文 | 胡浩

編輯 | 王倩

你的管理，仍然還在1911年《科學(xué)管理原理》的水平。

目標管理由來已久，但似乎在管理者手中的應(yīng)用，從來沒有跳離泰勒的《科學(xué)管理原理》那樣的機械模式。

99%的管理者把目標管理做成了官僚地“控制”，他們似乎很擔(dān)心員工沒能理解自己下達的目標，因此不斷地加重考核的力度，想讓員工重視起來。

但事實上，這樣的管理卻可能把事情變得更糟糕。

我這些年奔走各類企業(yè)，都在致力于幫助企業(yè)解決一個問題：如何有效地進行目標管理。

【案例】我們首先來看看典型問題

一個企業(yè)的年度營收目標，是這樣下達的：銷售額在2019年12月31日前實現(xiàn)5個億。

5個億的目標，似乎按照這四個模塊能夠分得下去，并且橫向能夠?qū)φ掌饋?，那就是每個人在什么時間，應(yīng)該在相應(yīng)的區(qū)域，在哪些產(chǎn)品線上，應(yīng)該有什么樣的銷售額。

一旦做完這個工作，管理者似乎就心安了，一切落實到人頭上嘛，于是覺得自己完成了一件非常重要的事情，剩下的就是下屬的事情，就看他們的執(zhí)行力了。

事實恰恰相反，往往分解得很清楚的目標，卻總是無法像預(yù)期那樣實現(xiàn)，管理者就開始著急起來，強化目標責(zé)任，強化績效考核，要讓所有員工緊張起來，把目標當回事。

這樣的管理者并不知道，員工在心里并沒有把這些看似分解得很清楚的目標當回事。原因有三點：

• 1.這只是管理者的目標 

雖然下達給了員工，甚至寫入績效考核，甚至有員工簽名，但員工沒有從心里認為這是自己要為之努力的目標。

• 2. 在多數(shù)員工的認識中，目標就是一個負累 

員工的認知：這是上級給我一個目標，然后再考核我，真累；我們做好了，最終“得利”的還不是領(lǐng)導(dǎo)。

• 3.沒想過“將事情做成” 

不論這個目標實際上是偏高還是偏低，還是剛剛好，員工缺乏參與，都默認為不合理的，只是我在這里工作沒辦法，給我就接著吧，但心里沒有“一定要把事情做成”的決心。

這種目標管理就兩個動作：發(fā)出目標、考核目標。

很明顯，這不是真正的目標管理，這樣的方式是為了“控制”員工，讓他們?nèi)崿F(xiàn)你要的目標。

每個管理者必須清楚地認識到兩點

1.麻木接受目標的員工，并不是執(zhí)行力強，而是對目標根本沒有思考，麻木接受，麻木執(zhí)行；

2.每個人，都希望做自己愿意做的事，不愿意被控制；

管理學(xué)上有個定律，叫做不值得定律，意思就是，如果在員工心目中覺得不重要或者不是自己覺得應(yīng)該要去做好的事情，缺乏內(nèi)動力，那就不會對這些事用心，即使做好了，也沒有成就感，做壞了，也沒有愧疚感。

想想，我們很多人工作中，雖然看似勤勤懇懇地在做，但是否體現(xiàn)了“不值得定律”呢？

管理者要重新調(diào)整自己的目標管理導(dǎo)向，因為真正的目標管理，是要通過你的管理技巧，將自己或者組織的目標，轉(zhuǎn)化為員工自己的目標。

記住，這個“自己的”并不是發(fā)給他、定給他，就是他“自己的”，而是他真正覺得是自己應(yīng)該去做到的。

要做到這一點，就需要將管理者的出發(fā)點，從“管控”轉(zhuǎn)化為幫助員工實現(xiàn)他的目標。

目標管理有四個基本的環(huán)節(jié)：

Goal----Measure----Distance----Kaizen（持續(xù)改善）

絕大多數(shù)管理者都做到了前兩項，且只做到了這兩項，也就是設(shè)定Goal和進行Measure。

因此員工就會覺得你總在給我設(shè)定目標，還考核我。

僅有不到10%的管理者懂得，良好的、基于員工自發(fā)管理的目標管理還需要進行后面兩項，也就是Distance和Kaizen。

考核不是目標管理的目的。

我們進行目標管理是一個完整的循環(huán)，通過評估，發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行結(jié)果與既定目標之間的差距。

這個差距要讓他自己能看得到、能明白，此時考核就是基于客觀事實，而非管理者的個人因素。并且找到差距后，為了員工的發(fā)展和下一次目標實現(xiàn)，管理者要與其一起來進行改善計劃的制定。

此時，你的角色就不再是一個考核者，而是幫助他成長的導(dǎo)師和共同商定者，讓他開始明白這些是對他自己負責(zé)，考評結(jié)果不好是基于事實，但我們要一起相辦法讓下次目標得到實現(xiàn)。

這是完整的目標管理所需的四個基本環(huán)節(jié)，如果作為管理者的你，將導(dǎo)向從分配和考核的觀念，轉(zhuǎn)化為設(shè)定目標且?guī)椭鷨T工去實現(xiàn)，那員工的自發(fā)性會增強很多，因為他能真正地感受到：你是為他好！

除了對目標管理的正確理解，管理者還需要在管理過程中，對以下四個方面進行改善，從而將員工的角色從“被動控制”轉(zhuǎn)向“自我承諾”，從而激活個體能動性，實現(xiàn)團隊的高績效。

• 第一個轉(zhuǎn)變：管理著眼點的變化

傳統(tǒng)管理者對員工管理的著眼點是滯后的，重點放在當下考核時所針對的過去一段時期（績效期）的業(yè)績，是一種事后的評估。

而基于讓員工“自我管理”的著眼點，應(yīng)該是基于當下的現(xiàn)實，重點放在如何規(guī)劃其未來的業(yè)績上來。

這樣的著眼點會減輕員工的壓力，是一種發(fā)展性的管理。

• 第二個轉(zhuǎn)變：實現(xiàn)目標方式的變化

幾乎所有的管理者都懂得一個特別好用的武器，那就是“胡蘿卜加大棒”，似乎很有道理的有獎有罰。但事實上，多數(shù)企業(yè)的政策里，獎罰幅度并不明顯，長久下來，就變成了不痛不癢。

在當下逐漸以90后人才為主要構(gòu)成的團隊里，更需要管理者懂得實現(xiàn)目標的管理方式。

員工開始嘗試“自我承諾”并“自我管理”的基礎(chǔ)，就在于管理者是否能站在對員工進行指導(dǎo)/反饋/鼓勵學(xué)習(xí)和發(fā)展等角度，來提升其績效。

沒有人喜歡被管理，沒有人會在看透了管理者的“胡蘿卜加大棒”策略后能產(chǎn)生“自我管理”的動力。

• 第三個轉(zhuǎn)變：管理者角色的變化

在績效偏低的團隊里，管理者的角色是僵化的，是居于上位的，他們總是習(xí)慣與利用目標的設(shè)定和績效考核工具來對員工進行表現(xiàn)的評判。

可想而之，這樣的角色下，員工心里自然是防衛(wèi)的，會表現(xiàn)在對目標的盡量壓低、責(zé)任范圍縮小、主動反饋減少等方面。

管理者的角色應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)椋?/span>

對員工進行方向指引以及目標實現(xiàn)策略/路徑的指導(dǎo)上來看，這是管理者價值的重要體現(xiàn)之一。管理者應(yīng)該更多地對員工提供幫助/溝通/反饋，并在允許的工作范圍內(nèi)積極地授權(quán)。

當你不再以一種舉著大刀來檢查，時不時可能就會將大刀落下的狀態(tài)，而是轉(zhuǎn)換為幫助員工實現(xiàn)，用你的資源和能力來幫助他們，從而形成了一種助力，員工的自發(fā)性自然會提升很多。

管理者在責(zé)怪員工沒有自主性的時候，需要反問自己是一種什么角色表現(xiàn)。

• 第四種轉(zhuǎn)變：追求員工的自我承諾

管理者在進行目標管理的時候，多數(shù)缺乏考慮員工的心理狀態(tài)，忽略了員工在被動控制的感覺下，是難以產(chǎn)生自發(fā)動力的。

管理者的“控制欲”應(yīng)該變得更高級一些，低級的控制欲在于命令式的，發(fā)號施令的感覺至今還有很多管理者沉醉于其中。

高級的控制欲應(yīng)該是追求員工的自我承諾，真正的管理藝術(shù)在于讓其他人去實現(xiàn)你所想要的目標，并且他們認為是自己的目標。

“被動控制”狀態(tài)下的員工，會表現(xiàn)為被動/防衛(wèi)心理，這是一種目標管理的副作用，設(shè)定的目標反而打消了員工的積極性。

“自我承諾”狀態(tài)下的員工，會在學(xué)習(xí)和工作發(fā)展過程中，表現(xiàn)為主動積極的行為，會主動思考問題、會主動思考實現(xiàn)的策略，減少按部就班的情況，減少出現(xiàn)問題無人負責(zé)的情況。

總的來說，管理者必須要思考，你的管理，是為了“控制”，還是要推動員工“自我管理”，從而能夠激活個體，去實現(xiàn)更高的績效目標？

每個管理者就像一個團隊的家長，他必須要懂得如何發(fā)揮團隊成員的力量，而不是設(shè)計一套套框架將他們固定其中。（本文完）