我們來換一種方式討論這個問題，會更加容易明白其中的邏輯。

我們先來對這個問題做一個假設(shè)。

1）假設(shè)一：下屬執(zhí)行力差，都是因為領(lǐng)導(dǎo)的問題。因為下屬執(zhí)行力差，是因為領(lǐng)導(dǎo)招人沒招對，從根本上就錯了，是因為領(lǐng)導(dǎo)教育和培訓(xùn)做得不好，是因為領(lǐng)導(dǎo)安排工作安排的不好，是因為領(lǐng)導(dǎo)的管理能力太差......

如果這個邏輯是正確的，那么下面的邏輯也應(yīng)該成立。

2）假設(shè)二：下屬執(zhí)行力好，都是因為領(lǐng)導(dǎo)出色。下屬執(zhí)行力好，是因為領(lǐng)導(dǎo)招人招對了，是因為領(lǐng)導(dǎo)教育和培訓(xùn)做得好，是因為領(lǐng)導(dǎo)激勵得好，是因為領(lǐng)導(dǎo)很會安排工作，是因為領(lǐng)導(dǎo)的管理能力上乘。

3）對假設(shè)的分析：第一個假設(shè)，會有人認為是成立的，下屬執(zhí)行力差，當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)的問題，因為領(lǐng)導(dǎo)直接管理下屬，管理者就要對執(zhí)行者的執(zhí)行負責(zé)任。第二個假設(shè)，估計會有人反對。下屬執(zhí)行力好，是因為他聰明，他行動力好，他會分解任務(wù)，他能夠想到解決問題的辦法，他溝通能力好，等等。

這顯然是不公平的，壞的時候，都是領(lǐng)導(dǎo)的事兒，好的時候，跟領(lǐng)導(dǎo)沒關(guān)系。究其緣由，是因為在大家的心智中對領(lǐng)導(dǎo)有偏見。不好的事兒，就往領(lǐng)導(dǎo)身上推，好的事兒，就往自己懷里攬。這是人之常情，但有時公允。

按照這樣的邏輯，下屬的執(zhí)行力差，是領(lǐng)導(dǎo)的問題，領(lǐng)導(dǎo)有問題，就是領(lǐng)導(dǎo)的上級的問題，領(lǐng)導(dǎo)的上級的問題，就是領(lǐng)導(dǎo)的上級的上級的問題......如果這么一直推上去，會推到社會的問題，國家的問題。

二、下屬的執(zhí)行力來自何方。

下屬的執(zhí)行力差，會有方方面面的原因。

1）自身態(tài)度的問題。

有些下屬，本身的理解層次比較低，自身對于世界、社會、公司、組織的看法有偏見，或者由于成長的環(huán)境等問題，導(dǎo)致價值觀的層次比較低，所以在工作態(tài)度上會出現(xiàn)問題。下屬的態(tài)度問題，也會跟公司的激勵政策、上級的工作作風(fēng)、同事之間的關(guān)系有關(guān)系。也就是說，導(dǎo)致他態(tài)度問題的原因，一個來自于自身（內(nèi)部），一個來自于外部（公司或上級）。

2）下屬自身的能力問題。

有些下屬由于自身的能力問題，導(dǎo)致了執(zhí)行力差。自身的能力問題，可能是由于專職能力的問題，可能是由于輔助專職能力發(fā)揮的周邊能力，如溝通能力、問題拆解能力、計劃能力，也包括方法問題、知識深度和廣度的問題。

三、下屬的執(zhí)行力力差，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該負那些責(zé)任。

下屬的執(zhí)行力差，下屬有態(tài)度和能力的問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該負哪些責(zé)任？

1）招人的問題。由于領(lǐng)導(dǎo)自己識人的能力問題，一開始就把執(zhí)行力差的人招了進來。

2）教育培訓(xùn)的問題。下屬執(zhí)行力差，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)下屬執(zhí)行力的蹤跡，找出真正的原因，對其進行教育和培訓(xùn)，以便提升下屬的執(zhí)行能力。

3）激勵的問題。由于領(lǐng)導(dǎo)對于下屬的激勵不夠，或激勵不當(dāng)，造成下屬工作態(tài)度上出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下屬執(zhí)行力差。

4）管理方式與工作方式的問題。由于領(lǐng)導(dǎo)工作方式有偏差，在目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)說明上出現(xiàn)問題，造成下屬執(zhí)行時的困惑。

四、雙方的反省。

認為下屬執(zhí)行力差，都是領(lǐng)導(dǎo)的問題，顯然不夠客觀。世界上任何問題的出現(xiàn)，都不可能是單一原因的，這些原因可能是橫向排列的，可能縱向關(guān)聯(lián)的，也可能是橫縱向交叉的。下屬執(zhí)行力差，應(yīng)該從自身的層次、方法、態(tài)度上找問題，而不能完全把責(zé)任推給領(lǐng)導(dǎo)；從另一個方面來講，下屬執(zhí)行力差，領(lǐng)導(dǎo)也要從自己管理方式、招人、用人的方法上檢討，畢竟，執(zhí)行力差的那個人是自己的下屬。

但是，領(lǐng)導(dǎo)者有一個責(zé)任要自己完全擔(dān)著，那就是招人。如果從一開始招人就招來一個執(zhí)行力差的人，而且讓這個人進入了自己的部門，領(lǐng)導(dǎo)只能擔(dān)這個“執(zhí)行力差”的責(zé)任了，除非他是“上峰”強制安排進來的人。

五、提升個體執(zhí)行力的方法。

下屬作為一個個體，如果執(zhí)行力不好，可以從下面幾個方面去逐步改善。

1）把大目標(biāo)拆解成小目標(biāo)。

蓋五十層的大樓難嗎？難啊。把兩塊磚壘好難嗎？不難。開發(fā)客戶難嗎？難啊。把產(chǎn)品的優(yōu)勢說得清清楚楚難嗎？不難。大目標(biāo)會把一個人的執(zhí)行力嚇跑，所以分解成可以實現(xiàn)的小目標(biāo)，更容易提升個體的執(zhí)行力。

2）先安排容易的事情做。

一開始就做難度大的工作，會讓自己的執(zhí)行信心下降。開始一個項目或者開始一天的工作時，先從容易的工作做起，讓自己慢慢進入工作狀態(tài)，樹立自己執(zhí)行的信心。

3）尋找正確的方法。

如果一開始執(zhí)行的方法就是錯誤的，執(zhí)行的越好，偏離的越遠。所以，一開始就要尋找正確的執(zhí)行方法。如果招聘一名高層管理人員，你從本地的人才網(wǎng)入手或者去人才市場現(xiàn)場招聘，估計一輩子都無法完成這個招聘任務(wù)。方法決定了執(zhí)行的效率。

4）定量完成任務(wù)，而不是定時完成任務(wù)。

時間管理和計劃管理上有個規(guī)則，要設(shè)定時限。這本身沒錯，但以時間為限的目標(biāo)和任務(wù)，在時限一到，沒有完成，只好把時間向后推一推，覺得也無所謂。但是如果設(shè)定的是，自己每天要賣出去50個產(chǎn)品，那就是50個產(chǎn)品的任務(wù)量，至于18:00前賣完還是21:00前賣完，都不是事兒，重要的是50個產(chǎn)品。這兩種方式看似是一回事，細細想想其中的邏輯，還是有很大區(qū)別的：一個在看時間，哇，時間快到了；一個在看數(shù)量，哇，還有三個就賣完了。哪個更能讓推著自己走呢？

作為一個正常的組織來講，下屬要反省自己不足的地方，提升自己的執(zhí)行力；領(lǐng)導(dǎo)也要不斷改善自己的管理能力，修訂不足的激勵政策，激勵下屬，既要關(guān)注下屬能力的成長，也要關(guān)注下屬態(tài)度的轉(zhuǎn)變。否則，下屬執(zhí)行力差的理由，推到領(lǐng)導(dǎo)身上，一點都不為過。