從全球視野來(lái)看中國(guó)首先是個(gè)“大市場(chǎng)”，因?yàn)槿丝诒姸鄮?lái)了強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)力。但是最近十到十五年，中國(guó)變成了全球“制造工廠(chǎng)”，很多制造企業(yè)在這里源源不斷地生產(chǎn)產(chǎn)品，然后銷(xiāo)往全球。細(xì)看之下，在中國(guó)市場(chǎng)上同時(shí)存在兩種性質(zhì)不同的細(xì)分：一類(lèi)是由國(guó)有企業(yè)（SOE）占據(jù)壟斷地位的獨(dú)享型市場(chǎng)，其它企業(yè)難以進(jìn)入，這個(gè)我們暫且不談；另一類(lèi)是高度競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)放型市場(chǎng)，過(guò)去30年里跨國(guó)外資企業(yè)（MNC）與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)（POE）在此激烈競(jìng)爭(zhēng)。

我們以技術(shù)壁壘為橫軸、盈利能力為縱軸來(lái)分析高度競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)，可以看到：MNC過(guò)去一直占據(jù)著高盈利率和高技術(shù)壁壘的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，而POE長(zhǎng)期以來(lái)處在低技術(shù)壁壘和低盈利率的左下角。

從海外視角看中國(guó)，一方面常常談及中國(guó)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，并且缺少對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。但同時(shí)也不得不承認(rèn)，中國(guó)的發(fā)展速度之快就如同奇跡。其實(shí)如果拋開(kāi)正面或是負(fù)面的主觀(guān)感受，以一種中立的眼光來(lái)看，都會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力夠強(qiáng)。在競(jìng)爭(zhēng)中有幾個(gè)顯而易見(jiàn)的態(tài)勢(shì)：聰明的MNC在定位于高端市場(chǎng)的同時(shí)，向下與POE競(jìng)爭(zhēng)中低端市場(chǎng)；而有雄心壯志的POE不斷提升自己的技術(shù)能力，向上與MNC同臺(tái)PK，進(jìn)而走出中國(guó)，向全球市場(chǎng)進(jìn)軍。盡管?chē)?guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，突圍不易，但POE們依然交出了不俗的成績(jī)單，其中最亮眼的當(dāng)屬華為。一起來(lái)看看華為30年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

1) 前十年（1988-1998）：創(chuàng)業(yè)維艱，夾縫中求生存。同期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是愛(ài)立信、諾基亞、西門(mén)子、阿爾卡特和朗訊幾大國(guó)際巨頭。到1998年，華為的營(yíng)收是11億美元，而當(dāng)時(shí)與它最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)收也超過(guò)它10倍；

2) 中十年（1998-2008）：華為開(kāi)始進(jìn)軍海外市場(chǎng)。幾乎經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一樣的艱難開(kāi)端，但到2008年就做到了75%的營(yíng)收來(lái)自海外市場(chǎng)，此時(shí)愛(ài)立信還是行業(yè)內(nèi)的第一名；

3) 后十年（2008-2018）：行業(yè)格局逐步演變成“華為、愛(ài)立信、諾西阿朗（諾基亞、西門(mén)子電信設(shè)備、阿爾卡特、朗訊四家并成了一家）”三足鼎立。很快華為趕超對(duì)手愛(ài)立信，成了當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)老大；與此同時(shí)，除了傳統(tǒng)的通信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)之外，華為開(kāi)始發(fā)力企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)（愛(ài)立信只專(zhuān)注做通信業(yè)務(wù)），企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)做到了在8年內(nèi)營(yíng)收擴(kuò)大8倍，而消費(fèi)者業(yè)務(wù)也經(jīng)過(guò)短短幾年的發(fā)展成為了華為收入占比最大的業(yè)務(wù)。

華為用自己30年的發(fā)展歷程證明了中國(guó)企業(yè)能在國(guó)際舞臺(tái)上獲得成功，很多人、很多企業(yè)期望向華為學(xué)習(xí)成功之道，但究竟什么才是華為真正的成功之道？

大家對(duì)于華為的認(rèn)知首先是，華為有著持續(xù)且龐大的研發(fā)投入。確實(shí)，這很重要。在華為還很小的時(shí)候，就把“每年不低于收入的10%投入到技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域”寫(xiě)進(jìn)了《華為基本法》。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為近十年僅在研發(fā)上的投入就達(dá)到了3940億元，在研發(fā)上的投入超過(guò)了蘋(píng)果。對(duì)研發(fā)如此十年如一日的高投入，為華為構(gòu)筑起了難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)力和護(hù)城河。但事實(shí)上，當(dāng)我們?nèi)シ慈A為30年的成長(zhǎng)史，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是華為選擇了高價(jià)值區(qū)作為“主航道”以后不得不做出的投入，在這條主航道里高手眾多，華為是被高手逼大的高手。正是由于華為一直在國(guó)際頂尖高手的夾縫中求生存，從一開(kāi)始就在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與全球頂尖高手過(guò)招，就必須讓自己不斷變得更強(qiáng)大。而這次美國(guó)舉“全國(guó)之力”、舉“政治經(jīng)濟(jì)”之力來(lái)逼華為，將把華為向偉大企業(yè)逼近一大步。

第二，當(dāng)還在做11億美元生意的時(shí)候，華為找的老師是IBM，當(dāng)時(shí)IBM的營(yíng)收是817億美元，是華為的75倍。1998年時(shí)，任正非先生和我們說(shuō)他想成為IBM這樣的公司，想要華為成為一家能夠持續(xù)發(fā)展的百年老店，而不是個(gè)曇花一現(xiàn)的暴發(fā)戶(hù)。這是真的嗎？其實(shí)有一部分是真實(shí)的，但是同時(shí)也可以說(shuō)不完全是這樣。從后來(lái)的長(zhǎng)期交往中可以看到，華為從未想要變成一個(gè)西方企業(yè)，它是一個(gè)徹徹底底的中國(guó)公司，盡管它有很多國(guó)際“頂尖”的“老師”。

再說(shuō)到文化，華為擁有業(yè)界稱(chēng)道的狼性文化，與喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“stay hungry”有異曲同工之妙。不過(guò)狼性文化是表層，華為深層的管理理念是熵減與耗散。任正非先生把熱力學(xué)中熵的理念引入到華為的管理之中。萬(wàn)事萬(wàn)物的發(fā)展，遵循熵增的自然流向，從井然有序走向混亂無(wú)序，最終滅亡。熵減是熵增的對(duì)立狀態(tài)，對(duì)抗熵增實(shí)現(xiàn)熵減的方法之一，就是不斷建立耗散結(jié)構(gòu)和開(kāi)放系統(tǒng)。什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結(jié)構(gòu)。耗散就是華為不斷將賺來(lái)的錢(qián)花在有風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略和技術(shù)投資上，用賺來(lái)的錢(qián)去冒更多的險(xiǎn)，這就成了華為對(duì)抗熵增的辦法，從某種意義上說(shuō)，就是讓公司處在“窮和饑餓”的狀態(tài)。

被高手逼大的高手、徹徹底底的中國(guó)公司、熵減與耗散，是更深層和更真實(shí)的華為。

為什么華為能做的那么好？在和華為接觸的20年中，我發(fā)現(xiàn)華為獨(dú)一無(wú)二的管理特色在于不斷鍛造組織能力，而非戰(zhàn)略或是流程。為什么這么說(shuō)？因?yàn)樵谙喈?dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，華為都是跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很成熟的戰(zhàn)略，華為不需要從零開(kāi)始做自己的戰(zhàn)略，愛(ài)立信已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了。而在流程優(yōu)化角度，華為引進(jìn)了IBM的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程和集成供應(yīng)鏈（ISC）流程，銷(xiāo)售流程則來(lái)自于埃森哲。

但是有一件事華為從未打算通過(guò)引進(jìn)來(lái)完成，而是運(yùn)用自己的“管理哲學(xué)”去建立，那就是組織能力，這構(gòu)成了華為獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

20年前我第一次見(jiàn)任正非先生的時(shí)候，我們坐在桌子的兩邊，他坐在中間。任正非先生告訴我們，華為有兩位老師。第一位是愛(ài)立信，因?yàn)閻?ài)立信是當(dāng)時(shí)通信設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但只能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)向他學(xué)習(xí)；華為從另一個(gè)行業(yè)選擇的老師，就是IBM，因?yàn)镮BM有開(kāi)展全球業(yè)務(wù)的能力，并且IBM是個(gè)可以完成自我轉(zhuǎn)型的公司。但是在2012年，華為的營(yíng)收超越了愛(ài)立信，2017年?duì)I收超越了IBM。華為向愛(ài)立信學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，向IBM學(xué)習(xí)流程，并最終都超越了兩位老師。一位學(xué)生是如何超越他的老師以及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的？任正非先生給了我們答案——

他說(shuō)“方向只要大致正確，組織必須充滿(mǎn)活力”。任正非先生認(rèn)為，企業(yè)永遠(yuǎn)也找不到一個(gè)百分百正確的戰(zhàn)略，但是需要盡全力去給組織注滿(mǎn)活力。他是這么說(shuō)的，華為也是這么做的。類(lèi)似的原話(huà)還有“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。

• 熵減理論：華為模式的核心理念

如何讓組織充滿(mǎn)活力？華為自己有一個(gè)著名的組織活力公式：

組織活力=資源×(空間/時(shí)間)2

在這個(gè)公式中，有幾個(gè)變量與組織活力密切相關(guān)：

資源：毫無(wú)疑問(wèn)資本資源、技術(shù)資源、人力資源對(duì)組織極其重要。資源與活力的不斷交換、互為轉(zhuǎn)換是組織發(fā)展的基本規(guī)律

時(shí)間：時(shí)間是一種腐蝕劑，是任何完美形態(tài)的殺手。在其它因素不變的情況之下，一個(gè)組織生存的時(shí)間越長(zhǎng)，越會(huì)走向熵增的過(guò)程，而熵增會(huì)導(dǎo)致組織活力越來(lái)越低

空間：想要持續(xù)保持組織活力，就需要空間這個(gè)變量在其中發(fā)揮作用?？臻g既可以是所處的地理空間，也可以是組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)空間等，從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際市場(chǎng)就是一種典型的空間擴(kuò)大，從單純運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)擴(kuò)展到終端和企業(yè)網(wǎng)也是如此

現(xiàn)實(shí)情況往往是，在時(shí)間不可逆的情況之下，只有通過(guò)空間的不斷延展來(lái)達(dá)到組織和個(gè)人的熵減。

• 宏觀(guān)熵減：以厚積薄發(fā)和開(kāi)放合作對(duì)抗企業(yè)之熵

從宏觀(guān)角度出發(fā)，組織作為一個(gè)整體，遵循熵增的自然規(guī)律。不管是處在哪個(gè)發(fā)展階段，企業(yè)的自然走向都是懶怠、傾向于待在舒適區(qū)，導(dǎo)致流程僵化和創(chuàng)新乏力，最終走向平衡靜止，失去活力。

要打破自然流向的怪圈，有兩件特別重要的事：

第一是要花更多的錢(qián)去投入、去冒險(xiǎn)（厚積薄發(fā)）。這也是華為之所以花很多錢(qián)在研發(fā)上的原因，有點(diǎn)像是賭博。他們?cè)诿半U(xiǎn)的同時(shí)，也需要很好地管理這些風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的不確定性讓華為高層戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，在冒險(xiǎn)的同時(shí)始終需要全力以赴管理風(fēng)險(xiǎn)

還有一點(diǎn)是開(kāi)放合作。我認(rèn)為這是現(xiàn)在華為面臨的挑戰(zhàn)，華為現(xiàn)在還不夠開(kāi)放。過(guò)去他們想所有的事都自己來(lái)做。最近幾年，華為開(kāi)始與其它公司聯(lián)盟，他們想要建立更為開(kāi)放的系統(tǒng)去擁有更先進(jìn)的技術(shù)。

盡管華為也從咨詢(xún)公司引進(jìn)了許多人力資源管理工具，但必須要說(shuō)，真正奠定了華為特色文化的管理實(shí)踐都是華為自己創(chuàng)造的，其中最有獨(dú)創(chuàng)性、并且起了決定性影響的包括全員持股的智力+資本動(dòng)力模式、經(jīng)受艱苦檢驗(yàn)的干部選拔與培養(yǎng)模式、持續(xù)打破舒適區(qū)的能力成長(zhǎng)模式、防止自我封閉的開(kāi)放體系建設(shè)、“運(yùn)動(dòng)式”地自我折騰與群眾監(jiān)督。

第一個(gè)就是關(guān)于錢(qián)，為什么華為要有這樣一個(gè)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)？因?yàn)樵诤茉缫郧埃A為需要與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪人才，這些大公司在當(dāng)時(shí)可以給出很好的待遇。華為在研發(fā)上想要擁有自己的技術(shù)，首先需要大量的人才，要想和那些大公司競(jìng)爭(zhēng)，必須付出高薪酬。睿智的任老板算了一筆賬，愛(ài)立信雇用一位歐洲員工的成本，就夠華為在中國(guó)雇傭四位員工，這在根本上保證了華為的成本競(jìng)爭(zhēng)力。盡管如此，華為還是缺錢(qián)，在這種情況下，華為選擇了一種十分聰明的方式，他們開(kāi)始向員工融資，以真實(shí)的股份作為激勵(lì)，因此融得了大量的資金，支持華為度過(guò)早期艱難的創(chuàng)業(yè)期。

十年后，當(dāng)華為有資金了，便以股權(quán)作為長(zhǎng)期激勵(lì)。華為的股權(quán)稱(chēng)為“虛擬受限股”，持股員工可以享受分紅權(quán)，但沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán)。很多在華為工作了十到十五年的員工，他們的年收入中50%-60%來(lái)自于股權(quán)收益。

2014年，華為的股權(quán)制度又做了一次升級(jí)，開(kāi)始推行TUP股權(quán)制度（Time Unit Plan）。實(shí)行TUP的原因之一是要解決外籍員工在之前的政策中無(wú)法持股的問(wèn)題，另一個(gè)重要原因是華為不希望員工只關(guān)注股票收益，而忽視自己的績(jī)效表現(xiàn)。所以在TUP計(jì)劃中，華為給員工發(fā)股票期權(quán)，以五年為一個(gè)周期，到期后自動(dòng)清零。其核心理念就是通過(guò)這些激勵(lì)方式持續(xù)保持員工奮斗的活力。

華為儲(chǔ)備有大量具備領(lǐng)導(dǎo)力的管理人員，在快速發(fā)展的中國(guó)，有這樣人才儲(chǔ)備的企業(yè)是很少的。因此華為能在之前沒(méi)有涉及的新領(lǐng)域，如消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，快速地把市場(chǎng)做起來(lái)，最為關(guān)鍵的原因就是華為有一套成體系的干部選拔與培養(yǎng)模式。

華為堅(jiān)信“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的古老真理，干部選拔堅(jiān)持“從實(shí)踐中選拔、到實(shí)踐中歷練”的大原則。這意味著所有華為的干部都需要去一線(xiàn)、去能接觸到客戶(hù)的地方歷練，讓他們有足夠的競(jìng)爭(zhēng)空間去展現(xiàn)自己的能力。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)空間有相當(dāng)大的彈性，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到海外市場(chǎng)，從客戶(hù)業(yè)務(wù)到企業(yè)業(yè)務(wù)、到消費(fèi)者業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，華為的干部流動(dòng)非常頻繁，干部只能在現(xiàn)有崗位上待2-3年，然后就要輪崗去下一個(gè)崗位。通過(guò)干部的頻繁流動(dòng)，持續(xù)保持隊(duì)伍的危機(jī)意識(shí)與活力。

為了擴(kuò)張業(yè)務(wù)，華為打造了覆蓋各個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”。每年選拔業(yè)績(jī)排名前25%的來(lái)自不同業(yè)務(wù)單元的優(yōu)秀員工進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，將他們送往與之前完全不同的業(yè)務(wù)單元，讓他們?cè)谛骂I(lǐng)域的實(shí)踐中得到賦能，打破舒適圈。這25%的人會(huì)被分配去經(jīng)歷不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。例如汽車(chē)行業(yè)就是一個(gè)場(chǎng)景，這是華為的一個(gè)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的培養(yǎng)模式，會(huì)先讓隊(duì)伍經(jīng)歷6個(gè)月的高強(qiáng)度培訓(xùn)，做調(diào)研、做產(chǎn)品創(chuàng)新等，與客戶(hù)一起工作。這種培訓(xùn)是一種實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)，受訓(xùn)的內(nèi)容就是之后在“作戰(zhàn)區(qū)”要做的事，華為管這個(gè)叫作“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。打破舒適區(qū)的另外一個(gè)方式，是讓員工不斷地去做新事。華為讓成本較低的新人去做已經(jīng)成熟的老業(yè)務(wù)，讓有經(jīng)驗(yàn)有能力的人去干新業(yè)務(wù)，這是一種能量重構(gòu)的調(diào)配方式。華為相信，如果你不去挑戰(zhàn)員工，他們很有可能“原地踏步”。

第四個(gè)是華為的開(kāi)放體系建設(shè)。前面已經(jīng)講過(guò)，過(guò)去的華為不夠開(kāi)放。但是當(dāng)華為超越所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為行業(yè)老大之后，逐步走入了行業(yè)的“無(wú)人區(qū)”，他們就會(huì)面臨需要?jiǎng)?chuàng)新的巨大風(fēng)險(xiǎn)，需要自己不斷去探索方法。

華為最為人知的是設(shè)立于香港的2012實(shí)驗(yàn)室，這是華為的總研究組織，在海外還設(shè)有分所。主要面向未來(lái)3-5年研究新一代的信息通信、云計(jì)算、機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)。在企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)，華為還成立了有客戶(hù)和行業(yè)合作伙伴參與的聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室（Life Lab），這樣的聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室在全球已經(jīng)有20多個(gè)。華為試圖通過(guò)這樣的聯(lián)合創(chuàng)新方式，構(gòu)建開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)，不斷吸收市場(chǎng)和客戶(hù)的聲音，防止自我封閉。

前段時(shí)間，在華為的分析師大會(huì)上，華為戰(zhàn)略研究院首次公開(kāi)亮相。不同于2012實(shí)驗(yàn)室，戰(zhàn)略研究院代表了華為更開(kāi)放、更前沿的研發(fā)思路。瞄準(zhǔn)5年以上“不靠譜”的前沿科技，聚焦基礎(chǔ)理論和技術(shù)突破。

華為踐行“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”。在定期舉辦的民主生活會(huì)上，大家坐在一起，互相給反饋，這種反饋不是敘述近期做了什么，而是很直截了當(dāng)?shù)呐u(píng)與自我批評(píng)。這是華為特色文化的實(shí)踐體現(xiàn)，我沒(méi)有看到哪個(gè)國(guó)際公司可以做這件事情。這是一種很中國(guó)式的方式，盡管華為現(xiàn)在規(guī)模龐大，但是仍然保留了這個(gè)傳統(tǒng)。

那么當(dāng)華為將這些帶去海外的時(shí)候，那些員工是否相信呢？畢竟這和歐美的文化有很大的不同。當(dāng)華為在設(shè)立海外分公司的時(shí)候，他們將這一套實(shí)踐帶了過(guò)去，也進(jìn)行了這類(lèi)管理活動(dòng)，華為讓中國(guó)員工經(jīng)歷這些，不會(huì)讓海外員工加入此類(lèi)會(huì)議，但是會(huì)培訓(xùn)他們。久而久之，那些外籍員工看到此類(lèi)會(huì)議以及公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，他們不禁產(chǎn)生了好奇，也希望有機(jī)會(huì)參加這些活動(dòng)，然后外籍員工就逐漸融入進(jìn)來(lái)。

• 華為管理模式的底層邏輯：華為的核心價(jià)值觀(guān)

首先客戶(hù)對(duì)華為來(lái)說(shuō)意義重大，是華為存在的唯一理由。華為對(duì)待客戶(hù)的態(tài)度與愛(ài)立信、諾基亞等大公司完全不同。在華為發(fā)展早期，品牌知名度還不是很高、產(chǎn)品質(zhì)量也一般的時(shí)候，華為把服務(wù)做到了極致，24小時(shí)隨時(shí)響應(yīng)客戶(hù)需求。他們安排了很多員工在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)，客戶(hù)一旦出現(xiàn)任何問(wèn)題，華為的工程師能立即響應(yīng)，以最快的速度幫客戶(hù)解決問(wèn)題。愛(ài)立信雖然產(chǎn)品質(zhì)量好，但是一旦產(chǎn)生問(wèn)題，客戶(hù)需要走很長(zhǎng)的流程才能夠解決問(wèn)題，有時(shí)候甚至要半年到一年。以客戶(hù)為中心是華為成功的關(guān)鍵所在，這讓華為擁有強(qiáng)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)他們涉足新業(yè)務(wù)時(shí)，這也是他們的優(yōu)勢(shì)所在，尤其是當(dāng)華為在消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域與蘋(píng)果、三星競(jìng)爭(zhēng)，以及在企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與IBM和亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候。

華為價(jià)值觀(guān)的第二點(diǎn)是以?shī)^斗者為本。任正非對(duì)人性十分了解，明白很少有人能夠天生自驅(qū)，所以他們需要有所干預(yù)，去讓員工和領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)閵^斗者。如何判斷一個(gè)人是否是奮斗者？我想許多企業(yè)還在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，因?yàn)樵谥袊?guó)很多情況下判斷一個(gè)人是不是奮斗者通常基于他的工作時(shí)長(zhǎng)，多少時(shí)間在辦公室加班。但是華為將績(jī)效表現(xiàn)視為核心，而不是工作了多少小時(shí)，相比工作時(shí)長(zhǎng)讓人們展現(xiàn)更好的績(jī)效表現(xiàn)才是關(guān)鍵，而且績(jī)效表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)在“自我批判”的過(guò)程中也越來(lái)越高，識(shí)別出來(lái)的“奮斗者”獲得了實(shí)實(shí)在在的金錢(qián)、職位和認(rèn)同，就是以“奮斗者為本”最直接的體現(xiàn)。

第三，華為相信想要企業(yè)長(zhǎng)久生存，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。我們這一代人小的時(shí)候中國(guó)還很貧窮，但是我們的下一代是在很舒適的環(huán)境下成長(zhǎng)的。華為站在舒適的另一個(gè)方向做功，他們的信念是要培養(yǎng)一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的組織，渴望有所不同。華為選擇用特殊的方式來(lái)做事，站在了社會(huì)慣例、人類(lèi)天性的反方向，這是他們的信念來(lái)源，也是熵減的來(lái)源，這讓他們保持危機(jī)感、不斷創(chuàng)新、富有活力。

這些是很多人看不到的華為內(nèi)在信念。因?yàn)槿A為真正理解了企業(yè)的價(jià)值所在、人類(lèi)的天性，以及商業(yè)成功和失敗的本質(zhì)，才有了支撐華為這座大廈的精神之魂，這才是華為戰(zhàn)勝一切艱難險(xiǎn)阻的底氣所在。

• 華為走向未來(lái)的挑戰(zhàn)

華為30年取得的成績(jī)也許值得所有中國(guó)人為之驕傲和自豪，但面向未來(lái)尚需客觀(guān)冷靜。華為才剛剛發(fā)展了30年，在亮眼成績(jī)的背后，不難發(fā)現(xiàn)要想再有第二個(gè)、第三個(gè)30年，仍然存在不少的挑戰(zhàn)。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，未來(lái)的挑戰(zhàn)包括全球化與中國(guó)特色之間的沖突，盡管華為的歐洲業(yè)務(wù)開(kāi)展得不錯(cuò)，但是文化將是一個(gè)潛在的巨大沖突點(diǎn)，這個(gè)沖突點(diǎn)會(huì)隨著全球化的進(jìn)一步加快而爆發(fā)得更加徹底。第二個(gè)挑戰(zhàn)是華為能否持續(xù)成為行業(yè)內(nèi)的顛覆者，如果不能，那很可能會(huì)被其他人所顛覆。第三個(gè)是創(chuàng)始人與接班人的問(wèn)題，這是中國(guó)創(chuàng)一代企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題，華為也不例外。任正非先生已經(jīng)75歲了，接班人問(wèn)題是一個(gè)很快將要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

說(shuō)完華為，再回到對(duì)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)模式探索的大問(wèn)題上。華為不是唯一一個(gè)中國(guó)公司的代表，在最近的十幾二十年，有兩家新公司扮演了重要的角色，一個(gè)是阿里巴巴，另一個(gè)是小米。阿里巴巴用二十年打造了一個(gè)巨大的互聯(lián)網(wǎng)王國(guó)，實(shí)現(xiàn)了流通領(lǐng)域的顛覆和替代，同時(shí)阿里也是個(gè)中國(guó)味道濃厚的公司。大約十年前小米出現(xiàn)了，用十年耕耘移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，用互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新了制造業(yè)的生態(tài)，并且只用了七年時(shí)間就做到了1000億人民幣的營(yíng)收，創(chuàng)造了世界紀(jì)錄。

三十年的華為模式、二十年的阿里模式、十年的小米模式是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的三種典型代表，他們的成功反映了中國(guó)企業(yè)走向領(lǐng)先的不同模式。然而在這些不同模式的背后，是否有規(guī)律性的相通之處呢？如果觀(guān)察所有杰出的中國(guó)公司，特別是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，不難看到有這么幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

• 機(jī)會(huì)與定位優(yōu)勢(shì)——高價(jià)值區(qū)替代者帶來(lái)的跟隨紅利

中國(guó)人都很聰明，在做生意的時(shí)候很睿智，會(huì)嘗試各種創(chuàng)新。很多人想要涉足商業(yè)，因?yàn)橛幸粋€(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)就是，全球成熟的企業(yè)創(chuàng)造出了一個(gè)高價(jià)值區(qū)，他們可以去跟隨和低成本復(fù)制，典型代表是汽車(chē)和制造業(yè)。

復(fù)制跟隨的對(duì)立面是創(chuàng)新，創(chuàng)新對(duì)所有中國(guó)公司來(lái)說(shuō)仍然是一個(gè)大問(wèn)題。如果將所有行業(yè)放在一個(gè)格局里看，現(xiàn)在最具創(chuàng)新的就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)了。在基礎(chǔ)領(lǐng)域長(zhǎng)期研究可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)公司發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)在國(guó)際上仍然很低，只有華為在一些領(lǐng)域得到了好成績(jī)，有很多專(zhuān)利，但是大部分中國(guó)企業(yè)仍然在低技術(shù)壁壘低盈利區(qū)，盡管中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了三十年，但要建立自己的技術(shù)壁壘，至少還需要另外一個(gè)三十年，而且要克服長(zhǎng)期形成的“浮躁心理”。

• 文化與成本優(yōu)勢(shì)——勤奮進(jìn)取、尊重權(quán)威帶來(lái)的執(zhí)行效率

第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是勤奮進(jìn)取，中國(guó)人工作刻苦，年輕人也是一樣。與此同時(shí)他們尊重權(quán)威，因此可以在更短的運(yùn)轉(zhuǎn)周期內(nèi)獲得快速執(zhí)行。

新的一代看起來(lái)有一些新的不同，但是從人類(lèi)的天性來(lái)說(shuō)，還是有一些背后相通的理念。舉個(gè)例子，我女兒兩歲的時(shí)候就和我一起出國(guó)旅行了，但是當(dāng)我們兩歲的時(shí)候我們?nèi)匀淮谝粋€(gè)很有限的小地方。我不認(rèn)為新一代年輕人很懶惰、不愿意干苦活累活，他們只是想要更多自由、更多空間，做更多他們能做的、且有意義的事情。

• 創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)——普遍是創(chuàng)一代經(jīng)營(yíng)企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)

創(chuàng)業(yè)家精神是讓中國(guó)企業(yè)變成領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵。現(xiàn)在大部分中國(guó)企業(yè)還是創(chuàng)始人在管理，因?yàn)槲覀兊氖袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)才不到三十年，創(chuàng)業(yè)者更多傾向于冒險(xiǎn)并以此得到更高回報(bào)。也許值得思考的是，當(dāng)創(chuàng)一代的紅利期過(guò)去之后，如何持續(xù)不斷地激發(fā)與傳遞組織內(nèi)的創(chuàng)業(yè)家精神，才是實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先的奧秘。

薦稿：王敏，北大縱橫高級(jí)合伙人