蘇寧易購(gòu)發(fā)布公告，旗下全資子公司蘇寧國(guó)際與Carrefour Nederland B.V.及Carrefour S.A簽訂《股份購(gòu)買協(xié)議》，以48億人民幣等值歐元，現(xiàn)金方式收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%股權(quán)。

家樂(lè)福中國(guó)終于找到買家。

過(guò)去一段時(shí)間，家樂(lè)福中國(guó)一直在尋求出售，但因資產(chǎn)質(zhì)量情況，以及更為復(fù)雜的門店股權(quán)結(jié)構(gòu)等原因，價(jià)格既不好談，也一直未能如愿?！渡虡I(yè)觀察家》接觸的一些市場(chǎng)人士曾普遍反饋：“挺難賣的”。

最近一次，家樂(lè)福，及賣方投行匯豐展開(kāi)了新的接觸要約。但由于家樂(lè)福中國(guó)業(yè)務(wù)出售與麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)發(fā)生時(shí)間段有些“重合”，家樂(lè)福中國(guó)的資產(chǎn)質(zhì)量情況又顯然不如麥德龍中國(guó)，導(dǎo)致家樂(lè)福中國(guó)業(yè)務(wù)的出售顯得有些“低調(diào)”。受關(guān)注、受歡迎度不如麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)。

此次，家樂(lè)福中國(guó)最終以60億元人名幣的整體估值，將80%股權(quán)出售給蘇寧。好的一面是，有結(jié)果了。令人感概的一面則是價(jià)格有些“寒酸”。

辛辛苦苦24年的中國(guó)市場(chǎng)耕耘，家樂(lè)福只換來(lái)了60億元人民幣的價(jià)值。馬后炮式的看，家樂(lè)福的眼光似乎不太行，反應(yīng)也相對(duì)遲鈍。

既沒(méi)有5年前TESCO退出中國(guó)的超200億港幣的大手筆，也沒(méi)有大潤(rùn)發(fā)價(jià)值224億港幣的新零售“搭車”。相比當(dāng)下麥德龍中國(guó)的競(jìng)標(biāo)，營(yíng)收體量是家樂(lè)福三分之二的麥德龍，如果成功出售，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，麥德龍中國(guó)的價(jià)格有可能會(huì)是家樂(lè)福中國(guó)的2-4倍。

或因內(nèi)部弊病，或因市場(chǎng)判斷不足等等原因，家樂(lè)福中國(guó)業(yè)務(wù)出售錯(cuò)過(guò)了很多時(shí)機(jī)。

一

資產(chǎn)質(zhì)量

言歸正傳，談?wù)勌K寧收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)的價(jià)值與挑戰(zhàn)。

首先了解一下家樂(lè)福中國(guó)的資產(chǎn)情況。

根據(jù)蘇寧易購(gòu)公告內(nèi)容，家樂(lè)福中國(guó)在2018年的基本情況是：擁有210家大賣場(chǎng)門店、24家便利店、6大倉(cāng)儲(chǔ)配送中心。門店總建筑面積超過(guò)400萬(wàn)平方米，覆蓋22個(gè)省份及51個(gè)大中型城市。

財(cái)務(wù)指標(biāo)上，家樂(lè)福中國(guó)2018年度營(yíng)收體量是300億元，歸母凈利虧5.78億元。2018年末歸母所有者權(quán)益為負(fù)19.27億元，凈資產(chǎn)為負(fù)。

這兩組數(shù)字的意思是：1、家樂(lè)福中國(guó)門店還是相對(duì)缺乏覆蓋密度。

由于小業(yè)態(tài)便利店只是24家，非常少，處于跑模型階段。這個(gè)資產(chǎn)價(jià)值不大，家樂(lè)福中國(guó)主要看點(diǎn)還是在大賣場(chǎng)。而51個(gè)城市210家店，每個(gè)城市分?jǐn)傁聛?lái)就是4.1家店左右。密度不算太高，做不到一個(gè)城市的全覆蓋。零售業(yè)只有形成足夠區(qū)域覆蓋密度，才會(huì)有更大價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生。

2、家樂(lè)福的6大倉(cāng)儲(chǔ)配送中心，是這兩三年才開(kāi)始啟動(dòng)、構(gòu)建的。一般來(lái)講，超市配送中心即便建完，也需要2年左右時(shí)間的磨合期。這也是家樂(lè)福在中國(guó)的最大問(wèn)題之一，供應(yīng)鏈做得相對(duì)不好。而供應(yīng)鏈不強(qiáng)，在地方是打不過(guò)區(qū)域零售商的。

3、從門店經(jīng)營(yíng)看，由于蘇寧公布的家樂(lè)福運(yùn)營(yíng)情況，只是一個(gè)粗略總數(shù)。比如營(yíng)收包含了商品銷售收入、租金收入和其他收入?！渡虡I(yè)觀察家》在算家樂(lè)福坪效時(shí)，只能按總營(yíng)收算。

2018年，家樂(lè)福的每平米年坪效，算下來(lái)是7500元左右。

目前，活躍于中國(guó)的幾大全國(guó)性商超零售商中，永輝與沃爾瑪?shù)闹睾隙认鄬?duì)比較高，家樂(lè)福與大潤(rùn)發(fā)經(jīng)營(yíng)模型類似，相似度更大。若對(duì)比各自坪效，家樂(lè)福與永輝、沃爾瑪?shù)目杀刃圆皇翘?，不是一個(gè)口徑上的比較。像永輝很少做“商店街”，沒(méi)有太多外租面積，它的坪效肯定是更高的。

因此，家樂(lè)福更可比的對(duì)象是大潤(rùn)發(fā)。兩者當(dāng)下都是單一大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)，都做大面積“商店街”的外租區(qū)域經(jīng)營(yíng)模式，兩者模型重合度更高，是相對(duì)更直接的競(jìng)爭(zhēng)。

2018年，高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)、歐尚中國(guó)母公司，大潤(rùn)發(fā)占主體，兩個(gè)品牌都是單一大賣場(chǎng)為經(jīng)營(yíng)主體）的總營(yíng)收算下來(lái)的每平米年坪效是7700元左右。

單看坪效數(shù)字，高鑫零售與家樂(lè)福相差不大。但實(shí)際上，若剔除一些因素，家樂(lè)福的“實(shí)際”坪效表現(xiàn)，與高鑫零售有一定差距。

一方面，高鑫零售的門店面積更大，目前，高鑫零售每家店平均2.68萬(wàn)平米左右，家樂(lè)福中國(guó)大賣場(chǎng)平均每店面積是1.9萬(wàn)平米左右。

所以，高鑫零售在更大的外租面積情況下卻實(shí)現(xiàn)了更高的坪效。

另一方面，高鑫零售當(dāng)下門店主要分布在低線市場(chǎng)，3-5線市場(chǎng)門店數(shù)占比達(dá)75.3%。家樂(lè)福則由于進(jìn)入中國(guó)較早，在一二線市場(chǎng)的門店分布密度是比較高的。所以，家樂(lè)福的客群收入水平也是好于其他同類型零售商的。

但即便客群收入水平更高，有很多店位于人口密度更大的一二線城市，家樂(lè)福的坪效卻沒(méi)有做過(guò)低線為主的高鑫零售。

這可能也顯示了，在一二線市場(chǎng)的大賣場(chǎng)，受電商、小業(yè)態(tài)分流，以及租金人力等成本上升，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)壓力更大，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)當(dāng)下在低線市場(chǎng)的活力是要好于一二線市場(chǎng)的。

4、高鑫零售單店平均年銷售是2億元左右。家樂(lè)福按總營(yíng)收分?jǐn)偟矫考业辏謹(jǐn)偤蟮膯蔚昶骄赇N售是1.4億左右。

這個(gè)數(shù)據(jù)意味著什么？進(jìn)店客流、引流能力，家樂(lè)福是差高鑫零售很多。

按兩個(gè)客單價(jià)模型算，如果是以低線市場(chǎng)假使50元左右客單價(jià)算，高鑫零售平均每店每天的進(jìn)店成交客流是1萬(wàn)人次。家樂(lè)福是7700人次左右。

如果按一二線市場(chǎng)，假使80元左右客單價(jià)算，那么，高鑫零售平均每店每天進(jìn)店成交客流是6800人次左右，家樂(lè)福是4800人次左右。

客流少說(shuō)明被分流更多，成本也不好降了。再降員工隊(duì)伍都難穩(wěn)定，如果員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，又會(huì)導(dǎo)致銷售客流再下滑，陷入惡性循環(huán)。

外租區(qū)域的租金則提不上來(lái)，通過(guò)剛需、高頻超市業(yè)務(wù)帶客流打造的“商店街”經(jīng)營(yíng)模型會(huì)有很大壓力。超市業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列位置拍賣的盈利模型也面臨很大壓力。

兩家企業(yè)的差異最終體現(xiàn)的可能還是大賣場(chǎng)在一二線市場(chǎng)面臨的壓力更大。

家樂(lè)福的外租區(qū)域經(jīng)營(yíng)。

5、家樂(lè)福中國(guó)當(dāng)下還是“負(fù)資產(chǎn)”、虧損的狀態(tài)。高鑫零售2018年凈資產(chǎn)251億元、凈利潤(rùn)25.88億元。

二

挑戰(zhàn)

有了以上的市場(chǎng)、企業(yè)基本面情況。來(lái)看蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福的挑戰(zhàn)與可能性，就比較直觀了。

先說(shuō)挑戰(zhàn)。

主要有兩塊。

首先，是整合風(fēng)險(xiǎn)。

家樂(lè)福中國(guó)是負(fù)資產(chǎn)，以及虧損的狀態(tài)。那么，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，蘇寧收購(gòu)后可能是“輸入輸血”、整合型的。業(yè)務(wù)條線不大動(dòng)，要改變經(jīng)營(yíng)形勢(shì)可能比較難。而改不好，就有可能成為財(cái)務(wù)黑洞。

這與阿里巴巴“收購(gòu)”大潤(rùn)發(fā)會(huì)有些不同。阿里“收購(gòu)”后，大潤(rùn)發(fā)的團(tuán)隊(duì)基本沒(méi)變化。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福與阿里“收購(gòu)”大潤(rùn)發(fā)的整合難度、風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該不是一個(gè)量級(jí)的。這可能也是永輝最終沒(méi)有買家樂(lè)福中國(guó)的很重要原因之一，永輝可能沒(méi)有把握做出價(jià)值。

家樂(lè)福中國(guó)的負(fù)資產(chǎn)、虧損狀態(tài)經(jīng)營(yíng)，以及區(qū)域門店的復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)等對(duì)整合能力的要求是非常高的。永輝之前并沒(méi)有大型并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)線在商圈、商業(yè)地產(chǎn)、商店街經(jīng)營(yíng)一塊，也沒(méi)有表現(xiàn)出很強(qiáng)的能力。要一開(kāi)始就整合家樂(lè)福這樣一個(gè)比較難的標(biāo)的，挑戰(zhàn)可能比較大。

目前來(lái)看，中國(guó)商超零售業(yè)，過(guò)去幾年也有大規(guī)模的并購(gòu)行為。外資零售商——沃爾瑪收購(gòu)臺(tái)資企業(yè)——好又多，整合了5輪才完成。央企——華潤(rùn)收購(gòu)?fù)赓Y零售商——TESCO，過(guò)去看，也面臨一些消化不良的問(wèn)題。

在好又多的案例中，沃爾瑪出現(xiàn)的問(wèn)題，可能是瞻前顧后、畏首畏尾，不夠堅(jiān)決。這跟沃爾瑪是跨國(guó)零售企業(yè)的身份可能有些關(guān)系，到陌生國(guó)度中國(guó)來(lái)做生意，既要考慮風(fēng)險(xiǎn)控制，又要推行跨國(guó)決策流程的標(biāo)準(zhǔn)化，還要關(guān)注當(dāng)?shù)貒?guó)情、輿論和過(guò)多外部因素，但是中國(guó)是一個(gè)很不規(guī)范的市場(chǎng)，可能導(dǎo)致沃爾瑪不敢做動(dòng)作。

有時(shí)候，《商業(yè)觀察家》會(huì)想，如果整合好又多，是大潤(rùn)發(fā)，及大潤(rùn)發(fā)的臺(tái)灣團(tuán)隊(duì)來(lái)做，搞不好昨天并購(gòu)，今天就把牌子摘掉了。不會(huì)那么磨磨唧唧。并購(gòu)后整合這件事，可能越拖成本越高，整合難度、風(fēng)險(xiǎn)放大。

在TESCO的案例中，最大的問(wèn)題可能是，管理能力相對(duì)弱的一方華潤(rùn)萬(wàn)家，來(lái)整合管理水平更高的外資零售商。有點(diǎn)消化不良。

那么，本土大型民營(yíng)企業(yè)——蘇寧，要整合外資零售商——家樂(lè)福，又會(huì)怎樣？

《商業(yè)觀察家》覺(jué)得有幾個(gè)問(wèn)題可能要解決。一是，人的整合是最難的。零售業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，沒(méi)有人不行，人多了則比較難管理。

家樂(lè)福受中國(guó)市場(chǎng)詬病的地方在于，其是把促銷運(yùn)營(yíng)體系帶到中國(guó)的零售商，并在此方面為中國(guó)市場(chǎng)定了調(diào)，奠定了整個(gè)商超快消等的流通基礎(chǔ)。

促銷體系一個(gè)問(wèn)題在于，促銷是在供應(yīng)商的銷售人員與零售商的采購(gòu)人員之間完成，里面的環(huán)節(jié)很難透明。品牌商則會(huì)做一個(gè)促銷基金來(lái)返利，但返給各家零售商多少，也是不透明的。

這導(dǎo)致很多零售商的日常銷售，商品價(jià)格并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，比較依賴促銷拉動(dòng)。進(jìn)而更依賴這種“不透明”。

這也增加了業(yè)務(wù)、人的管理難度。

蘇寧對(duì)這個(gè)層面的整合是需要智慧的。

第二要面臨的問(wèn)題是合規(guī)成本。

外資零售商到異國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)基本都是要求合規(guī)經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是商品層面、員工層面、還是稅務(wù)層面。這是外資零售商相對(duì)很多本土零售商的一個(gè)很大成本劣勢(shì)。

現(xiàn)在蘇寧來(lái)整合，會(huì)有更好的本土性優(yōu)勢(shì)。但這塊，蘇寧會(huì)怎么做。

第三個(gè)要面臨的問(wèn)題是合作伙伴利益整合。

比如，家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)早期為了快速拓展，很多采取的是，在區(qū)域市場(chǎng)與地方中小合作伙伴“集資”拓店，導(dǎo)致一些區(qū)域門店的股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜。未來(lái)整合，可能需要協(xié)調(diào)利益。新業(yè)務(wù)，及既有業(yè)務(wù)要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化鋪下來(lái)，利益協(xié)調(diào)難度可能相對(duì)比較高。

而除了整合風(fēng)險(xiǎn)外，蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福的挑戰(zhàn)，可能還在于成本壓力。

家樂(lè)福是1995年在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)出的第一家大賣場(chǎng)門店。是最早進(jìn)入中國(guó)的外資零售商，所以，家樂(lè)福在中國(guó)的一二線市場(chǎng)有很多門店，最初拿的租金都很低。

但由于中國(guó)城市化的推進(jìn)，家樂(lè)福的這些門店都成為了城市的核心商圈，門店物業(yè)的租金上漲壓力很大。

按大賣場(chǎng)門店15年-20年左右租約看，這些門店的物業(yè)很多都要迎來(lái)租約換約期。因此，家樂(lè)福中國(guó)的租金成本上升壓力還是比較大的。

這也是一二線城市大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，當(dāng)下壓力更大的主要原因之一。因?yàn)榇筚u場(chǎng)的模型是在城市中心租一個(gè)過(guò)萬(wàn)平米的商鋪，然后把它改造成為“倉(cāng)庫(kù)”，來(lái)做低毛利的商超業(yè)務(wù)，看起來(lái)就不太“經(jīng)濟(jì)”。

加上一二線市場(chǎng)被電商、小業(yè)態(tài)分流更大。人力成本也更高，上漲更快。一二線市場(chǎng)的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)壓力、成本上升壓力更大。

三

價(jià)值

可能正是因?yàn)槭召?gòu)家樂(lè)福中國(guó)有以上挑戰(zhàn)，所以，最終交易達(dá)成的家樂(lè)福中國(guó)價(jià)格很便宜，整體60億元才0.2倍PS估值，對(duì)于這樣一家花了24年時(shí)間耕耘的、曾經(jīng)的標(biāo)桿企業(yè)來(lái)說(shuō)，其的最終售價(jià)讓很多零售人覺(jué)得有點(diǎn)難以接受。

蘇寧是撿到便宜了嗎？

接下來(lái)談?wù)劥斯P交易的可能價(jià)值。

《商業(yè)觀察家》總結(jié)是四個(gè)層面。

一、配套戰(zhàn)略

基于流量的運(yùn)營(yíng)，蘇寧在線上線下都展開(kāi)了大幅布局。

在線下，現(xiàn)在蘇寧有蘇寧小店、蘇寧生活廣場(chǎng)、萬(wàn)達(dá)百貨，加上家樂(lè)福。還包括一些低線鄉(xiāng)鎮(zhèn)的蘇寧云零售門店。

這里面有大有中有小。大的是購(gòu)物中心、商業(yè)綜合體——蘇寧生活廣場(chǎng)。萬(wàn)達(dá)百貨也是在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)的。這塊滿足的可能是用戶的娛樂(lè)、社交需求。

小的在單個(gè)社區(qū)、辦公商圈有蘇寧小店。這塊滿足的是即時(shí)性需求，是離用戶最近的業(yè)態(tài)，直接的流量來(lái)源。

現(xiàn)在收購(gòu)了家樂(lè)福，那就是一個(gè)中型業(yè)態(tài)。家樂(lè)福未來(lái)的定位可能就是一個(gè)本地生活中心，可能是一個(gè)社區(qū)MALL的形態(tài)。像家樂(lè)福每店平均1.9萬(wàn)平方米的體量，都在城市中心，不大不小剛好就可以做本地生活中心。

這等于就是蘇寧對(duì)用戶日常生活進(jìn)行全場(chǎng)景囊括，實(shí)現(xiàn)全場(chǎng)景的流量來(lái)源。

現(xiàn)在中國(guó)人的日常生活，要么在上班，要么在社區(qū)，要么在購(gòu)物中心、本地生活中心去娛樂(lè)、社交。

上班場(chǎng)景是蘇寧小店來(lái)覆蓋，通過(guò)早午餐、即時(shí)性商品來(lái)與用戶連接。社區(qū)場(chǎng)景是家樂(lè)福、蘇寧小店、前置倉(cāng)覆蓋，解決晚餐、日常生活用品需求。

娛樂(lè)、休閑、社交則是蘇寧生活廣場(chǎng)、家樂(lè)福來(lái)覆蓋。蘇寧生活廣場(chǎng)讓消費(fèi)者可以玩一天。家樂(lè)福是讓用戶待半天，或幾個(gè)小時(shí)。

全場(chǎng)景的流量來(lái)源，最終轉(zhuǎn)化線上，可以讓標(biāo)品類商品，甚至非標(biāo)百貨品類商品等通過(guò)大倉(cāng)直配消費(fèi)者來(lái)更便利、低成本履約。

這對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)，商品就只是手段，用戶才是核心。蘇寧對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的理解能力就已經(jīng)不是之前的那個(gè)電器零售商的概念了。

在這個(gè)業(yè)務(wù)布局過(guò)程中，蘇寧能自己做的就自己做。不能自己做的，就買。之前蘇寧做的蘇鮮生超市，好像就擱置沒(méi)發(fā)力做了，蘇鮮生事業(yè)部似乎都撤了。

因此，從整體大布局來(lái)講，家樂(lè)福未來(lái)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)，單純超市業(yè)務(wù)可能不會(huì)太大了，面積會(huì)縮小，甚至，幾千平方米就差不多了。未來(lái)，家樂(lè)福更多可能是一個(gè)本地生活中心的打造，要提供更多體驗(yàn)等功能，能讓消費(fèi)者待上幾個(gè)小時(shí)。家樂(lè)福需要為蘇寧帶來(lái)流量?jī)r(jià)值。目前看，從現(xiàn)有基礎(chǔ)來(lái)看，家樂(lè)福每月來(lái)購(gòu)物一次的活躍用戶是1600萬(wàn)，這部分用戶幾乎都轉(zhuǎn)化到線上小程序，成為了數(shù)字化會(huì)員。這將是一筆不需要太大投入、現(xiàn)成的流量資源。

而在蘇寧把線下這些坑位資源快速占據(jù)之時(shí)。有趣的是，蘇寧的這套走法也讓蘇寧跟它的股東阿里巴巴的重合度越來(lái)越大。相比之前，市場(chǎng)所認(rèn)為的蘇寧是站隊(duì)阿里，或者說(shuō)是阿里系，當(dāng)下，蘇寧成功讓自己走得越來(lái)越獨(dú)立。

以至于，有很多市場(chǎng)人士都開(kāi)始認(rèn)為，蘇寧這一段時(shí)期來(lái)的戰(zhàn)略做得不錯(cuò)?！跋炔还苄ЧK寧的零售業(yè)態(tài)算是布局齊了。蘇寧更會(huì)玩互聯(lián)網(wǎng)了?！?/p>

二、整合能力

談?wù)夏芰ΓY(jié)合永輝來(lái)看。

即為什么蘇寧敢接家樂(lè)福，永輝不敢接？差別在哪？

可能還是一個(gè)平臺(tái)能力的差別。

蘇寧有線上業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，線上線下流量能互導(dǎo)。技術(shù)資源也能共享，對(duì)于家樂(lè)福的數(shù)字化、到家業(yè)務(wù)成本都能節(jié)省。

線下端，蘇寧商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)有，商圈經(jīng)營(yíng)也做過(guò)，也有基礎(chǔ)。線上線下品牌商家資源也都有。

所以，改造家樂(lè)福，蘇寧是有可能為家樂(lè)福帶來(lái)新的品牌商家資源，更好的商業(yè)地產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而打造社區(qū)MALL和本地生活中心。

通過(guò)現(xiàn)有兩方基礎(chǔ)疊加帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，會(huì)對(duì)品牌招商有更好議價(jià)能力。過(guò)往的商圈、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)，則會(huì)對(duì)家樂(lè)福的外租區(qū)域租金提升帶來(lái)幫助。

這可能是蘇寧跟永輝的一個(gè)很大差別。因?yàn)榧覙?lè)福的經(jīng)營(yíng)模型不僅是超市業(yè)務(wù)，還有很大面積要做外租、商圈開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，永輝在這塊可能并不具備太強(qiáng)的能力。蘇寧的導(dǎo)入可能見(jiàn)效會(huì)更快，自身也擁有很強(qiáng)的電器、母嬰品類自營(yíng)能力，剛收購(gòu)的萬(wàn)達(dá)百貨，也都可以直接將一些業(yè)務(wù)導(dǎo)入家樂(lè)福。

家樂(lè)福的外租區(qū)域經(jīng)營(yíng)。

蘇寧在并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)方面可能也相對(duì)更多，早前，在快消業(yè)務(wù)的并購(gòu)上，蘇寧收購(gòu)了迪亞天天，從目前情況看，還是很成功的，迪亞天天現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)和估值都提升了。

這可能也給了蘇寧接盤家樂(lè)福帶來(lái)信心。

三、快速起量

既然生鮮快消是蘇寧的一個(gè)布局重點(diǎn)，那么，就需要為此快速做大規(guī)模。

因?yàn)榧軜?gòu)一個(gè)業(yè)務(wù)，所建立的一套系統(tǒng)、一套供應(yīng)鏈，以及一套人馬等。初始成本都比較高，如果能快速起量，成本就攤薄了。同樣的那套人馬、那套系統(tǒng)，可以適用更多門店。成本效率價(jià)值就出現(xiàn)了。

通過(guò)并購(gòu)方式則是最快的手段之一，這也是做存量市場(chǎng)的有效手段之一。

當(dāng)下中國(guó)商超市場(chǎng)是個(gè)存量市場(chǎng)，人口紅利也在衰竭。要自己一家家開(kāi)店做大規(guī)模，恐怕不現(xiàn)實(shí)。通過(guò)并購(gòu)則能快速降本，提升效率。并購(gòu)是在存量市場(chǎng)中找增量的有效手段。只是并購(gòu)本身會(huì)有一些整合風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)有能力解決。

四、供應(yīng)鏈

蘇寧已經(jīng)架構(gòu)了一套倉(cāng)配體系。冷鏈方面，蘇寧在全國(guó)已經(jīng)完成了46個(gè)冷鏈倉(cāng)的建設(shè)，冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)面積超過(guò)20萬(wàn)平方米，家樂(lè)福的門店都在覆蓋范圍內(nèi)。

前置倉(cāng)方面，蘇寧短期目標(biāo)計(jì)劃開(kāi)到1100個(gè)。蘇寧小店突破了5000家。他們都能成為家樂(lè)福的“衛(wèi)星倉(cāng)”。可以一大帶多小，建立網(wǎng)格密度。無(wú)論是配送成本，還是到家業(yè)務(wù)開(kāi)展成本，還是終端流量運(yùn)營(yíng)，還是集單能力都是能優(yōu)化的。場(chǎng)景則是，家樂(lè)福的大店商品價(jià)格能帶來(lái)便宜，“衛(wèi)星倉(cāng)”則提供便利。線上線下則共同集量，增強(qiáng)議價(jià)能力。

蘇寧在上游簽了很多總部直供基地，落地了幾十個(gè)“拼基地”。

收購(gòu)家樂(lè)福后，這些通過(guò)終端集量，足夠的體量能反推上游供應(yīng)鏈集約化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。這一套體系如果成功建立下來(lái)，在生鮮、快消業(yè)務(wù)層面，可以做出更好的商品，讓生鮮業(yè)務(wù)有利潤(rùn)，做出效率，對(duì)市場(chǎng)的影響力也會(huì)很大。

比如，生鮮業(yè)務(wù)在終端是產(chǎn)地發(fā)貨，還是中央倉(cāng)發(fā)貨，還是前置倉(cāng)發(fā)貨，還是家樂(lè)福門店發(fā)貨（既發(fā)消費(fèi)者，也給蘇寧小店、前置倉(cāng)供貨），還是門店自提?？梢宰鲋悄芷ヅ洌瑵M足不同場(chǎng)景需求，更細(xì)分化去組貨。實(shí)現(xiàn)效率最大化。

高價(jià)低頻的高端水果，產(chǎn)地發(fā)貨。短保易損，類似草莓，可能做中央倉(cāng)預(yù)定發(fā)貨，現(xiàn)在可以讓家樂(lè)福發(fā)貨。常規(guī)水果、蔬菜，如果是到家需求，可能要前置倉(cāng)發(fā)貨。類似關(guān)東煮、鮮食，則是門店自提。不同商品，不同場(chǎng)景可以更有效率配置供應(yīng)鏈履約方式。

家樂(lè)福成為了其中的重要一環(huán)。家樂(lè)福過(guò)去在中國(guó)發(fā)展的最大問(wèn)題，就是供應(yīng)鏈不強(qiáng)。

現(xiàn)在，家樂(lè)福有了更多現(xiàn)成的供應(yīng)鏈資源了。