)隊創(chuàng)立新的品牌，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)開枝散葉。

先確定“準(zhǔn)獅王”，然后“準(zhǔn)獅王”必須在經(jīng)過詳盡的前期市場調(diào)查與科學(xué)分析之后，拿出與以前的品牌不同的方案；提出的方案必須經(jīng)過以戴勝益為首的集體決策組織——“中常委”認(rèn)可之后才能進(jìn)入實施階段。

1. 三大策略避免自家品牌相互競爭

一是從價格帶上找市場空缺，由此服務(wù)不同消費檔次的細(xì)分市場，比如王品的明星品牌臺塑牛排與西堤牛排的價格差距就很大，王品臺塑牛排套餐是318元外加10%的服務(wù)費，而西堤牛排套餐為138元。

二是在相同的價格帶上做出不同風(fēng)格的品牌，豐富不同口味消費者的選擇，比如除了推出牛排，還在同一價位下推出時下流行的火鍋。

三是通過新品類創(chuàng)立品牌，如陸續(xù)推出牛排、烤豬肉等不同品類，滿足消費者的潛在需求。

2.通過“獅王計劃”打造的新品牌，每年最多只推出兩個。

3.一系列配套的制度設(shè)計。

首先，王品在臺灣地區(qū)幾乎已經(jīng)完成了全員持股制度。在股票上市之前，公司規(guī)定只要在王品工作滿1年，從店長、主廚到經(jīng)理以上的管理人員，都可以加入員工持股計劃；而在2012年初上市之后，大量管理人員轉(zhuǎn)身為百萬富翁自不在話下，公司更是規(guī)劃針對普通員工的“持股信托”：王品的所有員工每月最高可以計提3%的薪資來認(rèn)購?fù)跗返墓煞荩⑶夜颈仨毎凑諉T工計提的金額再撥付10倍給員工支持其認(rèn)股計劃；而這一規(guī)劃同樣打算推廣到王品在內(nèi)陸的員工。全員持股計劃的實施使得王品從普通員工到公司高管都成為公司的主人，“公司好就是自己好”，這樣就保證了“獅王計劃”的每一個新品牌的收益由公司所有員工共享，激勵員工自愿提高企業(yè)的經(jīng)營績效，把企業(yè)利潤做大。

其次，實施王品集團(tuán)獨特的分紅制度。戴勝益曾到香港海洋公園游玩，發(fā)現(xiàn)海豚表演鉆火圈之后，馴獸師立刻喂上1條魚作為獎勵。馴獸師解釋道，如果事后再給予獎勵，那么即使20條魚也無法驅(qū)策海豚表演。這一經(jīng)歷給了他在企業(yè)經(jīng)營上很大的啟發(fā)，形成了日后他所信奉的“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”—“即時獎勵，立刻分享”。王品獨特的分紅制度也體現(xiàn)了這一點——一月一次，一家新品牌的門店一旦開始賺錢，所有全職職工都可以參與月底盈利額23%的分紅。這種即時分紅制度最大程度上激勵了員工全身心地投入新品牌的培育之中，對于“獅王計劃”形成了有力的支持。

4. 全方位的人才發(fā)展戰(zhàn)略。

職業(yè)發(fā)展：王品員工有良好的職業(yè)規(guī)劃，其晉升路線為“大廳組/廚藝組”—“營運(yùn)同仁”—“營運(yùn)干部”—“營運(yùn)主管（店經(jīng)理/主廚）”。

薪酬獎勵：每月享受——“本金”、“全勤獎金”、“績效獎金”、“管理津貼”、“地區(qū)津貼”、“技能津貼”、“外語津貼”等。每年——享受“年度獎金、績效調(diào)薪”。不定期——會有內(nèi)部推薦獎勵。

安心保障：法定保障——勞保、健保、勞退提撥；公司保障——團(tuán)保、定期健康檢查；貼心保障——孕婦友善工作環(huán)境、婚喪及生育禮金、同仁重大傷病慰問金。

歡慶節(jié)日：三節(jié)禮券或禮金、除夕公休。

王品人專屬享樂：獨享樂——生日祝福餐、上班免費供餐、每季加碼放松假；眾享樂——國外旅游補(bǔ)助、尾牙活動、不定期歡聚活動；分享樂——同仁以及眷屬用餐優(yōu)惠、同仁以及同仁子女教育獎學(xué)金。

新鐵人養(yǎng)成計劃：初級養(yǎng)成——日行萬步好健康；進(jìn)階挑戰(zhàn)——鐵騎管寶島、泳渡日月潭、半程馬拉松、登玉山；超級挑戰(zhàn)——圣母峰基地營登山活動。

完整的教育訓(xùn)練體系：內(nèi)部訓(xùn)練——集團(tuán)訓(xùn)練、事業(yè)處訓(xùn)練、門店訓(xùn)練、專業(yè)證照/執(zhí)照輔導(dǎo)、自主學(xué)習(xí)管道、王品e大（網(wǎng)上學(xué)習(xí)平臺）；外部訓(xùn)練——外部教育訓(xùn)練費用補(bǔ)助、鼓勵在職進(jìn)修。

企業(yè)版圖擴(kuò)張明顯

創(chuàng)業(yè)初期形成的企業(yè)價值觀被稀釋，特別是公司上市之后，借助持股計劃從而財富水漲船高的員工進(jìn)取心態(tài)產(chǎn)生了微妙的變化；王品能否持續(xù)成長還是一個未知數(shù)。

戴勝益深知企業(yè)文化對于基業(yè)長青的重要性，他認(rèn)為“技術(shù)能延續(xù)1年，策略能延續(xù)10年，但文化可以延續(xù)30年”。

1.王品宣稱絕不會以犧牲企業(yè)文化培育為代價達(dá)到高速增長的目的，而是要努力尋求兩者之間的平衡。

2.戴勝益在王品建立了“企業(yè)文化同心圓”，包括 “企業(yè)文化—基本精神—執(zhí)行方式”三個層面，逐層通過“核心守則”、“王品憲法”與“龜毛家族28條”來落實王品的企業(yè)文化。科學(xué)的企業(yè)文化體系建設(shè)，使得王品形成了自身的“人格”，從而內(nèi)化了員工的歸屬感與主人翁意識，同時結(jié)合上述的員工持股計劃等物質(zhì)激勵，“兩手抓且兩手都要硬”，以保持王品持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勁動力。

“即時獎勵、立刻分享”的分紅制度在金融危機(jī)時期一度讓公司陷入窘境：由于每個月的利潤都被分掉，沒有余錢調(diào)度和周轉(zhuǎn)，甚至迫不得已造成了一次裁員。從那以后，公司吸取教訓(xùn)，每月從利潤中提取一定比例作為安全基金，作為資金安全緩沖以備不時之需。

王品僅用了7年時間就在營業(yè)額上突破了50億元新臺幣大關(guān)，2012年更是達(dá)到123.1億元新臺幣的高度；上市當(dāng)天，王品以每股340元新臺幣掛牌，首日收盤達(dá)到492元，漲幅達(dá)45.59%，成為“新股王”，而自上市以來股價也幾乎一直維持在400元新臺幣的高位以上；截至2013年8月31日，其扣除市場變動后的月累計異?；貓舐食^了16%，體現(xiàn)了資本市場對王品業(yè)績與發(fā)展前景的肯定。

不僅如此，“獅王計劃”還為王品培養(yǎng)了獨當(dāng)一面的企業(yè)管理人才，在內(nèi)部已經(jīng)形成了充足的高管人力資源與有層次的人才梯隊，為王品的基業(yè)長青打下了堅實基礎(chǔ)；王品集團(tuán)當(dāng)之無愧地成為臺灣地區(qū)餐飲集團(tuán)的龍頭；而董事長戴勝益也因為其管理哲學(xué)和成功經(jīng)驗備受商界推崇。

組織創(chuàng)業(yè)

2015年前后，王品集團(tuán)獲利出現(xiàn)大衰退。陳正輝分析原因有三：經(jīng)濟(jì)不景氣造成來客數(shù)減少，單店來客回轉(zhuǎn)率降低；各餐飲品牌店數(shù)已趨飽和，且所在商圈高度重疊，分流了彼此的客源；消費者往百貨公司與賣場外食，使得部分街邊店的集客力銳減。

2015-2016年

各“獅王”領(lǐng)地

1. 止血——關(guān)店止損。陳正輝上任后，一連關(guān)了35家店，王品集團(tuán)成立以來，從沒有關(guān)過這么多店。陳正輝用了大半年的時間在調(diào)整，過去8成的店都始街邊店，現(xiàn)在要把店都轉(zhuǎn)到商場去，新品牌拓店重新再出發(fā)。

2. 調(diào)整體質(zhì)——做食品溯源。為了知道每種食材產(chǎn)地，王品自建二級溯源的云端食材管理系統(tǒng)，讓盤中的食材追蹤得到！

選好食材:供應(yīng)商需通過合法性資料審查與評選，其中直接交易的加工廠實地訪廠稽核，確認(rèn)生產(chǎn)制程及品管。使用食材皆追溯其組成成分及成分供應(yīng)來源。

豆類制品(豆腐、豆皮、豆干、豆?jié){、豆包)采用非基改黃豆。

檢驗好安心:每年進(jìn)行供應(yīng)商管理評鑒，要求供應(yīng)商遵守食品安全衛(wèi)生管理法并符合食品良好衛(wèi)生規(guī)范準(zhǔn)則。原物料每年抽樣送第三方公正單位檢驗。蔬果裁切中心進(jìn)行農(nóng)藥快篩抽樣檢驗。

餐點好質(zhì)量:餐點依《食品良好衛(wèi)生規(guī)范準(zhǔn)則》制作。餐廳冰塊、飲用水、餐點主餐通過大腸桿菌、大腸桿菌群、總生菌抽樣檢驗。進(jìn)口美國牛肉通過瘦肉精抽樣檢驗；生鮮豬肉、生鮮禽肉具有進(jìn)口檢疫證明或通過生菌數(shù)及大腸桿菌抽樣檢驗。

3. 收權(quán)——陳正輝成立開發(fā)決策會、營運(yùn)優(yōu)化小組，放棄王品二十三年來成功的獅王創(chuàng)業(yè)方程式，改以組織創(chuàng)業(yè)。由過去“地方分權(quán)”獅王擔(dān)負(fù)創(chuàng)新品牌責(zé)任，改由“中央集權(quán)”，總部跟品牌共同決策開店策略，避免過度擴(kuò)張。

組織創(chuàng)業(yè)實施難點：放權(quán)、收權(quán)之間最難的是溝通。獅王們不愿意放棄權(quán)力。

1.先讓各店嘗到改革好處。過往各店有賺錢才分紅，他改為只要營收成長即給成長獎金，包含陳正輝、執(zhí)行長楊秀慧在內(nèi)的王品中常會成員，放棄一半分紅，改分給員工。

2.變革關(guān)鍵在團(tuán)隊。如何讓大家可以接受中央集權(quán)？陳正輝回答說：“變革關(guān)鍵在團(tuán)隊。核心團(tuán)隊的組合很重要，團(tuán)隊一定是互補(bǔ)型，如果同構(gòu)型很高，這力量是不會大的。我覺得我比較幸運(yùn)，我的執(zhí)行長（楊秀慧）跟我是完全不一樣的人，她非常會溝通，可以跟每個人相處得非常好，溝通到大家很舒服去做事情。

我會畫大餅，把藍(lán)圖跟未來方向規(guī)劃好，由她來做執(zhí)行，這是很好的互補(bǔ)。所有團(tuán)隊都一樣，我看過所有組織都是互補(bǔ)型團(tuán)隊?wèi)?zhàn)力比較強(qiáng)?！?/p>

3.推行組織決策。王品最新訂定的短中長期發(fā)展目標(biāo)依序是：既有品牌優(yōu)化、新品牌開發(fā)，以及國際餐飲接軌。　　

陳正輝指出，王品在中國市場的成長動能仍高于臺灣，而王品大陸事業(yè)群預(yù)期較去年有10%成長。而王品未在中國市場主要發(fā)展將以多品牌、小規(guī)模、限城市3策略為主軸，且希望一年持續(xù)開創(chuàng)兩個新品牌。

陳正輝表示，王品在臺灣仍將以“多品牌、小規(guī)?！钡哪Ｊ桨l(fā)展模式，“品牌增長大于店數(shù)開發(fā)”，同時臺灣也以一年新創(chuàng)2個品牌為目標(biāo)，庶民價位與中高價品牌并行，自創(chuàng)與代理同步發(fā)展。陳正輝并強(qiáng)調(diào)，臺灣王品不求“量”而是求“穩(wěn)”，故營收不會大幅成長，希望追求獲利的穩(wěn)定。

不過，陳正輝認(rèn)為，中高價品牌的凈利率較平價品牌高，所以王品希望以開創(chuàng)中高價品牌為優(yōu)先，逐漸拉回獲利。

接手王品450天時，陳正輝接受專訪表示，王品經(jīng)歷了止血、調(diào)整體質(zhì)、收權(quán)三個階段，目前都已初步奏效。例如：關(guān)店效益奏效，單店營收已經(jīng)止跌回升；調(diào)整體質(zhì)做食品溯源，讓食安陰影不再成為成長的阻礙；收權(quán)之后運(yùn)作集團(tuán)資源更有效益，未來要讓集團(tuán)跑得更快。

· · · · · · end · · · · · ·