從提成制到計(jì)點(diǎn)制，是否存在過渡方案？見遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)在一體化進(jìn)程中不斷思考答案，并開啟了全員計(jì)點(diǎn)的大膽探索。一起閱讀見遠(yuǎn)創(chuàng)始人閆玉新律師的傾心分享。

2018年11月，我們團(tuán)隊(duì)七位合伙人一起參加 iCourt 美國行第七期，想要到大洋彼岸開拓視野，為一直困擾內(nèi)心的律所發(fā)展問題尋找答案。

iCourt 美國行-美國國會(huì)

打破相隨多年的“孤獨(dú)”

出發(fā)前，同行40余位律師交流，高頻詞匯是“孤獨(dú)”，讓人意外的是，談到這話題的反倒不是剛?cè)胄械哪贻p人，更多是律所主任或高級合伙人有孤獨(dú)感。

回想我的執(zhí)業(yè)經(jīng)歷，沒找到模式之前，可能每個(gè)人都是孤獨(dú)的。提成制之下獨(dú)立執(zhí)業(yè)的時(shí)候，你不會(huì)有固定的合作伙伴，獨(dú)行俠是律師的特色標(biāo)簽；同一機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源壁壘無法打通，客戶關(guān)系都需要律師個(gè)人去做獨(dú)立維護(hù)；如果好幾個(gè)月沒有收入，也不會(huì)有一個(gè)人關(guān)心你有沒有生活費(fèi)；“同事”這個(gè)概念，對于多數(shù)律師而言可能只代表你們在同一家律所執(zhí)業(yè)，此外的交互關(guān)系是幾乎不存在的……

真的很孤獨(dú)。

怎么才能讓律師沒有孤獨(dú)感？怎樣才能打破同一機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源壁壘？怎樣才能讓律師專業(yè)化分工不是空談，而不是一窩蜂去做“風(fēng)口”業(yè)務(wù)，甚至出現(xiàn)大量內(nèi)部競爭？怎樣才能變成像一個(gè)單位、一個(gè)組織，我們每一個(gè)人在組織內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是一個(gè)一個(gè)的個(gè)體戶？

從2015年開始，我們就在做各種各樣的嘗試，直到2018年開啟的計(jì)點(diǎn)一體化，“見遠(yuǎn)”團(tuán)隊(duì)的成立，讓我真正打破了伴隨自己多年的孤獨(dú)感，此時(shí)產(chǎn)生的熱情甚至超過了我35歲創(chuàng)辦睿誠律師事務(wù)所時(shí)的激情。

2018是見遠(yuǎn)元年，一整年的計(jì)點(diǎn)一體化試點(diǎn)，有成功經(jīng)驗(yàn)，也有需要不斷改良的地方。在實(shí)踐和思考中積累，愈加感知“功有所不全、力有所不任、才有所不足”，越來越有創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，越來越想和更多的人交流、期待產(chǎn)生共鳴。所以，整理了這篇文章，和大家一起討論。

先有人還是先有制度

在美國行的時(shí)候，同行的伙伴說，“老閆，真羨慕你們的團(tuán)隊(duì)，我想搞計(jì)點(diǎn)一體化，我們的合伙人都不同意?！币灿腥苏f“你看，我叫他們一起來美國，他們都不來。”我問：“為什么不來呢？”答：“有業(yè)務(wù)，走不開啊。”

其實(shí)，不是時(shí)間不允許，而是在心理上對一件事的優(yōu)先級排序問題。

美國行，我們團(tuán)隊(duì)七位合伙人一起同行，一走半個(gè)月，我沒覺得對已有業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。當(dāng)然，當(dāng)月創(chuàng)收確實(shí)有下滑，可一個(gè)月的創(chuàng)收和締造更加緊密的價(jià)值觀相比，顯然后者更重要。

這一路上，我們同看一本書、同時(shí)看世界、同時(shí)思考發(fā)展的問題，在途中，我們一起討論，每天復(fù)盤，帶著我們實(shí)踐中的困惑去尋求答案或者印證，這感覺真的太好了。

在斯坦福分享的時(shí)候，我說，沒有從天而降的合伙人，即使一個(gè)人，也能和自己的助理實(shí)行計(jì)點(diǎn)一體化，只要你愿意。

iCourt美國行-斯坦福分享會(huì)

以人為支點(diǎn)：

如“黑幫”一般的同行者

一路的美國之行讓我更深刻地體會(huì)到：再好的制度都必須以“人”為核心?！叭恕辈攀且惑w化最重要的支點(diǎn)。什么樣的人能夠成為你的同行者，應(yīng)該具備怎樣的品質(zhì)，也就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的品格是什么，決定了你的團(tuán)隊(duì)能夠走多遠(yuǎn)。

這是一個(gè)宏大的課題，也會(huì)是我們所有人都必須認(rèn)真思考的問題，因?yàn)槠犯駥τ谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)而言，其意義就如同人格或性格之于個(gè)體，我們可以看到行為的結(jié)果，但是我們通常不能看到某特定行為的背后驅(qū)動(dòng)力。正如我們的人格和性格指導(dǎo)并約束著我們的行為一樣，文化或品格同樣也通過團(tuán)體的共有規(guī)范，指導(dǎo)和約束著一個(gè)團(tuán)體成員的行為。

美國行的過程中，有人問到：你們團(tuán)隊(duì)當(dāng)中如果有人生病了需要休長假，該怎么處理，還給他分紅嗎？在此之前，我沒有很認(rèn)真的想過這個(gè)問題。

但熟悉我的人都知道，老閆面前是不能有疑問句的，所以我馬上回答，這世界上最穩(wěn)固的合伙就是“黑幫”：有嚴(yán)密的管理體系、超高的組織效能；團(tuán)隊(duì)成員之間有共同的價(jià)值觀、使命感；團(tuán)隊(duì)成員有超強(qiáng)的執(zhí)行力、協(xié)作精神；組織對成員也傾力看顧，如果因?yàn)榻M織被關(guān)了，有人去探望，家里有人照顧，該得分紅一分不少。

想想就令人興奮，我想有這樣的組織，這個(gè)問題應(yīng)該就不是問題了。

“黑幫”只是聽起來有點(diǎn)血腥、暴力，要從管理角度看到對于組織打造的價(jià)值和意義。正如《秩序》這本書中所講，“他們固然可以為了利益鋌而走險(xiǎn)，但同時(shí)又非常理性：秩序井然，賞罰分明，民主管理，力避沖突。”

這豈不是每一個(gè)管理人所期望的組織個(gè)體樣態(tài)嗎？從這個(gè)角度去思索，其實(shí)可以這樣解讀：團(tuán)隊(duì)的成員是有獨(dú)立人格、自由思想的人；是能夠肩負(fù)責(zé)任、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜?；是不斷?chuàng)新、勇于挑戰(zhàn)的人；是樂于合作、向上向善的人。

我認(rèn)為這是不斷鍛造的一個(gè)過程，從團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀的錘煉，到團(tuán)隊(duì)成員的畫像。到今天，我認(rèn)為我們也沒有完成這個(gè)命題，我們不著急下結(jié)論，會(huì)一直思索，不斷提煉，最終成型。

團(tuán)隊(duì)的品格絕不是寫在墻上的標(biāo)語，更不是規(guī)章制度。他一定是這一群人的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則的體現(xiàn)；是一種集體潛意識，是不需要思考就能表現(xiàn)的思維及行為方式，是所有“見遠(yuǎn)”的人都會(huì)有的一種氣質(zhì)。也歡迎有這種氣質(zhì)或者認(rèn)同這樣觀點(diǎn)的同仁加入我們，一起打造組織，打拼未來。我們的目標(biāo)是要做成一個(gè)能夠“有傳承”的組織。

以“徹底的收益共享”為支點(diǎn)

在利益共同體確定之后，事業(yè)共同體相對容易建立，最難的恰恰是價(jià)值觀的趨同。難得的是，我的團(tuán)隊(duì)核心合伙人彼此之間有著最短三年最長十年的業(yè)務(wù)合作經(jīng)歷，有著類似的世界觀和價(jià)值觀，饒是如此，我們一樣經(jīng)歷了從情感驅(qū)動(dòng)到使命驅(qū)動(dòng)的價(jià)值觀趨同過程。因?yàn)?，價(jià)值觀的細(xì)微差異都會(huì)影響愿景、行為、制度。

真正的一體化，必定是價(jià)值觀共同體與利益共同體的統(tǒng)一。找到價(jià)值觀相同的同行者，無疑是非常幸運(yùn)的，但如何保障這種價(jià)值觀的長久持續(xù)，讓大家心無芥蒂且充滿安全感地“協(xié)同作戰(zhàn)”，實(shí)現(xiàn)“有傳承”這個(gè)目標(biāo)呢？我認(rèn)為，一體化的另一個(gè)重要的支點(diǎn)，就是不斷去努力實(shí)現(xiàn)更加“徹底的收益共享”。

一、團(tuán)隊(duì)的全員計(jì)點(diǎn)嘗試

2018年上半年，我們發(fā)現(xiàn)在合伙人之間構(gòu)建了非常緊密的合作關(guān)系，但和授薪團(tuán)隊(duì)之間的隔閡卻在增加。合伙人之間高度一致的合作，使得授薪團(tuán)隊(duì)陷入了困惑，合伙人之間利益一體化之后，他們不知道自己的未來在何處。

在這個(gè)情況下，我們開始考量，既然我們的目標(biāo)是要做一個(gè)有傳承的組織，既然我們認(rèn)同同行者比目的地更重要，既然我們認(rèn)為他們是我們的未來合伙人，那么，我們就必須為他們的發(fā)展考慮。不僅僅是未來而是在現(xiàn)在，也要讓他們分享到團(tuán)隊(duì)收入增長的“利好”。所以我們創(chuàng)建性的提出授薪團(tuán)隊(duì)的一體化。

所謂授薪團(tuán)隊(duì)的一體化，是在授薪團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也實(shí)行計(jì)點(diǎn)制度，合伙人拿出每年利潤的10-15%，構(gòu)建授薪團(tuán)隊(duì)的計(jì)點(diǎn)池。根據(jù)不同的薪酬級別確定相應(yīng)的計(jì)點(diǎn)，從二年級開始到五年級薪酬，計(jì)點(diǎn)分別對應(yīng)20-50點(diǎn)；從一年級薪酬合伙人到五年級薪酬合伙人，計(jì)點(diǎn)分別對應(yīng)60-90點(diǎn)；此后，綜合考評合格，可以晉升為權(quán)益合伙人。

目前看來，實(shí)行授薪團(tuán)隊(duì)計(jì)點(diǎn)有這樣幾個(gè)關(guān)鍵：

1.打通了從授薪律師到權(quán)益合伙人之間的發(fā)展通道，團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一個(gè)授薪律師或者薪酬合伙人會(huì)很清楚我的晉升途道在哪里，而不僅僅是合伙人的好惡。

2.授薪團(tuán)隊(duì)計(jì)點(diǎn)池與權(quán)益合伙人計(jì)點(diǎn)池的對應(yīng)的可分配利潤是統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)年終“可分配利潤”，只是占比有所差異，這點(diǎn)是要真正做到計(jì)點(diǎn)分配，而不是簡單的年終獎(jiǎng)勵(lì)。

3.授薪律師的年終計(jì)點(diǎn)分配與工作無關(guān)，純屬年終分紅，這更像整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)行的“全員持股”。

4.能夠進(jìn)入薪酬計(jì)點(diǎn)池的是二年級以上授薪律師，從團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)的明確性兩個(gè)角度來考慮，進(jìn)入薪酬計(jì)點(diǎn)池的，一定是和團(tuán)隊(duì)有了相對充分融合并且認(rèn)同團(tuán)隊(duì)發(fā)展理念的。但同時(shí)該計(jì)點(diǎn)具有很強(qiáng)的身份屬性，隨團(tuán)隊(duì)成員身份角色的變化而變化，且隨著其離開而消亡。

5.必須要加強(qiáng)考核，要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)并予以公示；結(jié)合每月的業(yè)務(wù)“追索”，日常的管理核查，辦案效果，客戶評價(jià)等多維度因素，使得授薪團(tuán)隊(duì)進(jìn)入良性的晉升與淘汰系統(tǒng)。

見遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)收在2018年度實(shí)現(xiàn)倍增，每一授薪律師所得年終分紅幾乎能達(dá)到其全年工資收入的70%，在西北，我相信我們的制度還是很有優(yōu)勢的。實(shí)行全員的一體化絕不僅僅是利益分配模式，更是一種價(jià)值觀的實(shí)施，就是“同行、共享、奉獻(xiàn)”。他們是我們的未來合伙人，就應(yīng)該和我們一起享有財(cái)富，一起經(jīng)歷組織的成長。我相信，我們的付出在未來，我們的價(jià)值實(shí)現(xiàn)在未來。

二、在實(shí)施計(jì)點(diǎn)制的過程中，有沒有過渡方案？

我們曾經(jīng)就“利益共同體--事業(yè)共同體--價(jià)值觀共同體”的先后順序進(jìn)行無數(shù)次討論，發(fā)現(xiàn)利益共同體實(shí)現(xiàn)最容易，只要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人愿意讓渡利益，確定好初始計(jì)點(diǎn)，此后遵照制度執(zhí)行即可。

在制定我們的計(jì)點(diǎn)一體化制度時(shí)，其實(shí)我們偷懶了很多，所用的就是最廣為流傳的計(jì)點(diǎn)方法，稍作調(diào)整，建立起框架即付諸實(shí)行。

我們的基本計(jì)點(diǎn)制度是：按照2017年度的創(chuàng)收額，我15萬元計(jì)一分，其他人10萬元計(jì)一分。初始計(jì)點(diǎn)，我40分，其他人也不論或多或少，統(tǒng)一從10分開始。每一年度考核合格，增長5分，在35-65分之間進(jìn)入快速通道，每一年度增長10分。

見遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)-計(jì)點(diǎn)一體化

此后在運(yùn)行中，我們逐漸就授薪團(tuán)隊(duì)計(jì)點(diǎn)制度、年終考核制度、團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)等進(jìn)行快速調(diào)整。

iCourt 美國行，我們?nèi)サ搅斯雀?。在谷歌總部聆聽其管理人分享谷歌?chuàng)新的五大原則，其中之一“快速試錯(cuò)，不斷學(xué)習(xí)”時(shí)，令我感觸最深。我想我的團(tuán)隊(duì)確實(shí)也有這樣的品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題迅速調(diào)整，迅速嘗試，不怕出錯(cuò)，我們不斷討論、嘗試、改良、再改良……循環(huán)往復(fù)，目前運(yùn)行效果非常好，我很滿意。

回想從2015年開始我們嘗試過的關(guān)于改良律師事務(wù)所利益分配模式、發(fā)展模式的種種嘗試，到今天，我最后得出的結(jié)論是：計(jì)點(diǎn)必須純粹，所有中間的過渡方案，比如一半計(jì)點(diǎn)、一半提成；比如僅僅單純的成本共擔(dān)，不解決業(yè)務(wù)合作的問題，但卻以創(chuàng)收、執(zhí)業(yè)年限為指標(biāo)進(jìn)行計(jì)點(diǎn)；比如項(xiàng)目計(jì)點(diǎn)……都不可能改變提成制固有的弊端。

對計(jì)點(diǎn)制的實(shí)踐讓我相信：不從根本上解決利益的一體化，構(gòu)建律師之間的專業(yè)分工是空談、打破律師之間的資源壁壘是理想國，都是在讓人性直面拷問。完全沒必要讓你的合伙人遭遇這樣的難題。

結(jié)語

律師行業(yè)是一個(gè)古老的行業(yè)，細(xì)思極恐，提成律師的工作方式和數(shù)百年前訟師的工作方式說不上來有什么差別。但這恐怕是至今唯一一個(gè)沒有進(jìn)行生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力交互作用，以適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的行業(yè)了吧。成長在這個(gè)時(shí)代，我莫名的會(huì)有一種使命感，總覺得我們能做的事情還有很多很多，那就一起，繼續(xù)行走吧。

見遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)是陜西海普睿誠律師事務(wù)所計(jì)點(diǎn)一體化的試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，成立于2018年，現(xiàn)有成員34人，其中：權(quán)益合伙人6人，薪酬合伙人2人。“見遠(yuǎn)”一詞取自《韓非·孤憤》：智術(shù)之士，必遠(yuǎn)見而明察，不明察，不能燭私。見遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)包括授薪律師在內(nèi)的全員計(jì)點(diǎn)一體化，一年多的實(shí)踐，團(tuán)隊(duì)人員穩(wěn)定、業(yè)績實(shí)現(xiàn)倍增。