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這篇文章是對(duì)一家非常喜歡的公司——Slack 的整體復(fù)盤。非要總結(jié)的話，它是那種特立獨(dú)行、一騎絕塵、與眾不同、鶴立雞群的公司。四個(gè)詞義看似相近，但深究起來(lái)各有不同。 1）為何 Slack 值得關(guān)注 創(chuàng)業(yè)公司的唯一追求是增長(zhǎng)，增長(zhǎng)的核心任務(wù)是上市，上市的真正目的是融資并借此完成新一輪增長(zhǎng)（至于賺不賺錢另說(shuō)）。很多年以來(lái)，港美股市場(chǎng)概莫如是。 然而不久前出現(xiàn)了一個(gè)異類—— Slack，它也完成了公開(kāi)上市的任務(wù)，但它并不打算從公開(kāi)市場(chǎng)吸血，而是選擇“直接上市”。 這種上市方式的特點(diǎn)在于“便宜”，只把現(xiàn)有股票拿去出售，不融新的資金，也就無(wú)需撮合交易、推銷新股的投行收走一筆“買路財(cái)”。而上一次這樣做的那家知名公司，叫 Spotify。（據(jù)說(shuō)估值 350 億美元的 Airbnb 也有這個(gè)打算）。 在早些年流行“快速失敗”、“快速迭代”的硅谷，并不急于通過(guò)上市融得新資金的公司很少見(jiàn)。但 Slack 耐心很足，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，其手頭現(xiàn)金大約有 8.41 億美元，以目前的“燒錢效率”算能維持至少 8 年。更不必說(shuō)它的收入狀況正在日趨向好：營(yíng)收增速高、虧損逐步收窄。 有人把這個(gè)事件稱為“硅谷對(duì)抗華爾街的又一次勝利”。一般情況下，IPO 融資額低于 1.5 億美元的公司需要拿出約 7% 作為承銷費(fèi)用。而拿到這筆錢的投行傾向于將 IPO 所發(fā)新股分配給“優(yōu)質(zhì)客戶（多為對(duì)沖基金/共同基金）”，后者如何回報(bào)這種新股分配的自由裁量權(quán)呢？在其他交易中支付超額傭金，而這部分傭金常常被稱為“軟美元（Soft Dollar）”。 如果僅僅把目光聚焦在這個(gè)事件本身還是無(wú)趣了些。拋開(kāi)“直接上市”這件事，更多地關(guān)注 Slack 這個(gè)產(chǎn)品以及背后的公司和人，可以幫我們深入了解背后的很多細(xì)節(jié)。 2）Slack 的發(fā)展歷程和真正創(chuàng)新 如果有人說(shuō)，自己能在圖片分享社區(qū)、游戲產(chǎn)品、企業(yè)協(xié)作工具三方面同時(shí)取得一些成績(jī)，你可能會(huì)覺(jué)得他太異想天開(kāi)。但巴特菲爾德在某種程度上真的做到了。 借由作價(jià) 3000 萬(wàn)美金把 Flickr 賣給雅虎的壯舉，他成功說(shuō)動(dòng) Accel 和 A16Z 兩家投出 1600 萬(wàn)美元供他做游戲。雖然游戲沒(méi)做出來(lái)，但在此期間供內(nèi)部員工通訊、協(xié)作的工具居然接過(guò)“融資的接力棒”，引得亞馬遜開(kāi)出 90 億美元的支票，并最終拿到 200 億美元以上的估值。 雖然 Slack 取得的成就不小，但它付出的代價(jià)似乎并不高。創(chuàng)始人巴特菲爾德說(shuō)，公司辦公室每晚 6:30 之后都是空的，大家每周工作大概 45 小時(shí)。他帶著一些經(jīng)歷過(guò)繁榮與蕭條大周期、但又無(wú)比渴望真正做出些東西的人合力打造出這家公司，而未來(lái)，將以可持續(xù)的方式前進(jìn)，看著他們的“孩子”長(zhǎng)大。 先看看 Slack 的發(fā)展歷程：
對(duì)以上信息做些 highlight 和補(bǔ)充分析： 1）Slack 從真正上線到成為獨(dú)角獸（估值過(guò) 10 億美元）僅僅花了 8 個(gè)月時(shí)間（201402-201410），靠的完全不是花大錢砸廣告/花式營(yíng)銷，而是創(chuàng)始人巴特菲爾德和他的團(tuán)隊(duì)此前開(kāi)發(fā)大型多人在線角色扮演游戲（MMORPG）的經(jīng)驗(yàn)。 2）Slack 的誕生純屬巧合。早期投資人入局是因?yàn)橛X(jué)得這會(huì)是一家不錯(cuò)的游戲公司，而團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)也沒(méi)把主要精力花在開(kāi)發(fā) SaaS 產(chǎn)品上。他們只是因?yàn)閮?nèi)部需要異地協(xié)作，自己搭了工具，不斷修修補(bǔ)補(bǔ)添加新功能，很久之后才意識(shí)到這個(gè)工具的商業(yè)化潛力。 3）巴特菲爾德及其團(tuán)隊(duì)因?yàn)橛辛擞螒蚍矫娴膶I(yè)知識(shí)，知道如何讓重復(fù)的任務(wù)變得有趣和吸引人，把這套方法論引入工作環(huán)境和溝通流程，才讓 Slack 變得如此易用。 4）Slack 的前身 Tiny Speck 做游戲之所以失敗，表面原因是引入和平、非暴力的玩法無(wú)法吸引足夠多喜歡刺激、對(duì)抗、挑戰(zhàn)的玩家；深層原因則是押錯(cuò)了平臺(tái)，它幾乎完全依賴 Flash 架構(gòu)，無(wú)法移植到其他開(kāi)放性的平臺(tái)，嚴(yán)重阻礙了潛在受眾的使用。 5）雖然內(nèi)部評(píng)價(jià)很高，但 Slack 向外擴(kuò)張之路十分穩(wěn)健。隨著“小白鼠”團(tuán)隊(duì)變多，用戶使用體驗(yàn)發(fā)生了巨大變化。巴特菲爾德和團(tuán)隊(duì)非常細(xì)致地研究早期采用者的反饋，借此調(diào)整和改進(jìn)產(chǎn)品。換句話說(shuō)，Tiny Speck 不追求盡快增長(zhǎng)，而是專注于穩(wěn)步增長(zhǎng)。 6）Slack 在兩個(gè)維度上做到了真正的創(chuàng)新：透明度和集中度。在此之前，員工必須通過(guò)詢問(wèn)才能了解同事的工作內(nèi)容和進(jìn)度，必須在 Slack、Dropbox、Outlook 上不斷切換。而借助 Slack，員工可以隨時(shí)全局瀏覽項(xiàng)目的長(zhǎng)期進(jìn)展，可以避免多個(gè)程序之間切換的干擾。 7）Slack 在做產(chǎn)品評(píng)估時(shí)兼具定性和定量。他們的北極星指標(biāo)是發(fā)送消息數(shù)。如果一個(gè)組織的用戶發(fā)送消息數(shù)達(dá)到 2000 條，留存率將會(huì)飆升。這是個(gè)什么概念呢？對(duì)于 50 人團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這意味著約 10 個(gè)小時(shí)的消息。對(duì)于 10 人團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這大概是一周的消息量。 8）Slack 真正明白自己的銷售對(duì)象：它不是要引導(dǎo)個(gè)人用戶，而是必須說(shuō)服整個(gè)團(tuán)隊(duì)試用。如果一個(gè)九人技術(shù)團(tuán)隊(duì)中八個(gè)人喜歡，但有一個(gè)堅(jiān)持不用，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)也很可能流失。如何獲取每個(gè)人的支持？一方面它把付費(fèi)壓力只留給一個(gè)人——團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)者，另一方面是客服足夠強(qiáng)大和用心，能照顧所有人感受，確保產(chǎn)品盡可能 work。 9）Slack 很早就針對(duì)用戶使用流程引入了 Hook 模型：利用一些“鉤子”促使用戶付諸行動(dòng)，然后針對(duì)行為給予部分獎(jiǎng)勵(lì)，讓部分投入可以產(chǎn)出“回報(bào)”，借由“回報(bào)”引發(fā)新的“鉤子”，既游戲化又很套路。
10）產(chǎn)品會(huì)達(dá)到天花板、會(huì)飽和，但平臺(tái)不會(huì)。Slack 從產(chǎn)品到平臺(tái)的過(guò)渡是如何完成的？關(guān)鍵一步是 Slackbot，個(gè)性化機(jī)器人功能。一方面，這能幫用戶打造一個(gè)自己專屬的、更具可擴(kuò)展性的 Slack；另一方面，Slack 對(duì)其應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)強(qiáng)力投入，它專門成立 Slack Fund 來(lái)鼓勵(lì)用戶/開(kāi)發(fā)者開(kāi)發(fā)新的機(jī)器人，應(yīng)用程序和 Slack 集成工具，為此投資超過(guò) 8000 萬(wàn)美元。 11）Slack 很有想象力。2017 年它最大的變化之一是引入一項(xiàng)新功能：允許來(lái)自不同公司的用戶加入共享 channel。這意味著，Slack 用戶第一次可以與自己團(tuán)隊(duì)之外的人聊天。從業(yè)務(wù)角度看，這個(gè)功能的用途有限，但它有借此附上社交網(wǎng)絡(luò)功能的考慮。 3）Slack 及其同類公司的數(shù)據(jù)對(duì)比分析 通過(guò)和知名美國(guó)企業(yè)服務(wù)公司（Zoom 等）進(jìn)行比較，我們看看各項(xiàng)指標(biāo)上，Slack 的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)在哪里。 Slack 2017 年的收入 1.05 億美元，2018年 2.21 億美元，2019 年 4.01 億美元（財(cái)政年度而非自然年，Slack 的算法是當(dāng)年 1 月 31 日結(jié)束）。Zoom 的收入分別為 6100 萬(wàn)美元、1.51 億美元和 3.31 億美元。 可以看出，上圖藍(lán)色相對(duì)而言數(shù)值較小，但增速更快。反過(guò)來(lái)講，2018、2019 財(cái)年的增速分別是 110%、82%，也相當(dāng)可怕。 Slack 的平均年度合約價(jià)值是最小的，不到 4.6k 美元，和 Zoom 最為接近。這其實(shí)反映出蠻有意思的現(xiàn)象：過(guò)去十年中，美國(guó)兩家發(fā)展最快、規(guī)模最大的協(xié)作工具，都采用了 bottom-up（自下而上）的策略。
對(duì)比來(lái)看，2019 年 Slack 客戶有 88k 位，高于 Zoom的 51k。Slack 平均每個(gè)組織大約有 17 個(gè)用戶，每月付費(fèi) 10 萬(wàn)美元以上的賬戶大概占收入的 40％。 由此可見(jiàn)，收入上依然是大客戶占優(yōu)，但大的客戶基數(shù)和不算太小的 ACV（平均客戶價(jià)值）相結(jié)合，整體而言收入反倒不低。 從毛利率來(lái)看，Slack 毛利率比 Zoom 高 6 個(gè)點(diǎn)左右。 原因可能在于載體不同，由此帶來(lái)的基礎(chǔ)設(shè)施成本不同。Slack 上主要承載文本和圖像，Zoom 則承載視頻，后者的基礎(chǔ)設(shè)施成本理論上更高。
這個(gè)指標(biāo)是銷售效率，Slack 的銷售效率超過(guò) 111％。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這意味著今年在銷售和營(yíng)銷上每支出 1 美元，明年毛利將增加 1.11 美元。Zoom 的銷售效率為180％，更可怕。 或許可以這樣解釋其中的差異：Zoom 偏向于外部病毒化傳播，而 Slack 偏向內(nèi)部。用 Zoom 開(kāi)視頻會(huì)議主要面向公司外部，而 Slack 的工作信息一般面向內(nèi)部。一般來(lái)說(shuō)，前者的轉(zhuǎn)化系數(shù)更高，因此銷售效率更高。 從數(shù)據(jù)看，Slack 把 39％ 的收入花在研發(fā)上（1.56 億美元），而 Zoom 則是 10％（3300萬(wàn)美元）。一個(gè)額外信息是，Zoom 雇傭了 1000 名員工，Slack 員工數(shù) 1500 人。 對(duì)比可見(jiàn)，Zoom 盈利能力更強(qiáng)。驅(qū)動(dòng)因素有二：其一是上面提到的銷售效率，其二是 Zoom 研發(fā)費(fèi)用花在了刀刃上，什么意思呢？它大部分技術(shù)研發(fā)都在中國(guó)。 4）寫(xiě)在最后 在我看來(lái)，Slack 這家公司之所以很不一樣，其實(shí)是從一開(kāi)始就注定了的。 其靈魂人物巴特菲爾德于 2013 年產(chǎn)品上線前發(fā)給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)一份 memo（于 2014 年公開(kāi)）。有點(diǎn)像對(duì)內(nèi) pr，但對(duì)我們外人而言，可以從中一窺 Slack 到底想干啥。 他首先坦言：自己心目中最好的（也許是唯一的）評(píng)價(jià)創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)是：該產(chǎn)品/服務(wù)能否改變?nèi)祟惖哪硞€(gè)行為習(xí)慣。沒(méi)有哪個(gè)「小創(chuàng)新」能做到這一點(diǎn)，而所有「大創(chuàng)新」都確確實(shí)實(shí)地做到了。 以此為標(biāo)準(zhǔn)，Slack 算一種「大創(chuàng)新」。它雖然不像自動(dòng)駕駛、可植入芯片那樣吸人眼球、引發(fā)業(yè)界重大革命，但是任何團(tuán)隊(duì)用了 Slack 都應(yīng)該能大大降低交流成本、提高生產(chǎn)效率，以及改善成員之間的關(guān)系。 Slack 將其定義為：重組團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的能力。 在他們看來(lái)，軟件只是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的一種形式（當(dāng)然，也需要借此盈利）。 再拆解一下，Slack 真正想賣的是優(yōu)化信息過(guò)剩、緩解工作壓力、從冗余噪音中提取信息的能力。他們希望能夠帶給用戶的是更好的組織和更好的團(tuán)隊(duì)。 怎么理解這事？打個(gè)比方，就像是一個(gè)生產(chǎn)馬鞍的公司，他們當(dāng)然可以只賣馬鞍，但如果這樣做，他們能賣出附加值的，最多不過(guò)是高質(zhì)量皮革和裝飾品。 但是如果他們賣騎馬這項(xiàng)服務(wù)，不僅有了更好的場(chǎng)景去推廣馬鞍，更有可能創(chuàng)造更大的市場(chǎng)（如資助學(xué)校騎馬體驗(yàn)項(xiàng)目等）。這意味著他們能夠在更廣的層面思考問(wèn)題。 這個(gè)概念其實(shí)一點(diǎn)都不新鮮：哈雷不只賣摩托車，還賣自由和獨(dú)立的思想；奢侈品牌真正想讓用戶 buy in 的，是「成為更好的你」。 再比如 Lululemon。一開(kāi)始，瑜伽的市場(chǎng)很小。他們做了些什么？幫人找瑜伽教室，提供免費(fèi)課程，提供贊助，協(xié)助培訓(xùn)瑜伽訓(xùn)練等等。這些行為意在把整個(gè)瑜伽市場(chǎng)的蛋糕做大。 這很容易讓人聯(lián)想到 Marc Andreessen 曾在博客里講過(guò)：對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，找到 product-market fit 是唯一有意義的事情。初創(chuàng)公司只有兩種：找到 pmf 和沒(méi)找到的。 Slack 同樣遇到了這個(gè)問(wèn)題，而他們給出的回應(yīng)則是：創(chuàng)造屬于自己的 market。 本文參考文章： https:///how-slack-became-a-5-billion-business-by-making-work-less-boring/ https:///@stewart/we-dont-sell-saddles-here-4c59524d650d |
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