來源 | 運(yùn)聯(lián)傳媒（ID:tucmedia）,作者 | 賈藝超

當(dāng)精細(xì)化管理、人工智能、數(shù)字化等不斷滲透到物流行業(yè)中，從業(yè)者更多是從趨勢的角度看行業(yè)找機(jī)會，而與之同樣重要的是，從業(yè)者也需要不時回看自己的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)變革的大潮中，是否有一個「好身體」。

這種企業(yè)對「好身體」的渴求，可以體現(xiàn)在菜鳥主辦的2019年全球智慧物流峰會的組織人才分會場，演講還沒開始，會場已經(jīng)擁擠到一度擠不進(jìn)去。

阿里巴巴集團(tuán)首席人才官童文紅向在場的伙伴打過招呼之后，臺下的阿里人會回應(yīng)「好，很好，非常好，見到你真好。」這多多少少是企業(yè)凝聚力的一種體現(xiàn)。

企業(yè)的成長都會經(jīng)歷一個從小到大的過程，那么物流企業(yè)在組織人才方面，能從阿里身上學(xué)到什么？我們從童文紅的分享中總結(jié)出這么幾點，希望對物流的從業(yè)者能有所啟發(fā)。

1、大變革才能催生偉大的公司

物流行業(yè)由于體量巨大，在過去的很多年中一直有新生力量在推動其向互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)變，但一直給人留下「變化難、變化慢」的印象。馬云在做菜鳥的時候，曾表述過這背后的一個邏輯：商業(yè)的核心有一個鐵三角，即商流、金流、物流。

因此，數(shù)字化的過程也一定是按照商流、金流、物流的順序一步步傳導(dǎo)。過去的十幾年里，阿里巴巴因為電子商務(wù)的發(fā)展對零售業(yè)進(jìn)行了顛覆性的改變，隨后催生出支付方式的變化，由此誕生了一系列金融類互聯(lián)網(wǎng)公司。

阿里巴巴集團(tuán)首席人才官 童文紅

而今天從事物流行業(yè)的人，應(yīng)該充滿信心。因為前 10 年的春天屬于商流，前 8 年的時間屬于金流，后 5 年到 8 年的世界是屬于物流的。因為物流今天才剛剛開始真正走上數(shù)字化、智能化的道路。所以，對物流行業(yè)來說，未來 5 年將有一次大的洗牌。

往往在沒有大變革的時候，大家都是差不多的，當(dāng)變革來的時候，一批企業(yè)就站起來了，過去的幾次工業(yè)革命就是案例。所以，這一輪產(chǎn)業(yè)變革走到物流行業(yè)，對于所有從業(yè)者都是一個千載難逢的機(jī)會。

未來 5 年，一大批沒有名的企業(yè)，將會逐漸起來慢慢成為行業(yè)內(nèi)的大佬，而現(xiàn)在看起來還不錯，享受過去紅利的企業(yè)，未必會真的走到未來。對于物流企業(yè)來說，在新一輪產(chǎn)業(yè)變革當(dāng)中，能跑贏的核心是什么？

一方面靠超前的戰(zhàn)略，一方面則靠組織能力，戰(zhàn)略和組織是企業(yè)的兩只翅膀。超前的戰(zhàn)略往往體現(xiàn)在 1 號位的思想，靠的是企業(yè)家敏銳的嗅覺，而組織能力是戰(zhàn)略能落地的重要力量。

以阿里為例，過去十多年的發(fā)展，始終靠戰(zhàn)略的翅膀拉動，但是彭蕾說過一句很重要的話：不管馬云做什么戰(zhàn)略，我們都負(fù)責(zé)把它執(zhí)行到最對的位置。也就是說，沒有一個戰(zhàn)略一出來就是正確的，最后能做出來，完全是靠組織能力。

雖然說物流行業(yè)在技術(shù)上有了很大的進(jìn)步，但是真正推進(jìn)行業(yè)數(shù)智化，物流企業(yè)的組織升級還有很長的路要走。

2、美好組織的三大特質(zhì)

上面說到贏=戰(zhàn)略*組織，那么什么才是一個美好的組織呢？

首先，要有共同的魂。意思就是這家企業(yè)的味道是不是一樣的，這個味道來自于哪里，我們稱之為使命。百年企業(yè)都在講使命，因為百年企業(yè)會經(jīng)歷無數(shù)代 CEO 接班，越是高階的領(lǐng)導(dǎo)人，他最看重的是使命，而不是業(yè)務(wù)能力。使命，體現(xiàn)的是這家企業(yè)存在的價值和意義是什么。

還是以阿里巴巴為例，為什么要做金融、物流？都是因為讓天下沒有難做的生意。今天碰到了金融的問題，讓沒有難做的生意這道關(guān)過不去，那就去金融里找找看有沒有創(chuàng)新的機(jī)會，物流也是同理。

使命的建立，就像養(yǎng)孩子一樣，從小三觀正不正，決定了他長大后是一個什么樣的人。

第二，要有共同的文化。每家公司都有自己的文化，有的是兄弟文化，有的是酒文化、踏實的文化，但這些都是表象，共同的文化內(nèi)核是，企業(yè)的文化背景是不是簡單、透明、活躍的？有沒有一言堂？是不是層級很森嚴(yán)？是不是大家有意見都不敢說？這是文化的土壤。

馬老師很多年前寫過一段感性的話，他說：我希望未來阿里巴巴永遠(yuǎn)都有堅實的大地、藍(lán)藍(lán)的天空、清新的空氣。

簡單通透的文化會讓組織變得簡單、敢講話，最怕大家都是「皇帝的新裝」。

這種變化對物流企業(yè)尤其重要。物流行業(yè)過去創(chuàng)業(yè)這么多年，無論是加盟還是直營體系，管理一個龐大的組織是需要一言堂的，因為過去靠的是執(zhí)行。但是要注意，時代不一樣了，以前是簡單指令的傳達(dá)，下面人做就好了，但是在行業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)的過程中，前面的路是沒有人走過的，如果沒有這種創(chuàng)新的、活躍的、相互激發(fā)的氛圍，企業(yè)不可能跑得遠(yuǎn)。

如果所有的創(chuàng)新都裝在老板腦子里，這個組織一定是有問題的，因為每個人一定有長板和短板，看得遠(yuǎn)的人一定看不細(xì)，看得細(xì)的人一定看不遠(yuǎn)。

第三，要有共同的理念。菜鳥成立的第一天，就是共享共建的理念。我們認(rèn)為，一個企業(yè)一定做不完行業(yè)里所有的事情，而是共享共建基礎(chǔ)設(shè)施，當(dāng)我們協(xié)同起來的時候，就是一個生態(tài)體和另外的生態(tài)體進(jìn)行競爭，而不是生態(tài)內(nèi)物種之間的競爭。

企業(yè)內(nèi)部也一樣，阿里大概在三年前開始推「大中臺、小前端」，把中臺共享開放的體系建好，然后推動前端更靈動，從而推動企業(yè)快速走向數(shù)字一體化，真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)的流轉(zhuǎn)。

有了這些美好組織的特性之后，接下來就是要有優(yōu)秀的人。

3、人才升級的三大步

阿里有一個樸實的人才觀：聰明、樂觀、皮實、自信，這意味著在招人的時候，其只看基本面，而在人才升級的過程中，有著一套獨特的方法論。

首先，1 號位要看組織的基因是不是多元化。如果人才沒有多元化，組織是不可能升級的，因為同一類人是有慣性的，要改早就改了。在多元化上，很多企業(yè)很注重專業(yè)能力，坦率來講，我們認(rèn)為學(xué)習(xí)能力比專業(yè)能力更重要，跨界能力比單一經(jīng)驗更重要。

反觀阿里內(nèi)部，從人才培養(yǎng)的角度去看，哪些成長的最快？輪崗輪得多的人成長最快。

因此，這里的多元化，一方面是多樣化的人才，另一方面是人才的多樣化發(fā)展。

第二，leader 是關(guān)鍵。一將無能萬骨枯，leader 是組織中的重中之重，是所有組織人才升級當(dāng)中的核心。

阿里提出過一個領(lǐng)導(dǎo)力的模型：

1）使命驅(qū)動，他是為了賺錢？證明自己成功？還是為了做有價值的事情？出發(fā)點不同會讓他在面對很多事情上的判斷與應(yīng)對不同。

2）重人情的能力，體現(xiàn)的是他能不能聚集團(tuán)隊。同時，面向未來還要有未來觀、全球觀、全局觀，這是企業(yè)未來發(fā)展的三個必備的能力。

第三，挑事情的領(lǐng)導(dǎo)力。這也是最近阿里在不斷探索的，因為今天世界變化太快了，商業(yè)的發(fā)展不像以前那樣好多年變化一次，可能半年就有一個變化，這個過程中，挑事情的領(lǐng)導(dǎo)力就非常重要。

在企業(yè)里面，很多問題就集中在某個 leader 執(zhí)行不下去，而往往這樣的人又很有能力，就是因為他當(dāng)年的成功讓他覺得只有這樣是對的，但是世界已經(jīng)發(fā)生變化了，如果不調(diào)整認(rèn)知模型，很難進(jìn)一步發(fā)展。

4、組織人才升級過程的關(guān)鍵幾點

對應(yīng)到物流行業(yè)，在他們組織人才的升級過程中，會遇到幾個共性的難題：創(chuàng)始人特色、家族制管理、體制機(jī)制建設(shè)。因此，在物流行業(yè)進(jìn)行組織人才升級的時候，要重點關(guān)注幾點：

第一，創(chuàng)始人認(rèn)知的升級。對于物流行業(yè)來講，關(guān)注組織人才的人大多是 hr，CEO 很少，這是行業(yè)本身的問題所在。因為大家在今天還認(rèn)為組織人才的事情，是 hr 的事情，而這件事恰恰是老板的事情，因為這背后是整個企業(yè)的升級，組織人才升級的關(guān)鍵是意識和思想的升級。因此，創(chuàng)始人一定要明白，這個事情不重視，不是招不來幾個人的問題，而是整個組織能力不升級的話，在應(yīng)對新的物流變革時，組織是后勁缺乏的。

第二，創(chuàng)始人決心。中國的很多物流公司，都是創(chuàng)始人創(chuàng)立的第一代，而現(xiàn)階段正處于他們給第二代交接班的階段。第一代的特色是家族制管理，七大姑、八大姨在企業(yè)都兼任有位置，這個時候創(chuàng)始人必須要下決心把這層的奶斷掉，要放權(quán)，讓能者上，而不是讓熟者上，企業(yè)才會朝著積極正向的方向發(fā)展。

第三，關(guān)鍵機(jī)制的建立。以海底撈為例，為什么大家會覺得海底撈服務(wù)好？背后有一套非常好的激勵機(jī)制，海底撈創(chuàng)始人張勇對連鎖有一個樸素、看起來很土的解釋，即「連住利益，鎖住管理」。剛剛講的是一些看似天上飛的事情，天上飛的事情一定要做，但也要有接地氣的東西，那就是激勵機(jī)制，也就是升官發(fā)財。

第四，hr 定位。阿里每個新入職的 hr，我們都會給他們培訓(xùn)，告訴他們，hr 的定位不是服務(wù)角色，而是 leader 的戰(zhàn)略合作伙伴，你有幾件要做的事情：使命愿景的堅守者，開放透明文化的捍衛(wèi)者，組織機(jī)制的推動者，時刻關(guān)注人的發(fā)展。

當(dāng)前物流行業(yè)正處于一二代交接、技術(shù)革命、產(chǎn)業(yè)整合等多個因素轉(zhuǎn)折的節(jié)點，尤其是在過去一年的市場中，我們看到過黑馬崛起，也看到過龐然大物的消逝，如何在變幻莫測的市場環(huán)境中找到一條長期跑贏的路？組織人才的升級或許是大家接下來要思考的長期課題。