作者：李華豐，美太管理咨詢創(chuàng)始人。在20多年的工作經(jīng)歷中，曾先后任職于美世咨詢、德勤以及華潤(rùn)集團(tuán)，從事過(guò)人力資源、組織管理運(yùn)營(yíng)及咨詢等相關(guān)工作，后創(chuàng)立美太咨詢，專注于企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域。

編輯：唐雨

來(lái)源： 獵聘人才官

原標(biāo)題：為什么我說(shuō)80%的HR都做錯(cuò)了績(jī)效管理！（建議收藏）

所有人都在講“績(jī)效創(chuàng)新”，但是到底如何做才是真正的創(chuàng)新呢？

事實(shí)上，績(jī)效管理創(chuàng)新并不是照搬其他標(biāo)桿企業(yè)的模式和方法、刻意強(qiáng)調(diào)量化的考核以及強(qiáng)制分布、把獎(jiǎng)金分配作為績(jī)效考核的主要目標(biāo)、或者一刀切的摒棄所有過(guò)往的績(jī)效考核方法和工具，一味追求“新”，這些都是錯(cuò)誤的“創(chuàng)新”。

今天我們就通過(guò)創(chuàng)新工具及方法的詳細(xì)講解，幫助大家了解有效的績(jī)效管理方法；同時(shí)，結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同組織形式，以及不同企業(yè)的自身管理需求等情況，幫助大家構(gòu)架差異化的績(jī)效管理模式。

讓大家真正了解到“績(jī)效管理的創(chuàng)新”，讓績(jī)效管理真正做到因“企”而異。

01

績(jī)效管理的本質(zhì)到底是什么？

我們都知道績(jī)效管理有一個(gè)基本的工具，叫做PDCA的循環(huán)工具。

所謂P就是績(jī)效計(jì)劃，D就是績(jī)效實(shí)施，C就是績(jī)效評(píng)估，A就是績(jī)效反饋和應(yīng)用四個(gè)方面。

那么績(jī)效管理到底對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著什么？

我認(rèn)為本質(zhì)上績(jī)效管理就是幫助企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)、創(chuàng)造績(jī)效、創(chuàng)造價(jià)值。

先搞清楚概念，我們?cè)俳檀蠹胰绾卧O(shè)計(jì)績(jī)效。

02

績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)5步法

◆ 第一個(gè)步驟：一落

就是從上向下，從部門向崗位，從公司向團(tuán)隊(duì)分解指標(biāo)，我們叫一落，自上而下落下來(lái)。

深藍(lán)色框里面的指標(biāo)都是一個(gè)部門的指標(biāo)，橫向最上面一行代表部門崗位。

一落就是把部門的指標(biāo)跟部門的崗位進(jìn)行匹配。如果第一個(gè)指標(biāo)跟A崗位有匹配關(guān)系，就劃個(gè)對(duì)號(hào)，像圖上所示的那樣。跟第二個(gè)崗位沒(méi)關(guān)系，就不劃對(duì)號(hào)，把它空出來(lái)，跟第三個(gè)有關(guān)系就劃對(duì)號(hào)，以此類推，只要有關(guān)系的就劃對(duì)號(hào)。

比如說(shuō)部門的某些指標(biāo)，需要由一個(gè)崗位去主要負(fù)責(zé)，我們可以劃對(duì)號(hào)，有一些崗位它是要輔助支撐完成的，我們可以劃半對(duì)號(hào)也是可以的。

通過(guò)一個(gè)矩陣表格把部門指標(biāo)和崗位的關(guān)系確定下來(lái)，這樣每個(gè)崗位就可以明確我要承載多少部門的指標(biāo)。

具體實(shí)施的時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些時(shí)候部門的一個(gè)指標(biāo)，需要由多個(gè)崗位同時(shí)來(lái)承載。

以下再分兩種情況，第一種情況就是可以直接量化分解的，舉個(gè)簡(jiǎn)單例子。

比如說(shuō)人力資源部的預(yù)算，它應(yīng)該是有招聘的費(fèi)用，培訓(xùn)的費(fèi)用，薪酬的費(fèi)用等等，這些預(yù)算是部門所有崗位都需要去承載的，我們需要對(duì)這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行二次的拆解，把人力資源部預(yù)算拆解成招聘預(yù)算和培訓(xùn)預(yù)算。

再落到招聘經(jīng)理和培訓(xùn)經(jīng)理上面來(lái)。

再比如公司的關(guān)鍵目標(biāo)是完成新產(chǎn)品項(xiàng)目成本管理模式。

完成這項(xiàng)工作是部門的整體目標(biāo)，這個(gè)工作需要很多崗位同時(shí)來(lái)配合完成的，包括可能要收集現(xiàn)行的模式、細(xì)化操作流程、選擇試點(diǎn)編制制度等。

每一項(xiàng)工作都由不同崗位來(lái)完成或者由不同員工進(jìn)行完成，因此，我們需要把部門的目標(biāo)進(jìn)行一些工作的細(xì)化，細(xì)化成二級(jí)或者三級(jí)的關(guān)鍵任務(wù)，再匹配到部門的各個(gè)崗位或者是部門各個(gè)員工上面來(lái)。

◆ 第二個(gè)步驟：二選

二選就是從崗位職責(zé)來(lái)去選擇指標(biāo)，對(duì)于非量化指標(biāo)的分解方法，我們知道通常情況下，很多公司都會(huì)有崗位職責(zé)說(shuō)明書說(shuō)，里面會(huì)說(shuō)這個(gè)崗位需要完成哪些工作任務(wù)，承擔(dān)哪些工作職責(zé)。

每個(gè)工作任務(wù)和職責(zé)都可以對(duì)應(yīng)的提出考核指標(biāo)，這些指標(biāo)可以作為崗位的考核指標(biāo)。

在提取的時(shí)候，我們需要注意任何一項(xiàng)工作職責(zé)都有可能提取出來(lái)數(shù)量類型的指標(biāo)、質(zhì)量類型的指標(biāo)、實(shí)踐類型的指標(biāo)和成本類型的指標(biāo)。

舉個(gè)例子，比如說(shuō)招聘在數(shù)量這方面，我們可以考核招聘經(jīng)理招聘員工的數(shù)量，質(zhì)量方面考核招聘經(jīng)理的試用期的通過(guò)率，時(shí)間方面考核招聘經(jīng)理人均招聘的前置時(shí)間，成本方面考核招聘的全年預(yù)算。

考核的時(shí)候我們一定要選擇部分指標(biāo)進(jìn)行考核，你考核全部指標(biāo)的話，員工是不聚焦的，公司考核成本也會(huì)非常高。

◆ 第三個(gè)步驟：三定

基于部門向下的分解，基于崗位職責(zé)提取可以提取出來(lái)很多指標(biāo)，這個(gè)時(shí)候我們需要幫助崗位和員工選擇一些關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)給員工考核。

你提取出來(lái)幾十個(gè)指標(biāo)，不可能都給員工，這樣的考核沒(méi)有意義，員工也沒(méi)有工作的關(guān)注點(diǎn)了。

在選擇指標(biāo)的時(shí)候，我們可以遵循這8個(gè)基本原則：

第一，指標(biāo)是不是可以理解的。

第二，這個(gè)指標(biāo)是不是可以控制的。

第三，這個(gè)指標(biāo)結(jié)果是否容易實(shí)現(xiàn)。

第四，這個(gè)指標(biāo)考核過(guò)程，考核的這個(gè)數(shù)據(jù)是不是可以驗(yàn)證員工工作的好與壞。

第五，該指標(biāo)是否可以衡量。

第六，這個(gè)指標(biāo)是不是可以低成本獲取。

第七，指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

第八，該指標(biāo)是否與整體績(jī)效指標(biāo)體系一致。

◆ 第四個(gè)步驟：細(xì)化

細(xì)化包括至少如下六個(gè)方面：

1、明確指標(biāo)輕重，也就是權(quán)重。

權(quán)重之和假設(shè)按一百分來(lái)算的話，那么權(quán)重的占比分值越高，證明這個(gè)指標(biāo)越重要，基本上我們通常需要堅(jiān)持一個(gè)原則。權(quán)重通常是五的倍數(shù)，權(quán)重最高的不要超過(guò)50%，最低的不要低于5%，因?yàn)樘邌T工只關(guān)注這一個(gè)指標(biāo)了，其他的工作都忽略掉了。

2、對(duì)指標(biāo)進(jìn)行清晰定義。

比如說(shuō)員工流失率，在不同公司的定義千差萬(wàn)別，因此對(duì)于每個(gè)公司來(lái)說(shuō)，我們需要對(duì)這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行一個(gè)清楚的定義，要有文字或者計(jì)算公式或者結(jié)果度量衡的描述，沒(méi)有誤差的認(rèn)知，這個(gè)指標(biāo)才清晰可靠。

3、確定指標(biāo)的目標(biāo)值。

確定目標(biāo)值主要有三個(gè)來(lái)源，第一個(gè)就是自上而下的分解，第二個(gè)維度是基于歷史數(shù)據(jù)的一個(gè)預(yù)測(cè)，第三個(gè)就是外部的標(biāo)桿對(duì)比。

4、確定每個(gè)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

是百分制還是十分制，衡量結(jié)果是怎么計(jì)算的。

5、指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)周期。

有些指標(biāo)要短周期頻繁統(tǒng)計(jì)，有些指標(biāo)要長(zhǎng)周期統(tǒng)計(jì)，有些指標(biāo)沒(méi)有固定周期，他是跟隨著項(xiàng)目來(lái)去統(tǒng)計(jì)的，這個(gè)是我們需要去明確的。

6、明確指標(biāo)來(lái)源。

誰(shuí)來(lái)提供這個(gè)數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)什么時(shí)間能夠到人力資源部或者用人部門的手里，怎么去確保它的及時(shí)性準(zhǔn)確性，有沒(méi)有配套的制度流程和工具表格來(lái)確保它可以有效收集過(guò)來(lái)。

◆ 第五個(gè)步驟：驗(yàn)證

即使我們深思熟慮的考核了各項(xiàng)指標(biāo)，但不代表這個(gè)指標(biāo)能夠有效的考核打分執(zhí)行，也不代表這個(gè)指標(biāo)能夠評(píng)判員工工作的好與壞的。

因此，在定完指標(biāo)之后，我們需要把這些指標(biāo)進(jìn)行模擬驗(yàn)證，讓管理者給員工打分，讓員工體驗(yàn)，讓數(shù)據(jù)提供部門去搜集，看看這些是不是可以操作的。

如果不能操作，我們?cè)龠M(jìn)一步進(jìn)行修正，試驗(yàn)過(guò)之后，才可以作為最終的考核計(jì)劃和考指標(biāo)的設(shè)計(jì)依據(jù)，簽署到員工的績(jī)效考核目標(biāo)責(zé)任當(dāng)中就可以了。

以上就是績(jī)效設(shè)計(jì)五步法，滿滿的干貨，建議小伙伴們收藏。