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發(fā)表于 2019-03-19 華為成長(zhǎng)為一家世界級(jí)的企業(yè),這與華為有著一套精準(zhǔn)而實(shí)用的管理制度是分不開(kāi)的。 日前,一份任正非會(huì)見(jiàn)索尼CEO吉田憲一郎會(huì)談紀(jì)要流出,在這份紀(jì)要中,吉田憲一郎和任正非展開(kāi)了關(guān)于公司內(nèi)部管理、人才錄用以及企業(yè)決策等角度的對(duì)話。在思維的碰撞中吉田憲一郎和任正非產(chǎn)生了許多共鳴。 2018年,吉田憲一郎接替平井一夫出任索尼新社長(zhǎng)兼CEO。相比于很多索尼人對(duì)于自家的“尬吹”,吉田則是一個(gè)相當(dāng)務(wù)實(shí)的人[[,索尼新帥不茍言笑、不善承諾,每個(gè)季度的索尼業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)都是吉田主持,其謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度給媒體留下了極好的印象。而此次吉田造訪華為,向任正非學(xué)習(xí)起了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)吉田憲一郎而言,危機(jī)感、謙虛和長(zhǎng)期視野是他在索尼學(xué)到的管理哲學(xué),任正非談到的華為管理經(jīng)驗(yàn)又給吉田觸發(fā)了哪些思考呢? 吉田憲一郎:華為公司內(nèi)部是否開(kāi)放討論,允許反對(duì)意見(jiàn)的存在?通過(guò)什么形式來(lái)保證發(fā)言人的安全?比如,您剛才提到的心聲社區(qū),是否匿名投稿? 任正非:你們懂中文的人可以游客身份訪問(wèn)心聲社區(qū),看看我們內(nèi)部的反對(duì)意見(jiàn)是有地位的,而且是得到保護(hù)的。我們?nèi)肆Y源有個(gè)機(jī)制,在匿名發(fā)帖和匿名批評(píng)意見(jiàn)中,首先看他批評(píng)的準(zhǔn)確性和中肯性,確定這個(gè)人以后,與他溝通是否愿意與我們談?wù)劇ｋm然匿名,我們還是知道他是誰(shuí),只是網(wǎng)絡(luò)不知道他是誰(shuí),但我們絕對(duì)不會(huì)打擊他。如果他愿意談,有些人可能被選拔到公司機(jī)關(guān)的秘書機(jī)構(gòu),工作3-6個(gè)月左右,用機(jī)關(guān)的方法充電,回到一線去看能否用這個(gè)方法解決一、兩個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然,如果發(fā)帖的意見(jiàn)是簡(jiǎn)單、空洞的,我們會(huì)容忍,但不一定會(huì)關(guān)注。 吉田憲一郎:對(duì)于反對(duì)意見(jiàn),還用在了人才錄用上? 任正非:是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來(lái),他不一定能走“將軍”位置,即使走到“將軍”位置,他可能都80歲了。有些不是反對(duì)意見(jiàn),是對(duì)事情的認(rèn)識(shí),可能比我們還深刻。反對(duì)的人,也許有真知灼見(jiàn)的天才,容忍反對(duì),才會(huì)人才倍出。 一個(gè)有活力與創(chuàng)造力的組織,一定會(huì)鼓勵(lì)一線員工堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)并敢于直接表達(dá),只有這樣,才能讓每個(gè)人的專業(yè)性與責(zé)任感真正發(fā)揮出來(lái),避免企業(yè)犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤。 作為領(lǐng)導(dǎo)者,要善于分析自己的不足,善于接納他人的智慧。一個(gè)人的智慧是有限的,只有能容忍不同的意見(jiàn)者,才能做到認(rèn)識(shí)全面、理解全面。 人才的真正價(jià)值是體現(xiàn)在選用上。對(duì)于管理者而言,不拘一格使用人才不僅彰顯膽識(shí),更是必須盡到的責(zé)任。對(duì)人才的使用要以適用崗位為根本出發(fā)點(diǎn)。 一、讓一線聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策誰(shuí)來(lái)呼喚炮火,應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策出自任正非 2009 年 1 月在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話提綱《誰(shuí)來(lái)呼喚炮火,如何及時(shí)提供炮火支援》。讓最明白的人最有權(quán),也是民主決策、權(quán)威管理的補(bǔ)充,摒棄官僚作風(fēng),減少?zèng)Q策失誤。 沒(méi)有沖突,決策的效率就會(huì)降低。在執(zhí)行上,任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期,在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設(shè)等重大決策方面,任正非堅(jiān)持“大權(quán)獨(dú)攬,小權(quán)分散”,但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權(quán),這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。確保了華為更少地犯錯(cuò)誤,更廣泛地吸收集體智慧。在不斷的調(diào)整中,時(shí)至今日華為的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權(quán)"的風(fēng)格。 適度讓不同意見(jiàn)的員工出來(lái)攪一攪,就像鯰魚不停地躥動(dòng),攪的滿艙的魚都跟著上下騰躍,從而帶來(lái)了空氣和活力?！蚌T魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工活力的有效措施之一。 作為華為的領(lǐng)軍者,任正非堅(jiān)持自我批判、慎思篤行。任正非常說(shuō)思考能力是最重要的。員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過(guò)思考,管理者可以連點(diǎn)成線,制定靈活的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略。 二、管理不是獨(dú)裁管理不是獨(dú)裁,一個(gè)家公司的最高管理階層必須有能力領(lǐng)導(dǎo)和管理員工——盛田昭夫 提起索尼,被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之圣”的盛田昭夫更為世人所知。在創(chuàng)始人盛田昭夫的努力下,索尼不僅成為日本第一個(gè)被全球認(rèn)可,同時(shí)在美國(guó)上市的公司,而且把索尼從一個(gè)簡(jiǎn)單的日本制造的公司變成引領(lǐng)全球電子產(chǎn)品時(shí)尚的跨國(guó)公司。 公開(kāi)提出意見(jiàn) 在索尼公司內(nèi)部,鼓勵(lì)大家提出意見(jiàn)和看法,不同的意見(jiàn)越多越好,因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)論必須更為高明。許多日本公司之所以喜歡使用合作或者共識(shí)這樣的字眼,實(shí)在是他們不喜歡特立獨(dú)行的員工。 盛田昭夫在擔(dān)任副總裁時(shí)與當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)田島道治有過(guò)一次沖突。 田島負(fù)責(zé)皇室的一切事宜,是位老派的望族。盛田昭夫的一些意見(jiàn)激怒了他,盛田昭夫明知他反對(duì),卻堅(jiān)持不退讓。最后田島道治氣憤地對(duì)盛田昭夫說(shuō):“盛田,你我意見(jiàn)相左,我不愿意待在這個(gè)一切照你的意思行事的公司里,害得索尼有時(shí)候還要為這些事吵架。” 盛田昭夫非常直率地回答:“先生,如果你和我的意見(jiàn)完全一樣,我們倆就不需要待在同一家公司里領(lǐng)兩份薪水了,你我之一應(yīng)該辭職,就因?yàn)槟阄铱捶ú灰粯?公司犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少。請(qǐng)先不要?jiǎng)优?考慮一下我的看法。如果你因?yàn)榕c我的意見(jiàn)不合而要辭職,就是對(duì)索尼公司的不忠?！?/p> 盛田昭夫從自己的管理實(shí)踐中體會(huì)到:激發(fā)良性沖突,讓員工表達(dá)出自己的不滿、發(fā)表批評(píng)意見(jiàn)于企業(yè)非但不是不幸,反而有利于使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。 所以經(jīng)常把“合作”掛在嘴邊,并企圖以此代表能善用員工不同的意見(jiàn)。索尼公司的成功,大部分原因在于索尼各級(jí)的經(jīng)理都具備這種轉(zhuǎn)化沖突為凝聚力的能力。 三、把每個(gè)人最好的想法拿來(lái),放在其他人之間交流杰克·韋爾奇在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中也十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開(kāi)放、坦誠(chéng)、不分彼此的建設(shè)性沖突是團(tuán)隊(duì)合作成功的必須要素。團(tuán)隊(duì)成員必須反對(duì)盲目的服從,每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信,并稱此為建設(shè)性沖突的開(kāi)放式辯論風(fēng)格。 從《杰克·韋爾奇自傳》中,我們發(fā)現(xiàn)身為"全球第一CEO"的杰克·韋爾奇尤其重視對(duì)下屬各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的溝通,并且十分注重實(shí)際效果,尤其避免傳導(dǎo)失真。他寫道:"我需要與公司下層的經(jīng)理人員進(jìn)行直接交流,讓我的信息不會(huì)因老板們的層層阻隔而失真"。他還經(jīng)常到各地的下屬公司巡視,安排同中下層經(jīng)理交談,有時(shí)還采用寫便條、發(fā)傳真等方式傳遞理念,溝通思想。 “我們必須探索和應(yīng)用最好的理念,無(wú)論它來(lái)自何處。"他寫道:"尊重他人,給他們發(fā)言權(quán)。這是一條具有全球意義的啟示?！?/p> “讓每一位員工全身心投入到工作中來(lái)是CEO最主要的工作。” “把每個(gè)人最好的想法拿來(lái),放在其他人之間交流,這就是秘訣。沒(méi)有什么比這一點(diǎn)更重要了。我把自己比作海綿,吸收并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子?！边@就使得杰克·韋爾奇能夠獲取各個(gè)方面的養(yǎng)分,集中各方面的智慧,通過(guò)真誠(chéng)的討論和交流,來(lái)不斷形成新的理念,同時(shí)也有效地完成了理念認(rèn)同的任務(wù)。吸收員工的精華,又歸功于員工,這就是杰克·韋爾奇的高明之處。 對(duì)于在交流中必然會(huì)產(chǎn)生的不同看法和意見(jiàn),杰克·韋爾奇的態(tài)度很明朗:“盡管我們各自解決問(wèn)題的方式有所不同,但我們解決問(wèn)題的共同目標(biāo)是一樣的。他們知道,如果我的想法被丟在一邊,我不會(huì)因此感到不愉快?！币?yàn)樗X(jué)得:“判斷是否自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒(méi)有勇氣敞開(kāi)胸懷。不論來(lái)源于何處,只要是有意義的變動(dòng)和新的思想都能接受?！?/p> 索尼、GE、華為的管理哲學(xué)各自代表了一個(gè)時(shí)間段世界級(jí)公司的成功管理實(shí)踐,無(wú)論是盛田昭夫善用員工不同的意見(jiàn)還是杰克·韋爾奇尊重員工的發(fā)言權(quán)亦或是任正非“有態(tài)度的容忍反對(duì)意見(jiàn)”,這些管理實(shí)踐都在回應(yīng)一個(gè)事實(shí):如何利用有限的企業(yè)資源來(lái)獲得更適合企業(yè)發(fā)展的思路。我們說(shuō)“鯰魚效應(yīng)”,除了應(yīng)該在人才管理的運(yùn)行機(jī)制上激活,更應(yīng)該在上下級(jí)溝通管理上激活。企業(yè)家只有具備大視野,才能作出明智的戰(zhàn)略決策。
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