1、一家?guī)腿损B(yǎng)豬的數(shù)字科技公司

2019年，長白山的一家養(yǎng)豬場，京東數(shù)字科技的工作人員，為豬欄里安裝了24小時監(jiān)控儀器。

這些儀器，自帶“豬臉識別”技術，可實時監(jiān)控每一頭生豬的生長數(shù)據，通過識別豬的咳嗽聲，及時發(fā)出疾病預警，并匯報給獸醫(yī)和飼養(yǎng)員。

眾所周知，京東數(shù)科，原本擅長做金融科技，幫助銀行、基金等金融機構做信貸，做財富管理。

如今，它卻孕育出中國最擅長養(yǎng)豬的數(shù)字科技，這聽起來有些魔幻。

一個在原本的航道上活得好好的公司，為何愿意花費大量的人力物力去做這種看似“不務正業(yè)”的事情呢？

其實，留心觀察一下商業(yè)圈，就會發(fā)現(xiàn)這種“離經叛道”的事比比皆是：

早年的諾基亞，主業(yè)是伐木、造紙；

拍出《紙牌屋》等爆款美劇的網飛公司，起初做的是DVD租賃業(yè)務。

靠一種業(yè)務“從一而終”活下來的公司，反倒沒那么常見。

書單君今天和大家分享的書，就與這個現(xiàn)象有關：《第二曲線》。

作者查爾斯·漢迪是英國知名管理哲學家，他在書中寫道：

任何一個有機體，無論是動物、人或是由人所創(chuàng)造的產品，最終都難逃“生命周期”的自然規(guī)律，從誕生、成長、衰退，到最后結束。

一家企業(yè)，想要逃出“生命周期”律，就必須不斷迭代和創(chuàng)新，找到第一增長曲線之外的“第二曲線”。但這對一般的大型企業(yè)來說，是非常困難的一件事。

因為，這要求企業(yè)走出“舒適區(qū)”，在處于巔峰狀態(tài)時，就開始尋找另外的活路。

2、厲害的人，從不吃老本

值得留意的一個現(xiàn)象是，在今天中國互聯(lián)網行業(yè)，京東數(shù)字科技并不是第一家在主業(yè)鼎盛期，就著力培養(yǎng)“創(chuàng)二代”，開創(chuàng)“第二曲線”的企業(yè)。

2011年，國內進入智能手機時代。

那一年，小米正式發(fā)布第一代互聯(lián)網手機，取得領先優(yōu)勢，而遲疑多時才進入手機行業(yè)的華為，卻還在為運營商定制低端機。

意識到智能手機時代的來臨，時任華為歐洲區(qū)總裁的余承東，主動請纓，希望以內部創(chuàng)業(yè)的方式，扛起華為智能手機重擔。

任正非一開始相當猶豫，但決定進入后，便毫不猶豫大手筆支持。

他的支持，并不只是給錢這么簡單，而是放手放權，讓余承東獨立于華為主線業(yè)務之外開拓新天地。

上任不久，余承東就大刀闊斧砍掉了運營多年的貼牌手機業(yè)務，定位中高端品牌。這引起了內部的爭議，歐洲運營商甚至一度要挾終止服務。

但跌跌撞撞一路走來，如今華為手機業(yè)務，終于做到國內老大，再過三年，甚至有可能成為全球第一，從中獲得的收入更是占據公司收入的半壁江山。

事實證明，在主線業(yè)務鼎盛之時，放手放權培育出公司新的增長點，是極其明智的。

設想，假如華為并沒有進入手機行業(yè)，留戀在舊的舒適區(qū)，就不可能取得今天的地位。

余承東之于華為，就相當于陳生強之于京東數(shù)科。

2013年，京東數(shù)字科技成立，由陳生強擔任CEO，當時這只是一個20多人的小團隊，目的也只是為了服務于用戶的金融需求。

但CFO出身喜歡數(shù)字的福建人陳生強，卻硬是帶著團隊，走出了一條數(shù)字科技的巔峰之路。

開頭提到的用數(shù)字科技幫助養(yǎng)豬，其實只是京東數(shù)科的創(chuàng)舉之一。

前不久，它在廣西南寧火力發(fā)電廠的技術實驗，也取得了突破，不僅大幅節(jié)約能源降低能耗，又能夠為環(huán)保事業(yè)貢獻一份力量。

但當初大概沒有誰會想到，數(shù)字科技能這么廣泛運用于實體經濟。

同樣是2011年，隨著移動互聯(lián)時代的到來，在依靠QQ這個主要流量入口活得倍兒滋潤的騰訊，也感到了一絲絲危機。

順應移動互聯(lián)，是直接將QQ打造成移動版，還是另尋新路？騰訊站在了一個新的歷史關口。

值得慶幸的是，就像華為有余承東，京東數(shù)字科技有陳生強，騰訊有張小龍。

這位當今中國最知名的程序員，幾乎是以完全獨立的身姿，打造了一個低調、簡約的新產品，這就是微信。

和QQ喧囂的特點不同，微信處處充滿了文藝內斂的性格，那張孤獨的藍色星球開機畫面，成為了永恒的經典。

在剛剛推出的前3個月，微信表現(xiàn)平平。但站在時代的風口，推出語音對講、查找附近的人、搖一搖、支付等功能之后，微信最終還是取代了QQ，成為騰訊最重要的業(yè)務板塊。

其實一直到今天，QQ的流量都還是不錯的，騰訊就算不做出改變，估計也能活得很好。

但騰訊的厲害之處，是它在最有資本吃老本的時刻，保持著危機感、饑餓感，從而抓住了未來十年乃至二十年的“第二曲線”。

在主營業(yè)務如日中天之時，將整個公司的業(yè)務傾斜到一個陌生的領域，必須具備眼光長遠的最高決策者，以及勇猛的沖鋒陷陣的將士，二者缺一不可。

原因是，就像一個人掉入蜜罐不愿意輕易出來，一個企業(yè)在原來的業(yè)務上發(fā)展得很順利，也會沒有任何動力自我革命。

所以，有時候優(yōu)勢也會成為一種陷阱，就是這個道理。

一般來說，很多原有業(yè)務順風順水的企業(yè)，在發(fā)展一項新的品類業(yè)務時，往往會拖泥帶水。

比如，一般的企業(yè)，會將原來的優(yōu)勢，平移到新品類之中，不愿意主動切割、獨立發(fā)展新品類——按照這樣的邏輯，對于騰訊來說，就是把QQ打造出一個新的移動版。

但這種平移，看似聰明取巧，卻多以失敗告終。

這是因為，一個成功的業(yè)務板塊，會聚集大量包括運營、銷售、產品經理、設計等等在內的既得利益群體，讓他們放棄現(xiàn)有的利益，或做出改變，幾乎不可能。

如果要在新的品類中贏得勝利，只有痛下決心，與過去優(yōu)勢徹底分割，放手讓新事業(yè)新領導獨立發(fā)展。

從京東數(shù)字科技，到華為的手機，再到騰訊的微信，以及相對應的三位“創(chuàng)二代”，莫不是如此。

用查爾斯·漢迪在《第二曲線》一書中的話說就是：

在生活中為了向前發(fā)展，有時候徹底的改變是必要的，這意味著開辟一條與當前完全不同的新道路，這通常要求人們對熟悉的問題擁有全新的視角。

3、找到你的“第二曲線”

中國這幾家互聯(lián)網企業(yè)，知道如何在巔峰時期迅速轉身，但在商業(yè)史上，有太多沉迷在過去的余暉中而無法自拔的企業(yè)。

1998年，柯達公司內部，已經感覺到了傳統(tǒng)膠卷業(yè)的萎縮，但它依然沉醉在傳統(tǒng)產品的市場份額和壟斷地位。

直到2003年，傳統(tǒng)影像部門銷售利潤已經從2000年的143億美元銳減到41.8億美元，柯達才下定決心轉型，放棄膠卷業(yè)務，進攻數(shù)碼產品。

可惜時機已過，來不及趕上對手了，它的市場地位最終被佳能等品牌取代。

但很多人不知道的是，其實柯達早在1975年就已經發(fā)明了第一臺數(shù)碼照相機。

由此可見，掉進蜜罐里，就算已經知道危機來臨，甚至已經擁有進入新時代的技術門票，都有可能轉身不及。

這是因為，一個人、一個組織，只有在自己安穩(wěn)的時期，才更有資源和精力去找尋下一個安穩(wěn)區(qū)間，等到巔峰過去，安穩(wěn)不再了，臨時轉型，往往為時已晚。

這就是查爾斯·漢迪說的：

當你知道該走向何處時，你往往已經沒有機會走了。

他給出的建議是：

任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點（增長的極限），持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。

這或許也是為什么，在華為最如日中天的時候，任正非先生反而會說：

華為到了最危險的時刻。

成功會蒙蔽人的眼睛，越成功，就越是難以割斷固有的成功模式，失敗是成功之母，成功又何嘗不是失敗之母？

從這個角度來說，騰訊的張小龍、華為的余承東，京東數(shù)科的陳生強，都堪稱了不起的厲害角色。他們通過企業(yè)內部“二次創(chuàng)業(yè)”，開創(chuàng)的事業(yè)，也相當值得敬佩。

《左傳》說“居安思危，思則有備，有備無患”。

國家如此，企業(yè)如此，個人的發(fā)展又何嘗不是如此？

從興衰成敗的商業(yè)案例里，相信各位“書米”也能得到關于自身發(fā)展的啟示。

來源：書單