我是程攻，現(xiàn)在是多家教育培訓類企業(yè)的董事長。今天我想跟大家分享我在教育培訓這個行業(yè)創(chuàng)業(yè)的故事:我是如何從最初舉債13萬接手一家瀕臨倒閉的輔導班，到如今成為創(chuàng)造年營收千萬的教育機構總裁。

當然，我相信此刻正在讀這篇文章的人中，一定不乏有很多是機構年營收過千萬，甚至過億的校長；但我也相信更多的則是如我曾經(jīng)一樣在這個行業(yè)苦苦掙扎著、煎熬著、甚至絕望地堅持著的教育同仁們。所以，大家不妨聽聽我的故事，或許和你正在經(jīng)歷的一樣，希望能給你帶來一些啟發(fā)，讓你無論處于多么窘迫的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下都能燃起希望，當然我更希望能對你的認知有所幫助，因為在我這16年的探索里，不斷的試錯、摸索、前進，借用現(xiàn)在比較時髦的話，就是我的認知在不斷的迭代，我把它稱作為“校長智慧”。

我認為，一個人認知的深度決定了事業(yè)的高度，校長是否智慧則決定一個教育機構能否發(fā)展壯大。

一、舉債13萬創(chuàng)業(yè)，5年苦熬，艱難前行

2002年，我不顧家人的反對，從事業(yè)單位辭職，開始了教育培訓行業(yè)的創(chuàng)業(yè)之路。

如現(xiàn)在很多“家庭作坊式”、“夫妻店式”的培訓機構一樣，在我自己家里，隔出一個房間作為教室，3個以前教過的學生成為了我的第一批學員。

有一天，一個家長手里拿著傳單前來咨詢。當我將她從門外迎進房間的時候，她四處打量著，面部的表情隨視線的移動發(fā)生著變化，從最初禮貌的微笑，轉成皺眉，到最后面無表情。在我將她領到學生上課的教室里時，她看著四周光禿禿的墻壁，一連問了兩句：就你一個老師嗎？孩子們是在這里上課嗎？

之后，我再也沒有見過這位家長。

這件事情給我的觸動很大。我開始意識到教育培訓是一個長期才能產生效果和收益的行業(yè)，來不得半點急功近利，要想真正做成一個培訓機構，僅依靠個人、僅憑教學質量做口碑是不行的。必須要有一個專業(yè)的教師團隊，必須要有與教育氣質相匹配的硬件環(huán)境（校區(qū)、教室環(huán)境）。

我糾正了自己之前“急于掙錢”的思維，真正的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家應該具備的是“賺錢思維”，讓更多的人和你在未來賺更多的錢，而不是通過出賣體力和腦力，掙當下的錢。

于是，2003年，我狠下心，借了13萬元接手了一家瀕臨倒閉的培訓機構。盡管是借債，盡管是瀕臨倒閉，我內心還是有些竊喜的。畢竟我有了一個比較正規(guī)的培訓機構，有了自己的教師隊伍，有了比較滿意的校區(qū)和教室環(huán)境，還有一群學生，這些就是希望。

然而，令我始料未及的是，由于缺乏對“接手”之后引發(fā)問題的預判，自然也沒有提前做應對突發(fā)事情的預案。沒有最壞，只有更壞，糟糕的事情接踵而至：老師集體辭職，學生大面積退費，安全事故頻發(fā)，被員工牽著鼻子走，房東要收回房子……

苦苦挽留教師，處理家長退費，與房東周旋。如現(xiàn)在很多校長一樣，身兼教師、前臺、維修工、保潔員、宣傳員、采購員等職。短短三個月的時間，瘦了十五斤，白天焦頭爛額，晚上整宿失眠......

那是我創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷的最灰暗的時期。

絕望無助時，曾多次產生過放棄的念頭。可是我能清晰的感受到心底那股熱血還依舊沸騰著，不甘心地翻滾著。于是，憑借著殘存的毅力我選擇繼續(xù)撐下去。

現(xiàn)在想想，真是應了那句話：自己選擇的路，就是跪著，也要走完。

我開始在日常的工作中摸索著如何運營學校和管理員工，收效甚微，就這樣又苦熬了五年，雖然解決了溫飽問題，但學校一直沒有大的發(fā)展，在教培業(yè)的黃金發(fā)展期始終沒有抓到人生中的第一桶金。

我漸漸意識到光憑自己一點點地去摸索，通過實踐、試錯、總結教訓的方式是低效的、是代價很高的。

盡管自己很努力，但是沒有智慧的努力終歸是無效的勤奮。

二、兩年學習，知識轉化成智慧，量變到質變

智慧從哪里來？智慧來源于對知識的學習、應用、提煉與升華。

“必須要通過學習和實踐，來改變學校的現(xiàn)狀”這個念頭一直在我腦海中揮之不去?？墒?，在那個時候，互聯(lián)網(wǎng)還沒有得到廣泛的應用，線上的培訓課程更是沒有，很難像現(xiàn)在一樣足不出戶，就可以獲取最前沿的教培行業(yè)信息資訊和學校運營管理的知識。想學習，就只能走出去。

2008年，我開始走出學校，到全國各地考察和學習。

期間，考察了100多家教育機構，著實讓我漲了見識，大開眼界。

我記得，其中有一次在參觀某大型機構時，給我留下了很深刻的印象。嚴格的制度化和績效管理，讓每一個員工都像打了雞血一樣，自動自發(fā)高效的工作，從我身邊走過的員工，穿著打扮職業(yè)干練，就連步子都比別人邁得大，似乎生怕將時間浪費在走路上；從盈利模式的設計、產品生態(tài)鏈條的打造、以及人才培養(yǎng)體系的構建都參照企業(yè)的發(fā)展進行系統(tǒng)化的運營；在教學上，標準化的教案、課件，甚至一節(jié)課要講幾個吸引孩子的笑話都有嚴格的要求，實現(xiàn)了教師的可復制化。

我開始明白了，大的教育機構和中小型機構、“家庭作坊式”的輔導班的區(qū)別在于大機構有商業(yè)化的經(jīng)營思維和企業(yè)化的管理思維，而小機構沒有。

同時，我參加了涵蓋企業(yè)管理、股權、財務等多個領域內容的學習達50多次，花費近50萬元。

經(jīng)過兩年的在外考察和學習，2010年，我回到學校，開始將所看到、所學到的、所感受的，與自己的學校實際相結合。

因為我一直堅持這樣的觀點：知道沒有用，相信并持久的做到才有用；學到?jīng)]有用，只有轉化落地才有用。

于是，我開始“閉關”靜心梳理學校的發(fā)展戰(zhàn)略，將所學的企業(yè)戰(zhàn)略制定的內容融合到我的學校，獨創(chuàng)了培訓機構的八大戰(zhàn)略，明確了學校的發(fā)展方向。

在產品戰(zhàn)略上，從產品研發(fā)、技術培訓、銷售推廣、交付使用到售后服務，打造了系統(tǒng)的產品鏈條。

在客戶戰(zhàn)略上，定位中高端客戶和低端中的高端客戶，清晰了自己的目標客戶群體。

在競爭戰(zhàn)略上，自主研發(fā)教材，用差異化的策略去競爭。

在人才戰(zhàn)略上，建立自己的人才生產線，親自對員工進行培訓，從根本上解決人才問題。

從盈利目標方面，每年年初做八大方面的工作目標，全員灌輸利潤思維，讓學校從摸著石頭過河到沿著石頭走路。

從市場營銷方面，進行全員銷售，不設專職銷售人員，抓管理和教學代替銷售。從財務管理方面，用數(shù)字把脈學校運營方向，用分紅代替分股，進行精細化管理。

從教學服務方面，確立了教學、督導、教研、溝通“四位一體”的管理模式。

最終，通過這套培訓機構的運營模式，短短兩年時間復制八所學校。在教培機構陷入寒冬的時候實現(xiàn)逆勢年50%的增長，在業(yè)界引起了不小的轟動，被同行稱為“不按套路出牌的第一人”。

如今，16年前那個瀕臨倒閉的教育機構，現(xiàn)已成為擁有三百名教師團隊，八千名在讀學生，三百多個加盟合作校的地區(qū)性萬人大校。

三、從“學生”到講師，實踐出真知

最近幾年，我仍然堅持到處學習，目前花在學習上的費用在100萬左右。

與此同時，我將所學到的內容，在自己的學校管理和運營中進行落地，并形成了自己的一套針對教育機構的方法論，除了對內部員工進行培訓外，還在很多平臺上、各大民辦教育峰會上進行過分享，受到很多教育同仁的認可，并幫助他們進行了轉化和落地。

我一直倡導這樣的幾個核心觀點:

一、培訓機構一定要按企業(yè)來管理，教培行業(yè)沒有絕對標準，因地制宜做好有自己特色的機構是王道。

二、培訓機構的校長必須職業(yè)化，先人才后發(fā)展，自己的職業(yè)化程度決定機構的規(guī)范化程度。

三、培訓機構的校長在有教育情懷的前提下學會商業(yè)化思維。

四、培訓機構的人力資源必須規(guī)范化，形成生產線進行自我造血。

五、培訓機構的招生必須自我系統(tǒng)化，形成完整良性的招生鏈條。

六、不要盲目抓招生，而要深入抓管理和教學。

七、培訓機構最好的管理方法是績效管理，每個崗位都堅決抵制大鍋飯。

八、培訓機構一定要做年度工作計劃，從摸著石頭走路變成沿著石頭過河，解放校長的手和腳。

九、培訓機構必須始終把創(chuàng)新作為核心理念，用創(chuàng)新引領學校發(fā)展。

十、管理越簡單越有效。

我認為，培訓機構最應該投資的項目是——校長的大腦智慧。

推出的書籍很好的論證了程攻教育的發(fā)展歷程

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