（原標題：千億身家的33歲掌門人：用8年時間完成了企業(yè)成功躍遷）

嚴昊是太平洋建設(shè)集團董事局主席，知名企業(yè)家嚴介和之子，接掌中國最大家族企業(yè)接近8年后，中國最年輕的千億級富豪嚴昊帶領(lǐng)著太平洋建設(shè)完成了組織變革，實現(xiàn)了企業(yè)躍遷。就在今年初，嚴昊成為太平洋建設(shè)的最大股東，持股占比達到了90%，其父嚴介和則從股東名單中完全退出。

以此次持股比例更迭為準，嚴昊在真正意義上成為了太平洋建設(shè)的新任掌門人，從執(zhí)掌太平洋建設(shè)到代替父親成為絕對大股東，嚴氏家族迎來了新任掌門人。

嚴昊生于1986年，今年剛剛33歲，在知名企業(yè)家嚴介和2011年卸任后執(zhí)掌太平洋建設(shè)。生下來就是富二代，被嚴昊戲稱為生得好，子承父業(yè)對他而言是幸運，也是挑戰(zhàn)。從目前的家族企業(yè)的繼承方式來看，多數(shù)“富二代”并未成為家族企業(yè)的運營者與掌門人，更多的是單純繼承股權(quán)，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的外姓管理者往往會成為運營的一把手。

經(jīng)過接近8年的歷練，嚴昊一直擔任太平洋建設(shè)的董事局主席，在中國基建投資放緩的態(tài)勢下，嚴昊又帶領(lǐng)太平洋建設(shè)將總部遷到了新疆烏魯木齊。類似太平洋建設(shè)這種巨無霸的企業(yè)遷址與一個國家遷都類似，背后不光是戰(zhàn)略的調(diào)整，更是內(nèi)部利益機制發(fā)生了劇烈變革所致，而這種變化多數(shù)來源于企業(yè)組織的重整，更來源于掌門人對企業(yè)成熟的管控能力。

這8年時間里，嚴昊是如何接手太平洋建設(shè)的？面對可能或已經(jīng)出現(xiàn)的組織固化跡象，他要如何進行新一輪增量改革？盡管親如父子，嚴昊還要獲得父親的認可；盡管子承父業(yè)，嚴昊更要面對外界的壓力。

多重重擔壓身，這位85后在這8年時間，到底是怎么做的？

據(jù)財富雜志發(fā)布的世界500強名單顯示，太平洋建設(shè)以772.05億美元的營業(yè)收入排名2018年世界500強第96位，再居全球建筑業(yè)私企第一，這是太平洋建設(shè)連續(xù)第5年入選榜單，也是接連第3年位列榜單前百強。

守業(yè)不易，中興更難。

先做增量改革

回顧中國經(jīng)濟40年改革開放歷程，增量改革是獲取社會各方共識的關(guān)鍵，多方獲利才是取得多方共識的關(guān)鍵。

放開對農(nóng)民的體制束縛，城市迎來了真正工業(yè)化的浪潮；鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部盡管是既有利益代表，卻也從這一輪增量改革中獲得了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)興起的紅利，基層政權(quán)并未因?qū)r(nóng)民束縛的削弱而終止運作。甚至基層政權(quán)在分稅制出臺之后，仍然充滿社會管理效能。大而化之，也不難發(fā)現(xiàn)開啟增量改革的企業(yè)，其組織效能往往更加高效，中高層管理人員對企業(yè)的忠誠度也越高。

目前，嚴昊帶領(lǐng)下的太平洋建設(shè)的子公司正在實行股份制改革。嚴昊此前在接受媒體采訪時表示，現(xiàn)在太平洋建設(shè)所有的子公司基本都實施了股份制改革，

他認為：

“父輩已經(jīng)用事實證明，把握改革開放的機遇，靠著自己的膽識、智慧，創(chuàng)造了一個商業(yè)帝國，而目標是成為百年老店。如今我接班，往這個方向去努力，說實話，我現(xiàn)在還沒底氣靠我一個人把企業(yè)帶到那一天。那我靠誰？我覺得肯定要靠從企業(yè)領(lǐng)袖時代走向團隊時代，從我這一代開始，淡化個人色彩，集思廣益”。

目前，太平洋建設(shè)子公司的高管一般持股在5%到12.5%之間。嚴昊甚至認為，如果嚴家的股份只有20%的時候，那說明企業(yè)運轉(zhuǎn)得多好，是多么牛。

接班人嚴昊的第一個打法很有代表性，做增量改革先從釋放股權(quán)開始，高管成為自然人股東必然與太平洋建設(shè)牢牢綁定。嚴昊要做的就是如何選擇合伙人、如何判斷合伙人、如何挑選出真正有能力且忠誠的合伙人團隊。

識人、認人、帶人、選人皆為功夫， 嚴昊怎么做的？

嚴昊在歸納自己這8年的管理方法時，明確提出了太平洋建設(shè)已從領(lǐng)袖時代進入到團隊作戰(zhàn)時代，他在團隊養(yǎng)成、團隊分工、創(chuàng)業(yè)氛圍、權(quán)力分配、目標導(dǎo)向倒逼等多個領(lǐng)域進行了實戰(zhàn)實操，所得的高層管理經(jīng)驗彌足珍貴，因為沒有人敢像嚴昊這樣進行變革而無后顧之憂，這種由上至下的高層經(jīng)驗就更為極致。

所有這些行之有效的方法，均可看做是太平洋建設(shè)的頂層戰(zhàn)略變革，也是嚴昊管理能力的真正躍遷。無論何種變革，都將導(dǎo)致既有利益再分配，甚至是權(quán)力與權(quán)利的重新洗牌。在太平洋建設(shè)這種老牌企業(yè)集團中，企業(yè)變革的路徑會更加復(fù)雜。嚴昊推行的團隊化管理，打造團隊的力量正是卻是一種增量的改革，嚴昊推行的下級子公司員工持股更是一種增量的利益分配。

中國的經(jīng)濟體制改革取得了舉世矚目的成功，并且保證了改革開放40年來經(jīng)濟持續(xù)高增長，所有這一切均是增量改革釋放的能量所致。嚴昊推行的系列變革，均可看做是增量改革的一部分。不戀棧股權(quán)、勇于吸納更多人才，這便是嚴昊帶領(lǐng)下的太平洋建設(shè)得以常青的根本。

父輩的經(jīng)驗是一，變化的現(xiàn)實是二，一二結(jié)合便是所有“富二代”接班人的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)。

企業(yè)的格局

什么是格局？企業(yè)管理者要自己先有格局。

嚴昊認為，企業(yè)家群體就是一群跳海的人，苦海有邊，回頭無岸。

他在網(wǎng)易經(jīng)濟學(xué)家年會的一次演講中有如此表述：

“吃盡了千辛萬苦，承受了千委萬屈，經(jīng)歷了千風(fēng)萬險，還得敬業(yè)奉獻。雖然民營企業(yè)是沒有爹媽的孩子，當我們把事業(yè)做成了，人們要我們承擔社會責任。當我們把事業(yè)做砸了，誰來替我們承擔社會責任呢？即便如此，企業(yè)隨著自身的發(fā)展和壯大，應(yīng)該積極的調(diào)整自身的社會責任。說句大白話，企業(yè)做大了就要憂國憂民，大企業(yè)需要有大企業(yè)的樣子。淡泊名利是建立在有名有利的基礎(chǔ)上，如果沒名沒利何談淡泊名利？沒有物質(zhì)文明的精神文明，開句玩笑本身就是精神病。從追利逐名到有利有名，到淡利泊名，這就是一個企業(yè)的成長、成熟、成功”。

這種格局，讓嚴昊開啟了太平洋建設(shè)的員工持股戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟就是沒有永久的感情，唯有永久的利益。利益上的感情是永恒的，感情上的利益是短暫的。嚴昊帶領(lǐng)太平洋建設(shè)全面進行股份制改造，到2025年，太平洋建設(shè)將有5萬名員工成為太平洋建設(shè)的股東。

2016年年底，太平洋建設(shè)將總部遷到了烏魯木齊，這是一件大事，企業(yè)遷址可比于國家遷都，戰(zhàn)略調(diào)性、運營方向乃至未來的發(fā)展均系于此。或者說，嚴昊需要回答太平洋建設(shè)下一個三十年甚至五十年的未來方向到底在哪里。

嚴昊在回應(yīng)遷址的原因時認為，企業(yè)使命或者愿景是什么，這通常不是一個商人考慮的問題，而是一個企業(yè)家考慮的問題。圍著鈔票轉(zhuǎn)的是資本家，圍著企業(yè)轉(zhuǎn)的是實業(yè)家，只有圍著社會轉(zhuǎn)的才能企業(yè)家。國家的競爭是企業(yè)的競爭，承載社會的主體就是企業(yè)。從組織變革到格局站位，所有這一切均是格局決定結(jié)局，態(tài)度決定高度。

嚴昊在認為作為第二代企業(yè)家，太平洋建設(shè)的一切輝煌僅代表過去，未來永遠是空白。

迄今不到8年，嚴昊這位33歲的中青年人，正在帶領(lǐng)太平洋建設(shè)這個世界500強企業(yè)不斷的進行自我迭代，組織變革，打造有效積極的組織體系。

有關(guān)這一切，嚴昊有著自己的頂層戰(zhàn)略與管理思考，更有著歷經(jīng)8年時間的實戰(zhàn)、實操打法。落實到實戰(zhàn)中，嚴昊將之總結(jié)為八個層面：

獨行快、眾行遠：從領(lǐng)袖時代走向團隊時代

至剛至柔：鐵班底與軟實力

理性折騰：成長型團隊的必由之路

狼性精神：二次創(chuàng)業(yè)團隊的激情之源

鼓勵犯錯與賞識教育：能人的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)與使用

艄公搖櫓眾人劃槳：團隊建設(shè)的“磨”與“合”

精英賦權(quán)：權(quán)力的讓渡與管理留白

沒有最好只有更好：倒逼機制下的目標管理

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