$瑞幸咖啡(LK)$ 兩年時間開了2000多家店，至今，賣一杯咖啡，貼進(jìn)去兩杯的錢，本次IPO計劃募集5.87億美元，支持后續(xù)擴(kuò)張，瑞幸到底想做什么？

瑞幸咖啡將于明天登陸納斯達(dá)克市場，IPO計劃發(fā)行3000萬份ADSs，1ADS = 8 A類普通股，發(fā)行價區(qū)間15-17美元。本篇將從本土咖啡市場前景，參考互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營指標(biāo)理解瑞幸的財務(wù)，盈利需要具備什么條件，以及競爭角度，分析互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)公司------瑞幸咖啡。

一，咖啡連鎖有沒有市場？

相對茶飲市場，中國的咖啡市場空缺太大，參考日本、香港、臺灣的經(jīng)驗，咖啡消費習(xí)慣完全可以培養(yǎng)，瑞幸分明是在通過低價刺激，培養(yǎng)中國人的咖啡消費習(xí)慣，在現(xiàn)磨咖啡市場還未完全成熟之前，利用資本，快速布網(wǎng)，建立新的現(xiàn)磨咖啡的市場格局。那么，未來亞洲的咖啡消費市場會像西方國家一樣廣泛嗎？會不會再過3年，街頭的咖啡pick up store 跟奶茶店一樣密布？

我們先解決幾個認(rèn)識誤區(qū)，再來看市場潛在空間有多大。

誤區(qū)1，瑞幸咖啡口感不出眾，超越不了星巴克就不可能成

人的口味千差萬別，沒有絕對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過一段時間的調(diào)研，包括看網(wǎng)友的評價以及身邊朋友的反饋，有人覺得星巴克好喝，有的更喜歡瑞幸，噴瑞幸和星巴克味道差的，也各有各的理。在咖啡消費市場沒有完全開拓出來之前，瑞幸口感定位在“中庸”級別，滿足大多數(shù)人的需求即可，不必糾結(jié)瑞幸與精品咖啡水準(zhǔn)的差距。餐飲業(yè)。往往都沒有絕對好的標(biāo)準(zhǔn)，拿海底撈來說，有人覺得巨好吃，也有人覺得太普通。

誤區(qū)2，茶文化的中國，和咖啡水火不容

我認(rèn)為中國胃，沒有那么差的包容性，尤其是年輕人，對外來餐飲的接受程度非常高，超過35歲的老古董我們不強(qiáng)求。我認(rèn)為香港和日本這樣的亞洲市場，有非常大的借鑒意義，正巧，招股書也提供了相關(guān)數(shù)據(jù)：

Frost & Sullivan 數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國大陸地區(qū)咖啡人均消費6.2杯，臺灣209杯，香港249杯，日本279杯，美國388杯，德國867杯。此外，一旦過了消費習(xí)慣的某個臨界點，對咖啡的需求量將快速增長，以日本為例，日本的咖啡人均消費杯數(shù)，由1963年的13杯，快速發(fā)展到1970年的42杯，臺灣和香港地區(qū)在1980-1990年間，咖啡消費杯數(shù)也經(jīng)歷了此前日本的增速。

參考日本、香港及臺灣的咖啡普及歷史，讓我對中國咖啡市場的前景非常有信心。

3，現(xiàn)磨咖啡市場潛在市場前景大

在成熟市場，現(xiàn)磨咖啡是咖啡消費的主流，而中國現(xiàn)磨咖啡占咖啡消費杯數(shù)的比重僅25%，臺灣、美國及日本地區(qū)的比率分別為83.3%, 80.7% and 63.1%。中國的現(xiàn)磨滲透低，跟價格高、門店少有直接關(guān)系，瑞幸正是針對這兩點，是通過低價和開店密度的，來培養(yǎng)市場。

此外，根據(jù)Frost & Sullivan預(yù)測，中國的現(xiàn)磨咖啡人均消費杯數(shù)，將從2018年的1.6杯，增長到2023年的5.5杯；現(xiàn)磨咖啡市場將從2018年的390億元人民幣（占整個咖啡市場68%），增長到2023年的1579億元（占整個咖啡市場87%），CAGR 32.3%。

二，開一家咖啡連鎖要付出什么？

我看了很多財務(wù)達(dá)人，按照各種假設(shè)，試圖推算瑞幸的單店運(yùn)營數(shù)據(jù)，各種測算下來，云里霧里，找不到北，瑞幸畢竟不是一個成熟零售企業(yè)，還在大規(guī)模燒錢養(yǎng)市場，能指望它目前的單店盈利有多大參考價值？

我找到個自認(rèn)為特別好方法，參考互聯(lián)網(wǎng)公司的指標(biāo)，輕松理解瑞幸的運(yùn)營數(shù)據(jù)，從瑞幸招股書披露的數(shù)據(jù)來看，我這種方法完全符合瑞幸選擇性披露的邏輯：

1，收入及成本構(gòu)成總覽

2018年瑞幸咖啡營收8.4億元人民幣，凈虧損16億元人民幣；2019年第一季度凈營收4.8億元，凈虧損5.5億元；

收入構(gòu)成：包括現(xiàn)磨咖啡和現(xiàn)場制作的非咖啡飲品的鮮制飲品（ Freshly brewed drinks）貢獻(xiàn)75%的收入，小食貢獻(xiàn)18%的收入；

運(yùn)營成本及費用包括：

包括咖啡豆、奶品、水果等原材料成本，占收入58%；

包括租金及店員的店租及相關(guān)運(yùn)營成本，占收入59%；

包括咖啡機(jī)在內(nèi)的折舊費用，占收入18%；

銷售及市場費用，包括廣告及第一杯免費的拉新福利，占收入35%；

管理費用占營收36%；

運(yùn)營成本及費用合計占營收210%。

2，商品單價9元

2019年Q1平均每月總計銷售超過1600萬件商品，其中包括1300萬杯鮮制飲品，及300萬份小食；（注意，這里披露的是item的數(shù)量，也就是單品價格，不是電子商務(wù)的客單價概念）

我們根據(jù)鮮制飲品和小食的收入，可以算出，平均每件商品價格9.1元，鮮制飲品單品價格平均9.2元，小食平均價格8.8元。

再根據(jù)披露的鮮制飲品及小食的原材料成本，計算出鮮制飲品的毛利穩(wěn)定在55%，小食的毛利9-15%，鮮制飲品的毛利這么整齊，猜測售價和促銷方案，完全是在數(shù)據(jù)分析部門的測算下定的。

鮮制飲品單杯售價9元的話，也就是原材料，包括小藍(lán)杯的物料費和原材料儲藏運(yùn)輸費，大概5元。

3，活躍買家月均消費超過100元

瑞幸通過廣告和首杯免費的激進(jìn)式營銷加促銷方案，累計獲得了1687名客戶，這個transaction customers，相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的累計（注冊/下載/買家）用戶數(shù)；

平均每月消費的客戶數(shù)量Q1時達(dá)到440萬，這個數(shù)字，相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的MAU月活躍用戶數(shù)，或者月活躍買家數(shù)的概念；

然后我們就可以參考季度營收的數(shù)字，計算月活躍客戶每季度消費的金額目前超過100元，Q1時約為109元，去年Q3最高時達(dá)到過128元。

4，新客成本從98元降至17元/人

由于瑞幸目前主要目標(biāo)客戶是一二線城市白領(lǐng)，輻射寫字樓周邊，因此春節(jié)長假會導(dǎo)致Q1是淡季，收入，以及包括市場費用和店員等可變成本都會相應(yīng)降低；

瑞幸的銷售及市場費用，包括廣告、第一杯免費促銷及運(yùn)費成本，我們將廣告和第一杯免費促銷，看做其新客成本，并根據(jù)所披露的季度新增客戶數(shù)，可以計算出：

新客成本目前降低至17元，上年同期為98元，上個季度為25元；

首杯免費成本目前降低至7元，上年同期為15元，上個季度為10元。

瑞幸Q1新增430萬新客，上年同期新增50萬新客，上個季度新增650萬新客。

5，開店數(shù)及店面成本

瑞幸截止2019年Q1店面數(shù)量2370家，包括2163家pick-up store，109家?guī)菹^(qū)的店面，以及98個中央配送廚房，pick-up store是瑞幸發(fā)展的重點，當(dāng)?shù)昝婷芏冗_(dá)到一定程度后，中央配送廚房的必要性就不大了，因為可以直接從店面安排配送。

新開店方面，Q1新開數(shù)量297家，上年同期新開281家，上個季度新開884家。

根據(jù)披露的店租及包括店員在內(nèi)的店面成本，可以計算平均每家店鋪租金及店員相關(guān)的成本大概在每季度12萬-16萬元。

2，運(yùn)營現(xiàn)金流

燒錢養(yǎng)市場階段，運(yùn)營現(xiàn)金流比較難看。

三，盈利需要什么條件

從瑞幸開店速度和市場投放的力度，可以看出公司養(yǎng)市場的決心非常大，前期巨虧是難免的，得養(yǎng)到某個臨界點，現(xiàn)金流才能轉(zhuǎn)正。

1，盈利前提：花錢成功培養(yǎng)了足夠大的咖啡消費市場，現(xiàn)在顯然不行，咖啡消費人群目前仍然比較小，消費現(xiàn)磨咖啡的人群和頻次更低。

2，漲價：翻一倍

目前單品均價9元，漲一倍完全有可能，價格定位在星巴克之下，便利店咖啡之上，在20元左右完全有可能，現(xiàn)在普通奶茶店的價格已經(jīng)在15元左右了，這還不算喜茶奈雪等精品店，但是前提還是要等咖啡市場足夠大足夠成熟才行。

3，交叉銷售，提高坪效比

這個很容易理解了，咖啡店搭售輕食、甜點、三明治，提高客單價，最終坪效比上升，單店盈利上升。

4，獲客成本降低

還是當(dāng)?shù)谝粋€前提，市場需求足夠大的條件滿足后，廣告和促銷的開支，就可以有相對大的可變空間。

5，支撐擴(kuò)張的資金鏈要跟上

雖然我對咖啡市場養(yǎng)成本身有比較大的信心，但是養(yǎng)市場需要時間，這個過程中資金鏈千萬不能斷，不然萬一死在半路，把培養(yǎng)起來的市場拱手相讓于他人，就可惜了，相信投資人不會放任他這么輕易死掉。

四，競爭

一個千億規(guī)模的市場，瑞幸和星巴克不是你死我活的關(guān)系，星巴克目前在中國運(yùn)營超過3000家門店，計劃到2022年將中國地區(qū)門店數(shù)翻翻，瑞幸更為激進(jìn)，計劃今年就新開2500家，到年底完成4500家門店運(yùn)營。

跟星巴克的第三空間相比，pick up store才是瑞幸布局的重點，瑞幸從價格和開店密度去切這個市場，自取和外賣的形式，相對對于第三空間模式，坪效比提升空間更大，薄利多銷可能是瑞幸的最后的賺錢的方法。

而星巴克固有的第三空間模式，受制于空間有限，單價偏高，同店銷售的增長空間比較有限，只能通過提價拉動，去年第三季度，星巴克中國地區(qū)同店銷售已經(jīng)出現(xiàn)過下滑。中國的人口密度和尤其是商務(wù)區(qū)的集中程度，完全有潛力支撐pick up store和外賣咖啡模式的發(fā)展。

瑞幸跟星巴克的關(guān)系，有點像傳統(tǒng)超市沃爾瑪和新經(jīng)濟(jì)盒馬超市的區(qū)別，后者通過線上下單外賣的模式，能有效的增加坪效比。

有人愿意拿瑞幸跟共享單車燒錢比，我順便分享我的看法。

共享單車領(lǐng)域之所以一下子涌現(xiàn)這么多參與者，是因為共享單車是現(xiàn)成的需求，不需要燒錢養(yǎng)，之所以巨燒錢，也跟競爭者多且背景強(qiáng)大有關(guān)，競爭太激烈導(dǎo)致沒有辦法提價。

而咖啡這個領(lǐng)域，現(xiàn)成的需求很弱，得燒錢花時間慢慢養(yǎng)，光是養(yǎng)需求在資金投入和時間投入上的不確定性，就給創(chuàng)業(yè)者和資本足夠大的投入障礙，這也是為什么瑞幸需要飛速擴(kuò)張的原因，要趕在資本進(jìn)入潛在對手之前，用錢砸出行業(yè)進(jìn)入門檻。

大膽預(yù)測，未來咖啡消費市場一旦養(yǎng)成，咖啡連鎖店會像奶茶店一樣普及，市場成熟后也會涌現(xiàn)大大小小的咖啡連鎖pick up store。

總結(jié)，瑞幸屬于一級市場項目，咖啡連鎖賽道很寬，瑞幸有做大的機(jī)會，眼下財務(wù)數(shù)據(jù)參考有限，重點應(yīng)關(guān)注市場開拓及市場培養(yǎng)進(jìn)展。對這個賽道感興趣的人，需要有足夠的耐心，市場需求養(yǎng)成，是一切可能性的前提。

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附：股權(quán)結(jié)構(gòu)

瑞幸咖啡IPO招股書

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