 汽 車 行 業(yè) 專 業(yè) 知 識 庫 在工廠里，質(zhì)量問題歷來都是最為麻煩和敏感的問題，無數(shù)質(zhì)量人窮其一生都在和質(zhì)量問題作斗爭，不斷推成出新的質(zhì)量理念和工具以及形形色色的最佳實踐，但是形形色色的質(zhì)量問題還是層出不窮，攻防之間可謂是斗智斗勇。我們應(yīng)該注意到，質(zhì)量問題從來都不是質(zhì)量部門的問題，但是質(zhì)量部門應(yīng)該要為所有的質(zhì)量問題承擔(dān)責(zé)任，這是一個悖論，也是多數(shù)工廠質(zhì)量人面對的現(xiàn)實，正所謂狹路相逢勇者勝，面對反復(fù)、無解甚至低級的質(zhì)量問題，不妨學(xué)學(xué)程咬金，先耍個三板斧。 第一斧、生產(chǎn)工序包干 歷史大爺告訴我們一個樸素的道理，吃大鍋飯掙工分是不行的，所謂集體負(fù)責(zé)就是沒人負(fù)責(zé)。一個制造工廠里，產(chǎn)品的生產(chǎn)工序和產(chǎn)生客訴的環(huán)節(jié)很很多，涉及到采購、倉庫、制造、工裝、模具、設(shè)備、設(shè)計、試驗、檢驗等各個條線，沒有任何一個人可以面面俱到的掌控所有環(huán)節(jié)，在車間生產(chǎn)線到處部署檢驗員是一種無效的做法，專職的質(zhì)量檢驗的本質(zhì)就是浪費?；诖耍覀兪紫纫鞔_責(zé)任，這個責(zé)任不是泛泛的崗位責(zé)任、也不是官樣文章的行政責(zé)任，而是具體到點、刀刀見血的“單工序質(zhì)控責(zé)任”。我們可以推行“工序包干”機(jī)制（亦稱：工段長機(jī)制），即按照大工序把整個生產(chǎn)鏈條劃成若干小段，由質(zhì)量、生產(chǎn)、工藝、模具等部門抽調(diào)人員，組成若干小組，每個小組包干一到兩段，由各小組負(fù)責(zé)這一段的質(zhì)量管理，同時匹配設(shè)立績效考核和包干獎金。各人自掃門前雪，把自己一畝三分地種好，使得推諉和卸責(zé)失去借口，把資源聚焦到針對性的點上，而后，質(zhì)量部門再系統(tǒng)把這些點的經(jīng)驗穿起來，形成整體的質(zhì)量控制體系，由此以點、連線、成面。 第二斧、快速質(zhì)量反應(yīng) 可以預(yù)見，即使第一板斧耍的再好，還是會有質(zhì)量問題產(chǎn)生，這屬于正?，F(xiàn)象，否則，質(zhì)量人員就要失業(yè)了。 當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時，我們務(wù)必做到冷靜應(yīng)對、快速響應(yīng)。QRQC(Quick Response Quality Control)是一個已經(jīng)得到實踐檢驗的有效的質(zhì)量問題處理方法，我們在使用QRQC這個方法時，需要記住“123原則”（1個方法、2個目的、3個步驟）。 “1個方法”就是勤快和堅持，除此別無他法，這幾乎是所有公司在開展QRQC工作時失敗的共性原因。人都是有惰性的，日常工作那么多，還要每天堅持搞一個QRQC會議，這就導(dǎo)致今天張三請假、明天李四代替，久而久之，隊伍就亂了，QRQC活動流于形式繼而失去意義、缺少成果，然后就自然而然的散了，這個教訓(xùn)需要銘記。 “2個目的”是我總結(jié)的QRQC的初衷和出發(fā)點，一是“事不過夜”，這講的是問題處理的時效性。所有的問題一定要今日事今日畢，要及時處理。等一等、放一放的結(jié)果就是不了了之；二是“事無再三”，這講的是問題處理的有效性。當(dāng)質(zhì)量問題發(fā)生了，就要追究到底，根本原因要找到，糾正措施要到位，整改有效性要追蹤，絕對不允許相同的問題一而再、再而三的發(fā)生。 “3個步驟”就是老生常談的“三現(xiàn)主義”，即：下到現(xiàn)場、確認(rèn)現(xiàn)物、探究現(xiàn)實。只有親到一線，看到了不合格的產(chǎn)品，了解了發(fā)生不合格的環(huán)節(jié)和現(xiàn)場具體情況，才有可能對接下來問題的分析和處置提供思路。這和刑偵破案是一個道理，沒有現(xiàn)場勘察，只聽匯報和看數(shù)據(jù)是解決不了問題的。質(zhì)量管理本身就是個奇特的啞鈴管理模型，一頭是質(zhì)量體系頂層策劃、一頭是質(zhì)量防控措施現(xiàn)場執(zhí)行，這個課題暫不在此討論。 第三斧、典型問題攻堅 我們應(yīng)該注意到，人的精力和可獲得的資源是有限的，我們不可能大而全地解決所有質(zhì)量問題。過多的從行政角度強(qiáng)調(diào)不能有任何問題是不現(xiàn)實的。很多公司盡管在問題排序中，考慮了優(yōu)先級，比如劃分了ABC之類的權(quán)重分級，但是受生產(chǎn)特性、行業(yè)要求以及產(chǎn)品工藝成熟度等各種影響，有時候A類的問題依然很多。針對類似情況，我的建議是常態(tài)化、系統(tǒng)性開展QCC（Quality Control Circle）活動。 QCC（Quality Control Circle）活動名為'品管圈'，又稱為質(zhì)量控制圈、品管圈、質(zhì)量小組、QC小組等。QCC概念源自于美國，在日本發(fā)揚(yáng)光大。在過去的近半個世紀(jì)中，QCC概念被引入了多達(dá)100多個國家。其特點是由基層員工組成的小組，通過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練及引導(dǎo)，使小組能通過定期的會議，去發(fā)掘、分析及解決日常工作有關(guān)的問題。品質(zhì)圈是一種工作小組，其中，在第一線工作場所工作的人們，持續(xù)提高并維護(hù)產(chǎn)品、服務(wù)、工作的質(zhì)量。該小組推動這種行為的方式是自主管理，利用質(zhì)量控制概念和技術(shù)或其他技術(shù)，展示創(chuàng)造力，形成自我發(fā)展和相互發(fā)展。該活動目的在于:發(fā)展他們的能力，實現(xiàn)QCC成員的自我實現(xiàn)，使工作場所充滿生機(jī)和活力。增加客戶滿意程度，做出社會貢獻(xiàn)。 基于QCC的概念，我們可以在把所有的問題鏈進(jìn)行分割，根據(jù)資源和技能屬性分類，成立不同的QCC小組，實現(xiàn)全民皆兵、人人改善的氛圍。挑選典型的、重大的、反復(fù)的、客戶關(guān)切的問題，重點攻堅，組成專案改善小組進(jìn)行分析改進(jìn)，把每次“抹平”一片問題改為每次“消滅”一個問題，把“大水漫灌”改為“精準(zhǔn)滴灌”，利用有限的資源切實解決“一些”問題并形成切實有效的問題解決經(jīng)驗，作為后續(xù)新產(chǎn)品開發(fā)和兄弟工廠量產(chǎn)質(zhì)量控制的借鑒經(jīng)驗。 最后，我想對所有質(zhì)量人說：質(zhì)量不易，且行且珍惜！ 點 |
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