編者按：本文來自微信公眾號“光澗實(shí)驗(yàn)室”（ID：lightstream0），作者 曹蔚，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

最近光澗遇到的兩個(gè)咨詢案例非常的有趣。在一個(gè)案例里，管理者抱怨團(tuán)隊(duì)工作缺乏開放性，自己提了很多改進(jìn)意見，結(jié)果團(tuán)隊(duì)還是按照原來的方法來，使得作品沒有新意總是原地踏步。在另一個(gè)案例里，管理者則抱怨團(tuán)隊(duì)沒有主動(dòng)性，什么都聽自己的，讓他們提問題或者提建議總是得不到回應(yīng)。

同事問我說，員工到底該不該聽老板的話？什么時(shí)候該聽什么時(shí)候又不該聽呢？表面上看起來，這兩個(gè)案例里的關(guān)鍵動(dòng)作是「員工聽不聽老板的話」，他們的情況也是相反的。但實(shí)際上，他們遇到的問題是一樣的，就是「我期望的行為，員工沒有」。

第一個(gè)案例里，管理者關(guān)心的是員工的開放性，它相對應(yīng)的行為是「接納別人好的建議，精進(jìn)自己的做法」。第二個(gè)案例里，管理者關(guān)心的是員工的主動(dòng)性，它對應(yīng)的行為是「提出質(zhì)疑、不同的想法和方案」。

今天的管理專欄，我們就來借這兩個(gè)案例，來說說為什么會(huì)出現(xiàn)「我期望的行為，員工沒有」的情況。我們現(xiàn)在可以做些什么來避免或者補(bǔ)救。

為什么公司期望我這樣做？

你期望別人有某種行為，首先要能夠回答「為什么要這么做」，要讓對方相信這樣做是對的、有價(jià)值的、合乎情理的。

如果你自己回答不了這個(gè)問題，或者在回答的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這是不合理的要求，那么別人做不到也就不足為奇了。比如，你希望經(jīng)常寫代碼到凌晨 2 點(diǎn)的工程師每天早晨 8 點(diǎn)鐘打卡上班，或者你希望一個(gè)人獨(dú)立運(yùn)營一個(gè)日更的公眾號并且還要達(dá)到一本雜志的品質(zhì)。

在前面兩個(gè)案例里提到的行為，其實(shí)都是這兩個(gè)公司想要的企業(yè)文化。也就是說，公司的管理者認(rèn)為，公司的每個(gè)人都應(yīng)該這樣行事，如果不這樣的話，公司就不再是他們想要的公司了。那么問題就來了——團(tuán)隊(duì)知道嗎？

在第一個(gè)案例里（員工什么都不聽我的），他們對開放性的堅(jiān)持，一方面是因?yàn)樗麄冏龅氖切袠I(yè)革新的事，不是一個(gè)人單打獨(dú)斗可以做成的，需要充足的交流與合作，另一方面是因?yàn)樗麄兊母偁巸?yōu)勢是品質(zhì)好，只有保持開放性才能不斷地精進(jìn)自己品質(zhì)。但是，管理者并沒有和團(tuán)隊(duì)明確溝通過這個(gè)原因，公司的價(jià)值觀也是光澗近期才幫他們梳理的。因此他們接下來就要補(bǔ)上溝通的工作。

在第二個(gè)案例里（員工什么都聽我的），想要員工有主動(dòng)性，是因?yàn)樗麄兘鉀Q的是個(gè)跨界的復(fù)雜問題，所以他們招各個(gè)領(lǐng)域里非常優(yōu)秀的人，就是希望不要被創(chuàng)始人本身的專業(yè)背景所限制。管理者有過明確的溝通，在員工入職時(shí)、和內(nèi)部溝通中會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，但并不見效。這就需要我們來看第二個(gè)問題：當(dāng)員工這樣做的時(shí)候是不是遇到了阻礙？

我這樣做的時(shí)候遇到了什么阻礙？

我們對第二個(gè)案例里的員工做過一些訪談，發(fā)現(xiàn)大家遇到的困難是：不敢提出自己的問題或想法。再進(jìn)一步追問，了解到大家擔(dān)心自己看起來很蠢，而產(chǎn)生這個(gè)擔(dān)心的原因，是管理者總是能輕而易舉地在他們的想法里找出漏洞。也就是說，當(dāng)你被要求提出自己的想法并且也這么做的時(shí)候，你首先遭遇到了否定。這是讓人很難受的。

管理者其實(shí)是沒有惡意的，只是想要討論這些想法。但這里有兩個(gè)管理者可能忽視的點(diǎn)：第一，沒有什么想法是完美無瑕的；第二，重要的是讓想法變得有用，而不是發(fā)現(xiàn)這些想法哪里沒用。所以，當(dāng)我們面對一個(gè)想法時(shí)，首先要問背后的洞察是什么，這個(gè)想法的價(jià)值會(huì)是什么，基于此再去討論可能會(huì)有哪些問題，如何把這個(gè)想法變得更有用。

既然我們期望的行為是員工主動(dòng)提出質(zhì)疑、想法和建議，那么無論這個(gè)質(zhì)疑、想法和建議是不是靠譜的，就要在第一時(shí)間對這種行為給出正面的回應(yīng)，關(guān)心這些質(zhì)疑、想法和建議里有價(jià)值的部分，是一種正面的回應(yīng)，一起討論如何讓這個(gè)想法變得更有用，也是一種正面的回應(yīng)。

另一方面，如果團(tuán)隊(duì)確實(shí)是當(dāng)前沒有能力提出有用的想法，這種正面回應(yīng)的提問方式，也可以幫助大家去建立好的工作方法和工作習(xí)慣。

而一上來就討論這些想法里不好的部分，則是一種負(fù)面的回應(yīng)。我們在 Design Workshop 的頭腦風(fēng)暴部分，常常強(qiáng)調(diào)「Defer Judgment」，就是希望大家的思維不要被武斷的反饋給限制住，而是有機(jī)會(huì)沿著不靠譜的想法走到一個(gè)很厲害的解決方案。日常工作也是一樣的。

如果持續(xù)得到負(fù)面的回應(yīng)，慢慢的就會(huì)失去提出想法的信心，不但不敢提，很可能連想都不敢。

我不這樣做又會(huì)怎么樣呢？

第二個(gè)案例告訴我們，對于行為的反饋，是這個(gè)行為能否持續(xù)出現(xiàn)的一個(gè)關(guān)鍵因素。第一個(gè)案例其實(shí)也有一樣的問題，只是他們的情況是：這個(gè)行為一直沒有出現(xiàn)。

你反復(fù)告訴我要做一個(gè)事，但我不做，你也沒怎么樣。我一次不做，你沒怎么樣；我兩次不做，你也沒怎么樣；久而久之，我當(dāng)然覺得做不做是無所謂的。

所以，當(dāng)你認(rèn)為很重要的行為沒有出現(xiàn)的時(shí)候，不能保持沉默，一定要給出負(fù)面反饋，讓員工知道需要承擔(dān)的后果。像第一個(gè)案例里的情況，直接的負(fù)面反饋是「作品沒有新意沒有進(jìn)步，需要再做修改」，之后的負(fù)面反饋是「可能會(huì)失去獲得更有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目的機(jī)會(huì)」，再往后的負(fù)面反饋可能是在績效考核時(shí)因?yàn)槿狈﹂_放性而失去晉升的機(jī)會(huì)。

再舉另外一個(gè)我之前遇到的咨詢案例。這個(gè)公司出現(xiàn)了一次生產(chǎn)質(zhì)量的事故。公司的負(fù)責(zé)人問我是不是要對負(fù)責(zé)最終質(zhì)量的生產(chǎn)部門經(jīng)理進(jìn)行懲罰。但在此之前，這個(gè)公司對于生產(chǎn)流程的責(zé)任劃分以及質(zhì)量要求其實(shí)沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)。我建議他們，請生產(chǎn)部門經(jīng)理組織整個(gè)生產(chǎn)流程上的員工進(jìn)行復(fù)盤，一起提出明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)；然后在全員大會(huì)上通報(bào)這件事情，公司的負(fù)責(zé)人要對此次事故負(fù)責(zé)，但同時(shí)分享新的流程和標(biāo)準(zhǔn)，并且明確這個(gè)事故是不可接受的；之后再發(fā)生類似的情況，責(zé)任人就要受到扣除獎(jiǎng)金、甚至革職的懲罰。

這個(gè)反饋要快，不能拖延。一旦拖延，就會(huì)給更多的人傳遞這個(gè)行為可以被包容的信息。

總結(jié)

所以，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)公司里出現(xiàn)了「我期望的行為，員工沒有」的情況時(shí)，一定要想一想：有沒有和員工溝通為什么要有這樣的行為，當(dāng)員工有這樣的行為出現(xiàn)時(shí)有沒有給出正面的反饋，當(dāng)員工持續(xù)沒有這樣的行為時(shí)有沒有給出負(fù)面的反饋。

當(dāng)然，正如我同事聽完上文之后說「聽了那么多道理還是過不好自己的人生」，光明白道理是沒有用的，練習(xí)、反復(fù)地練習(xí)，才是真正的最有用的方法。

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專欄作者

曹蔚 / 光澗實(shí)驗(yàn)室 CEO

創(chuàng)辦光澗之前有 10 年 HR 經(jīng)驗(yàn)，在微軟經(jīng)歷過外企招聘規(guī)模最大的時(shí)期、在 hulu 的高速發(fā)展期搭建了中國研發(fā)中心的管理體系、幫助豌豆莢在轉(zhuǎn)型期重建了管理制度。

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