寫在前文：聊起平安銀行，不免談及轉型。即使我們已經大概知悉平安銀行轉型轉得還蠻不錯，但就像《比利林恩的中場戰(zhàn)事》所勾勒的那樣，如果僅知道平安銀行現在做得不錯，卻不知過去他發(fā)生了什么，因為什么掉坑里，我們的一顆心始終會懸著——既然現在能做到這么好，為什么過去不能做得很好呢。

本文由平安銀行三步走戰(zhàn)略的期初寫起，嘗試梳理平安銀行轉型前后的關鍵脈絡，期望能給我們帶來一個對平安銀行更加全面的認識和預期。

傘兵：天生就是被包圍的

2012年1月19日，平安銀行與深圳發(fā)展銀行合并，合并后的銀行被命名為平安銀行。從營業(yè)規(guī)模上看，2011年底，深發(fā)展營業(yè)收入為249億元，原平安銀行營業(yè)收入85億元。

盡管名義上是深發(fā)展銀行收購平安銀行，平安集團收購深發(fā)展銀行，但平安集團要想全面管理合并后的平安銀行，無疑是個棘手的難題。

蛇吞象，總要付出代價。

為此，馬明哲力邀時任民生銀行副行長的邵平加盟，出任新平安銀行行長一職。邵平加盟后，又帶動了一批民生系中高層的加入。2012年9月，“民生系”邵平及其新的管理團隊正式空降平安銀行，拉開了平安銀行改革的序幕。

2013年1月，趙繼臣辭別工作達11年之久的民生銀行，空降平安銀行出任副行長。同期，民生銀行科技部原總經理張金順、運營部原總經理孫先朗、重慶分行行長劉樹云等相繼加盟平安銀行，形成平安銀行的“民生三虎”

步兵突擊：改好組織三步快走

三步走戰(zhàn)略

邵行上任的2012年底，按集團指示，平安銀行正式對外宣布三步走戰(zhàn)略

三至五年，最遲2016年底，對公業(yè)務為主，構建零售業(yè)務快速發(fā)展的強大基礎；

五至八年，最遲2019年底，平安銀行將以對公和零售業(yè)務并重，躋身股份銀行第一梯隊；

八年后，最遲2020年起，使零售業(yè)務成為平安銀行的主導業(yè)務和利潤的主要來源。

事業(yè)部改革

頂層戰(zhàn)略之下，出身民生系的邵行雖對外名言不會直接復制當時風頭正盛的民生銀行，但在執(zhí)行層面則依舊將“事業(yè)部改革”引入平安銀行。

目前大多數銀行仍是采用分行模式進行管理。即總行下設一級分行（省和直轄市），分行再設支行。分行負責全省或全直轄市業(yè)務的統(tǒng)籌和管理，若非超大超重要的貸款，一般貸款審批等都在這。支行則負責所在地市或區(qū)域的業(yè)務開展。

事業(yè)部管理模式則以某個產品、地區(qū)或顧客為依據，將相關的部門結合成一個相對獨立的單位結構，表現為總行領導下設立多個事業(yè)部。事業(yè)部里的所有部門由于是一條繩上的螞蚱，都圍繞利潤為核心，故辦事效率更高。事業(yè)部的不足之處也很明顯——不如分行支行接地氣。該模式由民生銀行首先推廣，目前典型銀行包括民生和平安。

邵行推行的事業(yè)部改革，旨在弱化（僅僅是弱化，并不取消）分行職能，強化總行統(tǒng)籌的事業(yè)部職能。對于事業(yè)部落地分行的利潤，利潤采取雙算制，確保分行有效協(xié)同事業(yè)部。分行負責落地的管理和服務，也承擔部分業(yè)務開發(fā)，但重點客戶歸屬于事業(yè)部開發(fā)。

2013年下半年，平安銀行召開事業(yè)部啟動大會，宣布3個行業(yè)事業(yè)部，11個產品事業(yè)部和1個平臺事業(yè)部正式成立：

事業(yè)部改革并不是2013年下半年的一波流。

2014年初，平安銀行再度調整組織架構，將信用卡及消費金融事業(yè)部，私人銀行事業(yè)部從產品事業(yè)部中拽出，另增售網絡金融事業(yè)部、財富管理事業(yè)部兩個利潤中心，4個事業(yè)部共同組成大零售事業(yè)部。

作為三步走戰(zhàn)略終點的零售業(yè)務，大零售事業(yè)部并不是由邵行親自分管，而由當時據傳更受馬明哲信任的蔡麗鳳副行長分管，讓人聞到了奇怪的味道。當然，零售外的對公，同業(yè)及投資自然是歸屬邵平分管。

隨著事業(yè)部改革的深化，平安銀行此后三年的變化也緊隨三步走戰(zhàn)略。削減同業(yè)，增加貸款，看起來穩(wěn)扎穩(wěn)打，總是無驚無喜。

讓馬明哲和當時平安銀行董事長孫建一不太舒服的是，貸款的增加量總依賴于對公條線。零售貸款無論數量還是質量始終未有起色，更在16年出現了讓人不解的縮減。

不禁要問，三步走戰(zhàn)略中，第一步需構建的強大零售基礎在哪？

更有心人不禁細想，這難道與邵行主管對公，蔡行主管零售有關？

謝幕：民生諸將今何在

邵平率領的民生系運氣并不好。

不僅零售沒什么起色，還遇到了銀行對公的壞賬潮。壞賬潮中，原本風風火火，增速高達20%以上的民生銀行，興業(yè)銀行皆未能幸免，平安銀行自然也不能獨善其身。

除新官上任的次年外，邵平在位期間平安銀行無論營收還是凈利潤增速都斷崖式下跌，拉響了管理層警鐘：

導火索出現在2015年4月，民生三虎中的劉樹云首先倒下。

時任平安銀行行長助理、北京分行行長劉樹云被深圳公安機構帶走。8月1日，平安銀行免去劉樹云職務。據稱，劉樹云或因在融資項目中收取巨額傭金，涉嫌貪污，劉樹云所分管的投行部亦有兩名員工被帶走協(xié)助調查。

無獨有偶，2016年1月，民生三虎中的孫先朗辭去平安銀行副行長兼首席財務官職務：

民生三虎中僅存的張金順，則于2014年轉任平安信托董事長。不滿一年后，帶走百人隊伍，辭職加盟寶能，任金控平臺總裁一職，最終醞釀了2016年的“萬寶大戰(zhàn)”。敗北后，張金順再次攜隊出逃，出任長安信托總裁。

乃至今日，平安信托內部仍有不成文的規(guī)定——寶能系跳槽員工禁招。

挖人是獲取客戶資源、補充業(yè)務短板最直接、有效的手段。但是一家商業(yè)銀行的文化建設、員工修養(yǎng)直接影響到其風險控制。過激的業(yè)務考核和薪酬激勵只會觸發(fā)員工的道德風險。這應是邵平在位期間平安銀行營收和利潤雙雙增速暴跌的主觀原因，也是集團震怒之下民生系倒臺的直接原因。

2016年10月，邵平因個人原因離職。

這就是蛇吞象的代價。

AOE：謝永林的陽謀

2016年11月，公司召開臨時股東大會，宣布謝永林空降董事長，原副行長胡躍飛任行長。

謝永林此人匪氣十足，有勇有謀，上任之后抓著對公就是一頓暴打。上任一年內，謝永林多次在內部會議上對邵平口誅筆伐。

實操層面，謝永林更是采取了強力手段無差別壓退正常企業(yè)。更有甚者，據傳內部還推行有獎勵退出機制，退出一戶企業(yè)便給獎勵。此舉傷了企業(yè)的心，卻讓許多打算離職的對公客戶經理不至于過度寒心，畢竟走之前還能撈一筆。

網游中常用AOE（Area of effect）來形容無法別的范圍性攻擊，此處用來形容謝永林頗為合適。AOE的背后邏輯十分清晰——做小分母，提高零售占比。

歷時三年多，謝永林與胡躍這對搭檔干得著實不錯。

2018年8月22日，中國平安董事長馬明哲帶隊在香港召開2018年中期業(yè)績發(fā)布會，被網易號外現場問及其本人如何評價平安銀行董事長謝永林，回答稱自己對謝永林的評價內部是知道的，本來不做公開，但此次被問到在此給做一個交代。

“銀行這兩年多的轉型，應該說做得非常好，我們也是非常滿意，也包括我們在座的執(zhí)行官，每個人分管的業(yè)務，每個人都很優(yōu)秀，也包括銀行”，馬明哲現場稱贊包括謝永林在內的執(zhí)行官。

在剛剛過去的4月29日中國平安股東會上，作為新晉聯(lián)席CEO之一的謝永林在提問環(huán)節(jié)十分活躍，回答老道，會議期間時不時就與其右側的任匯川交換意見，舉手投足從容自在，明眼人不難看出朝中得勢。

轉型效果：可惜但仍有差距

謝永林與胡躍飛也確實做得不錯。

營收利潤方面，平安銀行自2017年底零售業(yè)務稅前利潤占比便超越招行，零售營業(yè)收入占全行53%，零售利潤占全行69%，儼然一副零售銀行的樣子。

資產方面，個人貸款也由原來的37%至54%。個人貸款中信用卡應收占了半壁江山，另外的拳頭產品包括新一貸、企業(yè)經營貸、汽車貸。

國內經濟面臨“量變”到“質變”，此前，國內經濟高速增長時期，工業(yè)一直是經濟增長的最大引擎。銀行業(yè)基于“三表”等傳統(tǒng)信貸流程，扶持工業(yè)企業(yè)發(fā)展、支持房地產開發(fā)和基礎設施建設，商業(yè)銀行規(guī)模擴張便可帶來可觀的利潤增長。

然而，經歷20多年的高速增長后，國內經濟正面臨“量變”到“質變”。金融與經濟結構密切相關。國內經濟結構的變化也意味著相應金融服務的轉型。

過去二十年，國內商業(yè)銀行主要以服務大中型企業(yè)來獲取盈利。當前國內經濟增長動力從投資逐漸向消費過渡，銀行業(yè)務結構需做出相應的調整，作為消費主體的個人和小微企業(yè)重要性將大幅提升。著重發(fā)展零售業(yè)務，是商業(yè)銀行在國內經濟轉型的選擇。

從營收利潤結構，無疑平安銀行的轉型效果是可喜的。但與優(yōu)秀的零售銀行比較，平安銀行的資產負債仍待優(yōu)化，有一段差距需要追趕。

貸款的差距表現在高風險資產上。平安銀好的信用卡應收占比35-40%，遠高于招商銀行的25-30%十個百分點。而在低風險的住房按揭上，平安僅占15%，遠不如招行的接近50%。

存款的差距與招商銀行業(yè)較為明顯，零售客戶的存款有15個百分點的差距。此外，平安銀行負債端的同業(yè)負債包袱仍占比較大，接近20%，成本較高。

看點：私銀爆發(fā)帶動資產負債結構優(yōu)化

按2019年Q1，平安銀行私行達標客戶3.5萬戶；招行8萬戶?？紤]到招行私行門檻 1000 萬元，平安為 600 萬元，兩者私行客戶 AUM 差距更大。

零售銀行的比拼，終極戰(zhàn)場在私人銀行，顯然平安集團對此了然于心。

按集團指示，平安信托財富管理業(yè)務無償轉入平安銀行。 預計19年開始，私行業(yè)務有望大幅增長。私行及財富管理業(yè)務有較大提升空間。

平安信托的并入也著實給平安銀行私行帶來了爆發(fā)性增長。別看平安私行達標僅3.5萬戶，在2018年6月末，平安銀行私行達標客戶僅2.5萬戶，不到一年暴增40%，增速是所有上市銀行中最高的。

注：并入平安銀行的是平安信托旗下的財富團隊，并不是整個信托。

信托財富團隊人員的加入將帶來私行客戶資源，強化集團高凈值客戶的交叉銷售力度。

截至2017年末，平安信托服務的活躍財富客戶數達 7.47萬（與招行私人銀行客戶數相當）；據新浪財經報道，整個財富管理團隊人數在 1200 人左右，團隊信托銷售經驗豐富。

假設平安信托 7.5 萬戶財富管理客戶中， 50%客戶及其資產轉入平安銀行私人銀行部門，平安私行客戶數有望較當前的 2.6 萬戶，有望媲美招行。同時無獨有偶，據傳，招商銀行總行私人銀行部副總經理蔡燦煌正準備前往平安銀行私行供職。

當然，實際合并過程中，存在部分信托客戶因風險偏好不同、可投資資產類型不匹配等因素流失，實際效果還需要我們繼續(xù)跟蹤。

截止2018年年報，平安銀行架構如下：

風險：警惕快速增長的信用卡業(yè)務

平安銀好的信用卡應收占比35-40%，遠高于招商銀行的25-30%十個百分點。而在低風險的住房按揭上，平安僅占15%，遠不如招行的接近50%。

我們知道，銀行的信用卡收入主要包括刷卡帶來的非息收入和分期帶來利息收入，其中利息收入是信用卡收入的大頭。

信用卡的不良一般在發(fā)卡后的1年后，因此，快速增長的信用卡發(fā)卡很可能掩蓋信用卡業(yè)務的真實情況。但增速一旦放緩，很可能不良率就會快速暴露。從平安銀行近幾期的財報（特別是2018Q3,Q4,2019Q1）已可看到此跡象：

信用卡分期的利息高達16%以上，但由于信用卡普遍存在50天左右的免息期，可以按10%利息來毛估銀行的收益率。平安銀行計息負債平均成本率2.75%，再扣除3-4%的信用卡權益和積分成本，信用卡的息差在4%左右。因此，當信用卡的不良率超過1.5%，信用卡業(yè)務帶來的利差將小于2.5%，反而會拖平安銀行的后腿（2019Q1平銀利差：2.44%）

但我們也不必過度悲觀，按2018Q4年報第44頁的賬齡分析顯示，2018年信用卡應收賬款的賬齡6個月時逾期30天以上的貸款余額占比低于2017年。因此信用卡不良率抬頭的原因，從靜態(tài)來看過去的影響原因較大（不過也僅僅是靜態(tài)，還需跟蹤觀察）。

總結

平安銀行自2012年吞下龐然大物深發(fā)展后，便謀劃一個長達8至10年的三步走戰(zhàn)略。三步走的終點，平安銀行將做到比肩國內一流零售銀行的目標。

光陰荏苒，六年已過。

三步走戰(zhàn)略行至半途，雖然經歷了邵平向謝永林時代的過度，但激流勇進的態(tài)度還是讓平安銀行保持了戰(zhàn)略的一致性，實際進行程度略微超出計劃，效果顯然。

現董事長謝永林上臺后帶來的暴力轉型雖埋下了一顆不知是否有問題的信用卡地雷，但其雷厲風行地態(tài)度也讓集團盛贊有佳，大量資源朝平安銀行傾斜（包括但不限于平安信托的注入，比如綜拓——文章中未詳細提及），助力平安銀行夯實下半場。

總體而言，在國內經濟從量變向質變的轉換過程中，在國內商業(yè)銀行以前服務大中型企業(yè)逐步向服務于新增長引擎（消費）過渡的趨勢中，是一家十分有看頭的銀行。