計(jì)劃不如變化快！

計(jì)劃為什么不管用？

計(jì)劃、計(jì)劃，紙上畫畫！

……

這是郭致星老師在華為講授的《讓計(jì)劃真正取得實(shí)效：不確定條件下的計(jì)劃管控》的課件，原文分享給大家。

關(guān)于不確定條件下的項(xiàng)目計(jì)劃，看這篇就夠了~

關(guān)于制定項(xiàng)目計(jì)劃的書籍汗牛充棟，各類項(xiàng)目管理表格、計(jì)劃模板充斥坊間，計(jì)劃制定的步驟也常被討論。

但實(shí)際工作中卻往往沒有那么美好，項(xiàng)目是獨(dú)特的，在某種程度上都具有創(chuàng)新性，因而它們都充滿不確定因素、都包含風(fēng)險(xiǎn)。

在項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，人們傾向于樂(lè)觀，而實(shí)際過(guò)程卻是曲折的。

項(xiàng)目管理者們?cè)谥贫?xiàng)目計(jì)劃時(shí)基本上都以完備的工作要素為假定。

遺憾的是，實(shí)際項(xiàng)目中，尤其是創(chuàng)新性較強(qiáng)的或者涉及相關(guān)方較為復(fù)雜的項(xiàng)目，這些假設(shè)存在明顯的問(wèn)題。

• 如何在需求不甚明了的時(shí)候制定項(xiàng)目計(jì)劃？

• 如何應(yīng)對(duì)不合理的項(xiàng)目要求？

• 如何在不理想（甚至不健康）的公司文化中開展項(xiàng)目？

• 如何在人手不足或者人員能力欠缺的情況下開展項(xiàng)目？

• 如何應(yīng)對(duì)公司其他項(xiàng)目的影響？

• 甲方規(guī)定了項(xiàng)目的周期，而實(shí)際項(xiàng)目估算遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)周期，如何應(yīng)對(duì)？

基礎(chǔ)不成立的方法自然讓人感覺不“實(shí)用”。

我常聽到的兩種聲音：一是抱怨理論紙上談兵、不接地氣；二是抱怨公司管理不正規(guī)，項(xiàng)目管理比較業(yè)余。

這種抱怨會(huì)讓項(xiàng)目管理者有一種無(wú)力感，客觀上限制了找到可行方案的可能。

• 做好制定計(jì)劃前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作

做好制定計(jì)劃前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括收集必要的數(shù)據(jù)、進(jìn)行充分的分析等。

• 依據(jù)目標(biāo)制定項(xiàng)目綱要

依據(jù)工作目標(biāo)（如年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)等）編制計(jì)劃綱要。

• 細(xì)化計(jì)劃的各個(gè)主要部分至可行

在計(jì)劃綱要的基礎(chǔ)上，逐漸細(xì)化計(jì)劃的各個(gè)部分，確保細(xì)化到計(jì)劃可以被明確執(zhí)行的程度。

• 全面審核計(jì)劃文件，確保一致性

全面審閱整個(gè)計(jì)劃，看看計(jì)劃之間的各部分是否存在矛盾，確保計(jì)劃中各部分的一致性。

• 將計(jì)劃提交領(lǐng)導(dǎo)或評(píng)審機(jī)構(gòu)

把自己認(rèn)為已經(jīng)符合要求的計(jì)劃交給領(lǐng)導(dǎo)或評(píng)審小組評(píng)審。

• 一級(jí)計(jì)劃：項(xiàng)目級(jí)

• 二級(jí)計(jì)劃：部門級(jí)

• 三級(jí)計(jì)劃：模塊級(jí)

• 四級(jí)計(jì)劃：個(gè)人級(jí)

• 什么時(shí)候必須完成

• 應(yīng)該如何做

• 必須做什么

• 花多大成本做

• 誰(shuí)來(lái)做

• 必須做的多好

• 會(huì)“要”——如何獲得計(jì)劃管理的成功要素

• 會(huì)“算”——如何制定有效的項(xiàng)目管理計(jì)劃

• 會(huì)“審”——如何有效的評(píng)審項(xiàng)目管理計(jì)劃

• 會(huì)“定”——如何讓項(xiàng)目計(jì)劃獲得各方認(rèn)同

• 會(huì)“推”——如何提高項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行效果

• 會(huì)“變”——如何做好項(xiàng)目計(jì)劃的變更控制

• 會(huì)“合”——如何處理計(jì)劃制定中的各種沖突

• 會(huì)“報(bào)”——如何做好項(xiàng)目計(jì)劃績(jī)效的報(bào)告

• 會(huì)“結(jié)”——如何做好計(jì)劃管理的總結(jié)

• 有效應(yīng)對(duì)：帕金森法則或?qū)W生綜合癥

• 保證方向不丟失、不跑偏

• 計(jì)劃使難度提前并有效降低難度

• 項(xiàng)目前期計(jì)劃工作對(duì)項(xiàng)目投資的影響程度為70%-95%

• 設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目投資的影響程度為60%-70%

• 實(shí)施階段對(duì)項(xiàng)目投資的影響程度還不足40%

• 里程碑計(jì)劃

僅標(biāo)注出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開始或完成日期。向高級(jí)管理層或客戶匯報(bào)使用。

• 甘特圖

標(biāo)明活動(dòng)的開始與結(jié)束日期，顯示出活動(dòng)的預(yù)期持續(xù)時(shí)間。橫道圖相對(duì)易讀，常用于向管理層匯報(bào)。

• 詳細(xì)計(jì)劃

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用的計(jì)劃應(yīng)包含詳細(xì)的工作開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、責(zé)任人、前置任務(wù)、條件保障等。

• 計(jì)劃是用來(lái)改的，正因?yàn)橛?jì)劃沒有變化快，才更需要做計(jì)劃

• 領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該直接管人管事，而應(yīng)該管理計(jì)劃

• 項(xiàng)目不應(yīng)該被領(lǐng)導(dǎo)管著，而應(yīng)被計(jì)劃管著

• 員工不應(yīng)該按領(lǐng)導(dǎo)指示做事，而應(yīng)該按照計(jì)劃做事

“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”

“那要看你想去哪兒？”

“我不知道要去哪兒?！?/span>

“那你走哪條路都行?！?/span>

“只要能到個(gè)地方就行了”

“你一直走，就會(huì)肯定到一個(gè)地方的”

——愛麗絲夢(mèng)游仙境記

項(xiàng)目已經(jīng)開始,公司資源已經(jīng)配備就緒,就等項(xiàng)目經(jīng)理如何計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過(guò)了一番需求調(diào)研,才發(fā)現(xiàn)，仍然有很多需求需要進(jìn)一步核實(shí)清楚。

但是公司高層和甲方客戶已經(jīng)失去了耐心,要求必須做出一個(gè)以進(jìn)度計(jì)劃為主的項(xiàng)目計(jì)劃。怎么辦?

• 實(shí)話實(shí)說(shuō)

直接告訴高層或甲方客戶，現(xiàn)在需求不清，還需要進(jìn)一步調(diào)研。但甲方會(huì)有一種項(xiàng)目經(jīng)理不專業(yè)或找借口的感覺。往往會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。

• “編造”一個(gè)計(jì)劃，以后再改

做一個(gè)粗糙計(jì)劃，大致估算項(xiàng)目周期

• 以書面形式規(guī)定職權(quán)

高層和甲方客戶往往會(huì)拒絕接受這樣的計(jì)劃

• 目標(biāo)可預(yù)期

• 資源可調(diào)度

• 變化可控制

• 問(wèn)題可預(yù)見和追溯

• 績(jī)效可評(píng)價(jià)

眼睛盯住細(xì)節(jié)的，是工程師

眼睛盯住結(jié)果的，是老板

眼睛盯住過(guò)程的，是項(xiàng)目經(jīng)理

在計(jì)劃過(guò)程中,要合理規(guī)劃里程碑節(jié)點(diǎn),使其有可行性,有驗(yàn)收價(jià)值。在執(zhí)行過(guò)程中,要圍繞每一個(gè)里程碑安排工作,找到項(xiàng)目的“節(jié)奏“。在溝通過(guò)程中,要將里程碑的壓力傳遞給項(xiàng)目中的每一個(gè)人。

當(dāng)其他人不重視里程碑節(jié)點(diǎn)的時(shí)候,你必須重視。而且要用最高的音量、最大的影響力,要求別人向你一樣重視。

里程碑達(dá)到率是項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核的一個(gè)重要依據(jù)。

站會(huì)就是項(xiàng)目相關(guān)方固定時(shí)間、固定地點(diǎn)、每天圍在一起，輪流主持、相互通報(bào)，每人回答3個(gè)問(wèn)題：

1. 昨天我做了什么？

2. 現(xiàn)在的我遇到了什么困難？

3. 今天的我計(jì)劃做什么？
   

任務(wù)墻以人員為縱軸、以進(jìn)度為橫軸，墻上貼著分解后的人物卡片，每個(gè)人每天結(jié)合自己的進(jìn)度，移動(dòng)任務(wù)所在的進(jìn)度位置。

以上。