昨天，瑞幸因?yàn)閯倓傉匍_的全球合作伙伴大會(huì)。瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)將法國(guó)路易達(dá)孚、瑞士Schaerer、韓國(guó)CJ、日本UCC、法國(guó)MONIN、DHL等全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商聚集到了一起。 這也是繼納斯達(dá)克敲鐘之后，瑞幸首次對(duì)外發(fā)聲。并提出2021年底10000家店的戰(zhàn)略！ 其中，CEO錢治亞女士對(duì)于“很多人看不懂我們模式”的解釋，再一次成為餐飲人的話題焦點(diǎn)。 今天，就從餐飲人的角度，對(duì)錢治亞的演講內(nèi)容逐一進(jìn)行解析。 01 瑞幸的商業(yè)模式有何亮點(diǎn)？ 5月29日，瑞幸的全球合作伙伴大會(huì)剛一結(jié)束，署名錢治亞的《瑞幸咖啡CEO萬字揭秘：看不懂我們商業(yè)模式的人請(qǐng)看這篇！》文章，就在網(wǎng)上傳播開來。 錢女士用聲情并茂的演講，配合精心制作的PPT,極力想講清楚瑞幸的商業(yè)模式。  錢治亞說，瑞幸咖啡跟傳統(tǒng)模式有3個(gè)根本性差別。 1、100%無收銀臺(tái)，所有交易均通過APP完成； 她表示，這樣做的好處在于增強(qiáng)用戶購(gòu)買體驗(yàn)，簡(jiǎn)化門店運(yùn)營(yíng)以及沉淀數(shù)據(jù)建立起全維度用戶畫像； 2、門店差異化落地；目前瑞幸門店分為悠享店、快取店、外賣廚房店三種類型，其中簡(jiǎn)裝修、小面積、低租金的快取店，是瑞幸主推店型，占所有門店數(shù)的91.3%； 之所以聚焦與此，錢治亞用一組數(shù)據(jù)給出了他們的判斷。在中國(guó)用戶咖啡消費(fèi)行為當(dāng)中，70%的是外帶消費(fèi)，只有30%的用戶是留在店里。 而類似美國(guó)這種成熟咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，外帶比例高達(dá)80%~90%，只有10%待在“第三空間”。而瑞幸目前聚焦的，就是70%外帶消費(fèi)需求市場(chǎng)，“我們不是在賣空間，是在賣咖啡，不是第三空間，而是無限空間。” 3、技術(shù)驅(qū)動(dòng)，數(shù)據(jù)打通用戶端、門店端以及供應(yīng)端； 傳統(tǒng)咖啡門店依賴店長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，瑞幸則是通過訓(xùn)練決策系統(tǒng)，以及獲取完整數(shù)據(jù)，來管理出杯、用戶服務(wù)質(zhì)量。  瑞幸的新零售模式 錢治亞表示，這三者融合構(gòu)成了瑞幸咖啡的新零售模式，也徹底改變了咖啡成本結(jié)構(gòu)。 她舉例稱，傳統(tǒng)咖啡品牌單杯拿鐵成本在22元~24元之間，但成本結(jié)構(gòu)里，咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等原材料成本合計(jì)占比很小，全部算下來大概只有4元~5元，更多成本在于人力、門店、租金、裝修成本，以及運(yùn)營(yíng)低效造成的資源浪費(fèi)。  成本模式對(duì)比，圖據(jù)瑞幸官方提供 瑞幸則并未沿用借由點(diǎn)位進(jìn)行線下引流的擴(kuò)張方式，而是通過線上APP導(dǎo)流，將大部分咖啡租金成本砍去。而隨著高密度覆蓋核心城市，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大帶來的議價(jià)能力提升，瑞幸目前單杯咖啡綜合成本已經(jīng)降到13塊錢。  然而，他所說的差異化真的有根本性的變革嗎？ 首先，通過移動(dòng)端完成點(diǎn)單、支付幾乎成為餐飲行業(yè)的標(biāo)配，實(shí)在談不上什么創(chuàng)新之舉，市面上普通的SaaS軟件都能實(shí)現(xiàn)。 其次是“通過APP與用戶產(chǎn)生強(qiáng)大連接”的說法，背后的邏輯則是這些年互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)慣用的通過補(bǔ)貼用戶，從而培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣。特別是已有美團(tuán)、滴滴這種成功案例，所以瑞幸團(tuán)隊(duì)燒錢補(bǔ)貼，虧得理直氣壯。 目前瑞幸仍處于補(bǔ)貼換市場(chǎng)的前期投入階段。根據(jù)瑞幸招股書，2018年凈虧損高達(dá)16.19億元，而到了2019年一季度，凈虧損5.52億元，盈利之日何時(shí)才能到來？ 外界對(duì)瑞幸質(zhì)疑的一個(gè)主要原因就是：一旦瑞幸停止補(bǔ)貼，那么咖啡的銷量就會(huì)急劇下滑，而數(shù)千家門店則可能淪落為負(fù)資產(chǎn)。 另外，錢治亞提到了瑞幸咖啡的第二個(gè)不同：門店面積小且容易擴(kuò)張，裝修也簡(jiǎn)單。 這種外帶店的確簡(jiǎn)單好復(fù)制，但觀察后發(fā)現(xiàn)，由于沒有可供顧客體驗(yàn)的空間，門店的消費(fèi)基本上集中在上午早餐時(shí)間和午餐后1個(gè)小時(shí)。而其他時(shí)間，瑞幸咖啡門店則客人寥寥。 公開數(shù)據(jù)顯示，房租、人員工資已成為瑞幸最大的資金負(fù)擔(dān)。房租和人工需要穩(wěn)定支出，而營(yíng)業(yè)額卻無法提高，這種快速擴(kuò)張的門店又有多大意義？ 錢治亞說的第三個(gè)不同是：以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，以數(shù)據(jù)為核心，與客戶建立了密切的聯(lián)系。所謂的新型技術(shù)驅(qū)動(dòng)方式，用新型的門店智慧運(yùn)營(yíng)的方式，也就是用系統(tǒng)管理庫(kù)存、排班等工作。  用系統(tǒng)排班、管理進(jìn)銷存、對(duì)接供應(yīng)鏈、掌握顧客數(shù)據(jù)……演講中提到的這些功能，稍微上規(guī)模的連鎖餐飲品牌都已經(jīng)運(yùn)用成熟，實(shí)在沒看出瑞幸有什么創(chuàng)舉。 最后，瑞幸咖啡的成本他還少算了一點(diǎn)，那就是流量所支出的廣告費(fèi)用，瑞幸咖啡能夠?yàn)榇蟊娝c他密集型廣告策略有關(guān)。 02 當(dāng)常識(shí)與“模式”相撞 不知是有意，還是篇幅太長(zhǎng)來不及介紹，錢治亞女士絕口不提顧客質(zhì)疑最多的產(chǎn)品口味和經(jīng)營(yíng)者最關(guān)注的單店運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。 錢治亞女士特意強(qiáng)調(diào)：“瑞幸咖啡從來都是用好的，用貴的東西，原材料用好的，咖啡豆用好的，機(jī)器設(shè)備用好的，糖漿用好的，所有這些東西都是好的?！?/p>  在瑞幸APP首頁(yè)，特意放了“IIAC2018國(guó)際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎(jiǎng)”、“WBC世界咖啡大師冠軍團(tuán)隊(duì)”的宣傳文案，這也是瑞幸講過的諸多故事里，唯一跟產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容。 但來自市場(chǎng)的真實(shí)聲音卻是：瑞幸咖啡不好喝！ “口感苦”“甜味膩”“溫度下降后味道變得不好”是不少評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)在做盲測(cè)時(shí)，收集到的用戶對(duì)瑞幸咖啡口感的基本印象。 有好事者查了下，這些所謂的金獎(jiǎng)，真正的含金量其實(shí)并不高——IIAC是一家非盈利機(jī)構(gòu)，其在2018年舉辦的咖啡品鑒大賽，共有322支隊(duì)伍參賽，評(píng)出的金獎(jiǎng)有96支，獲獎(jiǎng)率高達(dá)29.8。 除了咖啡產(chǎn)品本身乏善可陳，APP上增加的輕食和午餐等品類，也只是從第三方代工廠采購(gòu)，并沒有自己配方或口味上的優(yōu)勢(shì)。 不得不說，瑞幸團(tuán)隊(duì)的基因擅長(zhǎng)拿資本，也精通營(yíng)銷，但在餐飲產(chǎn)品上下的功夫?qū)嵲谟邢蕖?/p> 而具體到門店本身，瑞幸又做了那么多自認(rèn)為創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)舉措，真實(shí)效果如何？例如，顧客復(fù)購(gòu)率有多少？單店坪效多少？這些直觀能體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)水平的數(shù)據(jù)，錢治亞女士卻閉口不提。 03 靠故事狂奔，最終將成為事故？ 瑞幸發(fā)展至今，我們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)，這是一家擅長(zhǎng)講故事的品牌。 從創(chuàng)立之初的“新零售專業(yè)咖啡運(yùn)營(yíng)商”，到后來的“咖啡行業(yè)的小米和網(wǎng)易嚴(yán)選”，再到如今的10000家門店……每隔一段時(shí)間，瑞幸都會(huì)講出一個(gè)新故事。 錢治亞女士最新講的開10000家門店的故事，只是不知道還有多少人會(huì)選擇相信。  此前，錢治亞表示，到2019年底，瑞幸咖啡門店數(shù)要達(dá)到4500家，是現(xiàn)有門店的近2倍。但事實(shí)上，瑞幸2019年第一季度的新開門店數(shù)僅有297家，不及全年目標(biāo)的14%。 這也讓人進(jìn)一步懷疑，到2021年底，瑞幸真的能夠開出10000家門店么？而且更為重要的是，中國(guó)咖啡市場(chǎng)真的能夠承載這么大的體量么？ 此外，2000多家店已經(jīng)巨虧，10000家店要如何扭虧為盈？ 據(jù)瑞幸咖啡招股說明書數(shù)據(jù)顯示，該品牌銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用已經(jīng)由2018年第一季度占開支成本的39.4%下降至2019年第一季度的16.7%，相比之下，房租和其他運(yùn)營(yíng)成本（人員工資、房屋維修）則由14.6%上升至28.1%，成為瑞幸投入最大的成本。 這也間接說明瑞幸為何要流血上市，以及2019年第一季度開店速度放緩的原因。 有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，未來五年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)總值和銷量預(yù)計(jì)分別提高317%和178%，但瑞幸咖啡卻計(jì)劃在不到3年時(shí)間內(nèi)，門店數(shù)量由2370家提升至10000家，數(shù)量激增421%。在面對(duì)星巴克等其他咖啡品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)之下，10000家的目標(biāo)怎么看都有點(diǎn)不切實(shí)際。 靠營(yíng)銷起家、產(chǎn)品口味不過硬、快速擴(kuò)張從而加速虧損，這些從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)品牌身上總結(jié)而出的標(biāo)簽，如今瑞幸咖啡竟然也得到印證。 “如果一旦瑞幸沒了故事，那就成事故了！”一位資深餐飲觀察人士表示。 - END - |
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