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技術(shù)人做了幾年專業(yè)的技術(shù)工作之后，會來到一個重要的“分岔路口”，一邊是專業(yè)的技術(shù)路線，一邊是技術(shù)團隊的管理路線。不少人就開始犯難：究竟該往哪里走呢？ 于是，技術(shù)人就來到了從技術(shù)到管理的第一個障礙面前。這個障礙并不是由管理本身帶來的，而更多的是對于要不要做管理的猶豫和彷徨。其實，可怕的也不是猶豫，而是不知所以地猶豫，因為不知所以，所以更加難以抉擇。很多管理者長期徘徊在這個路口，動輒半年一年，甚至是幾年。最終某個選項逐漸消失的時候，選擇了別無選擇的路。 是什么讓徘徊在路口的技術(shù)人如此彷徨呢？主要有七個煩人的“小妖”。 · 第一個叫“迷茫”：我看不清前面的路—工程師的職業(yè)發(fā)展都有哪些可能性呢？ · 第二個叫“困惑”：我也不知道到底要不要做管理，怎么判斷要不要？ · 第三個叫“懵懂”：我怎樣才能夠順利地走上管理崗呢？ · 第四個叫“糾結(jié)”：我要不要轉(zhuǎn)回去繼續(xù)做技術(shù)呢？ · 第五個叫“憂慮”：我要如何保持自己的技術(shù)判斷力呢？畢竟我?guī)У氖且粋€技術(shù)團隊。 · 第六個叫“懷疑”：我這樣的性格似乎不適合做管理？ · 第七個叫“心虛”：我時常感覺自己做不好管理，怎么辦？ 所謂“攘外必先安內(nèi)”，整天心亂如麻又如何能沉下心來做管理呢？只有先理順自己內(nèi)心的方向，找到自己內(nèi)心的力量，才能心無旁騖地去做好管理。所以，在 探討管理怎么做這個問題之前，在本文中，我們先來掃清障礙，解決這七個“小妖”。 1.1 迷茫：工程師有哪些發(fā)展路徑也許是現(xiàn)在，也許是未來，總有那么一天，我們會操心未來的職業(yè)發(fā)展?？僧?dāng)我們抬起頭眺望遠(yuǎn)方的時候，卻發(fā)現(xiàn)總也看不清。于是，我們很自然會想到—前人都去了哪里呢？多年前的那些工程師現(xiàn)在都在做什么呢？也許，他們的去向能給我們一些啟發(fā)和指引。 我一直希望能夠幫技術(shù)人整理一份職業(yè)發(fā)展路徑的清單，好讓技術(shù)人在碰到職業(yè)選擇困惑的時候，可以像看菜單一樣有所參照。前不久的一次聚會，給了我一個很好的機會。 “老知道人”是我們對百度知道早期團隊成員的一個稱謂?！鞍俣戎馈笔且粋€知識社區(qū)，于2005 年11 月正式發(fā)布。我懷著對這個產(chǎn)品的無比喜愛，以及對百度“讓人們平等便捷地獲取信息，找到所求”使命的高度認(rèn)同，于2005 年12 月加入“知道”團隊，成為一名后端工程師，因此我對2005～2008 年“百度知道”的工程師都非常熟悉。當(dāng)然，都是十多年前的同事了，雖然大部分都已不在“知道”團隊，但這并不影響大家對這個產(chǎn)品的深厚感情，依然自稱“老知道人”。 “老知道人”每年都有一次聚會，只不過這一次聚會，我把它作為一個跨越了10 年的比較完整的“樣本集”，進(jìn)行了一個小調(diào)研：大家都曾經(jīng)是工程師，典型的 技術(shù)人，10 多年過去了，現(xiàn)在都在做什么呢？ 盡管這個“樣本集”過小，只有20 個人，卻是跨越了10 多年的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里很典型的一群技術(shù)人。 經(jīng)過整理歸納，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)年這批工程師如今大體分布在四個大類的八個方向， 如表1-1 所示。 技術(shù)類技術(shù)類主要包含兩個大方向：架構(gòu)師和技術(shù)專家（或科學(xué)家）。 1．一個方向側(cè)重于“廣”，著眼于技術(shù)的整體性、架構(gòu)性，關(guān)注業(yè)務(wù)整體的解決方案，我們姑且稱為“架構(gòu)師”，厲害的架構(gòu)師會成為“首席架構(gòu)師”，承擔(dān)一個產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)方案總設(shè)計師的角色。他們常見的作品有社區(qū)類服務(wù)架構(gòu)、云存儲服務(wù)架構(gòu)、搜索架構(gòu)、電商服務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)平臺架構(gòu)等。每一個產(chǎn)品背后都有一位或幾位技術(shù)架構(gòu)師，他們關(guān)心技術(shù)本身，更關(guān)心技術(shù)如何服務(wù)好產(chǎn)品和用戶。 2．另外一個方向側(cè)重于“?！?，著眼于某個專項技術(shù)的深度、專業(yè)度和精細(xì)度，我們姑且稱為某領(lǐng)域“技術(shù)專家”或“科學(xué)家”，比如常見的有圖像技術(shù)專家、語音技術(shù)專家、機器學(xué)習(xí)專家、推薦算法專家等。他們是某個特定專業(yè)領(lǐng)域里的“武林高手”，成果往往會被應(yīng)用在某個專業(yè)的技術(shù)服務(wù)上，一般并不負(fù)責(zé)用戶產(chǎn)品的完整技術(shù)方案。 大家都對日常使用的計算機很熟悉，其制造過程，一般先由芯片生產(chǎn)商生產(chǎn)CPU、內(nèi)存，板卡生產(chǎn)商生產(chǎn)主板、顯卡、聲卡等這些專業(yè)的組件，生產(chǎn)商對這些組件的專業(yè)度負(fù)責(zé)；然后再由計算機生產(chǎn)商把這些組件裝配成計算機，并對計算機的整體功能和用戶的體驗負(fù)責(zé)。這很類似于我們上述的兩個技術(shù)方向：專家側(cè)重于技術(shù)專業(yè)性的保障，而架構(gòu)師側(cè)重于整體技術(shù)方案及產(chǎn)品交付的保障。 管理類管理類也有兩個不同的方向，即技術(shù)管理者和職業(yè)經(jīng)理人。有人認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人是技術(shù)管理者的更成熟階段，但我更傾向于認(rèn)為這是兩個不同的選擇。 1．技術(shù)管理者。這個方向很自然，就是從工程師到技術(shù)團隊的一線經(jīng)理，再慢慢做到部門經(jīng)理等二線經(jīng)理，然后是某個大技術(shù)體系或整個技術(shù)部的技術(shù)副總裁，如果還包括產(chǎn)品、設(shè)計等所有“產(chǎn)品交付”類團隊，就成為一個常規(guī)意義上的CTO。但總體上，他們都屬于技術(shù)管理者。 2．職業(yè)經(jīng)理人。之所以叫職業(yè)經(jīng)理人，是因為這類管理者不限于管理技術(shù)類團隊，而是往往更關(guān)注業(yè)務(wù)。很像是某個業(yè)務(wù)的CEO，負(fù)責(zé)一個完整的業(yè)務(wù)團隊，有些公司也叫GM（General Manager）。這個角色不會限定在某個具體業(yè)務(wù)，而是可以根據(jù)公司需要去負(fù)責(zé)其他新業(yè)務(wù)，遷移性比較強。職業(yè)經(jīng)理人雖然關(guān)心一個業(yè)務(wù)經(jīng)營的方方面面，但本質(zhì)還是屬于高管范疇，在公司整體框架下工作，而不是像公司創(chuàng)始人那樣對整個公司有掌控力。 創(chuàng)業(yè)類創(chuàng)業(yè)類對于技術(shù)人來說，也有兩個方向。 1．一個方向是作為創(chuàng)始人牽頭創(chuàng)業(yè)，做領(lǐng)頭羊。創(chuàng)業(yè)成功后就成為我們所說的“企業(yè)家”，像李彥宏、馬化騰等，他們是技術(shù)人牽頭創(chuàng)業(yè)的典范。當(dāng)前人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云服務(wù)這些技術(shù)方向的大熱，也催生出很多技術(shù)出身的CEO，在擅長的技術(shù)領(lǐng)域里開疆拓土，揮斥方遒。比如“老知道人”中的桑文鋒就是神策數(shù)據(jù)的創(chuàng)始人，相信你身邊也有不少技術(shù)出身的CEO。 2．另一個方向是作為技術(shù)合伙人或技術(shù)高管全盤負(fù)責(zé)公司的技術(shù)，以技術(shù)管理為公司“安邦定國”。幾乎每一個比較成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，都有這么一個強有力的角色，比如當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)第二梯隊中，美團的穆榮均、滴滴的張博、頭條的楊震原等，都是這個方向上的優(yōu)秀代表，其中穆榮均也是“老知道人”。事實上，這個方向上的成功案例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅于此，大部分獨角獸公司的 背后都有一個強有力的技術(shù)合伙人。 你也許會問，技術(shù)合伙人的方向和技術(shù)管理者的方向有什么區(qū)別嗎？看上去都是“技術(shù)高管”。 這兩者的主要區(qū)別在于：技術(shù)合伙人是從公司早期就作為創(chuàng)業(yè)伙伴和創(chuàng)始人一起創(chuàng)業(yè)并做到高管的，其核心是共同創(chuàng)業(yè)；而技術(shù)管理者往往在一家比較成熟的公司做管理，其核心是管理。這其實是兩個非常不同的職業(yè)方向。 · 關(guān)于“技術(shù)合伙人”，我前面列舉的都是比較成功的創(chuàng)業(yè)案例，這只是為了方便我們理解。而現(xiàn)實中，大部分的創(chuàng)業(yè)是“尚未成功”的，所以技術(shù)合伙人面臨的更多的是創(chuàng)業(yè)的壓力和不確定性，他們在大部分時間內(nèi)的角色都不是管理者，而是創(chuàng)業(yè)者，只不過是“恰好”分管技術(shù)管理而已。 · 關(guān)于“技術(shù)管理者”，這里是指“管理類”中的這個狹義的技術(shù)管理者，他分為兩個方向呢？ 他們不是都懷著創(chuàng)業(yè)的心態(tài)嗎？原因是這兩個角色的職責(zé)差異很大，對能力的要求也大不相同，因此他們的“技能清單”有很大區(qū)別。因此，我們從職業(yè)發(fā)展的角度，將其分為兩個方向。 顧問類顧問類的兩個方向離得有點遠(yuǎn)：投資顧問和管理顧問。 1．投資顧問，也就是做投資人，有做投前的，也有做投后的，基于對一個創(chuàng)業(yè)團隊和項目的完整判斷，從“外圍”以資本運作和投后服務(wù)來支持創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展。他們在做投資人之前，往往都有著非常豐富的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗、寬廣的視野和敏銳的洞察力。如果說起和百度知道有關(guān)的投資顧問，有百度風(fēng)投的齊玉杰、清流資本的王夢秋和陳韞敏等，之前都是百度技術(shù)部的高管，曾經(jīng)直接或間接管理過百度知道團隊。值得一提的是，他們都曾經(jīng)是百度的工程師，典型的技術(shù)人。 2．管理顧問，也就是提供培訓(xùn)、咨詢服務(wù)，幫助企業(yè)做人力發(fā)展和組織發(fā)展。 這個方向是從“內(nèi)部”通過支持公司內(nèi)的管理者和HR 來支持公司的發(fā)展。 他們往往以多年的管理經(jīng)驗、理論研究、教練和培訓(xùn)技術(shù)為依托。目前，“老知道人”在這個方向上的人是最少的，只有我一個。而且，僅僅一年前，我還是創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)高管；5 年前，我是百度的一名部門經(jīng)理。所以，我之前的大部分時間，都是一位“技術(shù)管理者”。 上面這8 個方向，就是10 多年前的“老知道人”如今的職業(yè)發(fā)展情況。 那么，除了上述8 個方向，工程師還有沒有其他的發(fā)展路徑呢？顯然是有的，如技術(shù)網(wǎng)紅、技術(shù)媒體人，還有拋開技術(shù)的各種“斷崖式”轉(zhuǎn)行：專職理財、繼承家業(yè)、全職奶爸奶媽、周游世界等等，這些情況過于個性化，很難被借鑒，所以不在我們的探討范圍內(nèi)。 你可能會好奇這20 個“老知道人”的分布情況是什么樣的。下面我們來看看各個方向的占比，如表1-2 所示。 綜合這些數(shù)據(jù)我們不難發(fā)現(xiàn)如下三個特點。 · 整體分布情況比較分散，大家10 年后都有了自己的選擇。 · 技術(shù)管理者和創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)合伙人相對集中，兩個方向加起來超過一半。 · 10 年后仍堅持做技術(shù)的比例較低，在20%左右。 當(dāng)然，這個樣本量很小的“樣本集”無法代表整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)技術(shù)人的發(fā)展情況。但這也許能給你一些感性認(rèn)識，這四大類八個方向也許對你有參考價值。進(jìn)一步想，不同的職業(yè)發(fā)展方向，對技能有什么不同的要求呢？換句話說，如果想選擇一個方向發(fā)展，需要做哪些方面的準(zhǔn)備和積累呢？ 我們說，技能往往只是手段，不同的發(fā)展方向代表著不同的價值輸出方式，只要有利于你最大化地輸出你的價值的技能，都是好的積累，這里并沒有一定之規(guī)。 但是，不同的發(fā)展方向的確有一些通用的視角和技能，如表1-3 所示。
表1-3 中這些“技能清單”，用的都是很“大”的詞，看起來有些籠統(tǒng)，我們理順一下大體的邏輯。 1．開始，我們作為工程師，需要有很好的技術(shù)實操能力，這是作為工程師的職業(yè)素質(zhì)。 2．慢慢地，隨著我們能做的事情越來越多、越來越大，并不斷提升整體架構(gòu)能力，于是，我們成為架構(gòu)師；而如果我們對某個專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)越來越專精，就會成為技術(shù)專家或科學(xué)家。 3．當(dāng)然，我們也可以不斷拓展自己項目管理能力和帶團隊的能力，這樣我們會成為越來越高級的技術(shù)管理者。 4．接下來，如果選擇自己做一番事業(yè)，可以去創(chuàng)業(yè)公司做技術(shù)合伙人。 5．隨著越來越關(guān)注行業(yè)發(fā)展、商業(yè)邏輯、公司經(jīng)營，我們就慢慢擁有了職業(yè)經(jīng)理人和公司創(chuàng)始人的視角。 6．隨著越來越關(guān)注資本運作以及資本產(chǎn)生的價值，我們就會從投資人的視角去看待各行各業(yè)和整個社會。 在這里，我們是按照視角的遷移和能力的擴展來闡述整個過程的。但是作為每個具體的個人，其職業(yè)發(fā)展卻并不需要完全歷經(jīng)這個過程，也并沒有“越后者越高級”的說法。對你而言，如果最終停留在自己喜歡和認(rèn)同的角色上，那就是最好的選擇。 當(dāng)然，無論走哪條路，有些能力是共通的，比如規(guī)劃、帶人、溝通、執(zhí)行等管理能力覆蓋了全部八個方向。因此，我們要有意識地區(qū)分“技術(shù)管理能力”和“技術(shù)管理崗位”這兩個概念。有些人可能出于興趣、機遇等各種原因不會去選擇做“技術(shù)管理崗位”，但“管理”作為一項綜合能力，是未來職業(yè)發(fā)展所不可或缺的—即便我們不做管理者，也免不了和管理者合作。只不過角色不同，對“管理”能力需要掌握的程度不同。 總而言之，對于技術(shù)人來說，無論我們是否做技術(shù)管理崗位，幾乎所有的職業(yè)發(fā)展，都圍繞著技術(shù)和管理這兩條腿在走路，一條腿是走不遠(yuǎn)的。通過前面四個大類八個方向的探討，我們大體了解了多年前的那些工程師各自的去向。那么對于你來說，應(yīng)該如何邁著技術(shù)和管理的兩條腿走向遠(yuǎn)方呢？ 作為一本探討技術(shù)人如何做管理的書，本書適合所有的技術(shù)人閱讀，因為技術(shù)人都不可避免地要和管理者打交道，而且很多技術(shù)人或早或晚會成為管理者；本書也適合所有的管理者閱讀，因為各種場景的管理邏輯都有共通之處。事實上，本書內(nèi)容已經(jīng)得到很多非技術(shù)背景的創(chuàng)業(yè)者、產(chǎn)品經(jīng)理、銷售經(jīng)理、HR、管理顧問和培訓(xùn)師的好評。當(dāng)然，如果你兼具“技術(shù)”和“管理”這兩個屬性，而且恰好處于以下某個狀態(tài)，本書探討的內(nèi)容會更讓你感同身受： ★你是一位想做管理的“有志”工程師，卻不清楚如何去努力； ★你是一位被要求帶團隊的架構(gòu)師，卻一時不知道該從哪里下手； ★你是一位新上任的管理者，希望快速掌握管理要領(lǐng)； ★你做了多年管理，希望提煉和梳理系統(tǒng)的管理方法論； ★你希望助力技術(shù)管理者的成長和發(fā)展。 總之，無論你是想做管理的技術(shù)人，還是技術(shù)團隊的管理者，本書都將為你打開一扇新的窗口。 |
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