艷姐說

地產(chǎn)江湖里，自建營銷團(tuán)隊的房企，從來吸引外界關(guān)注。

萬科、恒大、融創(chuàng)、融信，都是其中代表。在行業(yè)下行周期里，自建營銷體系需要花費高昂的成本，還要冒著試錯的風(fēng)險，需要有極大的戰(zhàn)略前瞻和勇氣。

但對行業(yè)來講，在傳統(tǒng)營銷和移動互聯(lián)網(wǎng)營銷多種理念和模式上創(chuàng)新，更能錘煉一家房企的內(nèi)實力，地產(chǎn)營銷將迎來真正的專業(yè)時代。

恒 大

HENGDA

恒大營銷團(tuán)隊在地產(chǎn)江湖上就是“野”。倒不是說路子野，而是風(fēng)格強(qiáng)悍。

恒大的營銷費率一直在壓縮，每年節(jié)省出來的營銷費用高達(dá)四五十億。恒大利潤王的稱號，很大一部分利潤增長來自于營銷費用的縮減。

不似萬科龍湖等大房企用人喜歡用標(biāo)桿，很多時候恒大不講標(biāo)桿，用人講究實用性。

或許是因為許老板軍人家庭出身的元素，恒大營銷團(tuán)隊也有極強(qiáng)的軍事化色彩，要求團(tuán)隊執(zhí)行力強(qiáng)，每天營銷要匯報數(shù)據(jù)，講究節(jié)點式管理。

在重視營銷渠道的構(gòu)建上，恒大很有特色，互聯(lián)網(wǎng)營銷、體育營銷轟轟烈烈。

這幾年，因為恒大的全員營銷策略，也引出了不少輿論。在網(wǎng)上經(jīng)常能看到被恒大全員營銷不得不每天霸屏推送的恒大員工們。一些員工想出各種奇招賣房。定節(jié)點指標(biāo)式的營銷模式，其效率也有待考證。

但是，無論如何，論標(biāo)準(zhǔn)化，沒人能超越恒大，早在2017年上半年，恒大就在半年報里將銷售費用的大幅降低歸功于嚴(yán)格實施標(biāo)準(zhǔn)化管理及運營模式。

恒大標(biāo)準(zhǔn)化到何種程度？在營銷體系上，已經(jīng)構(gòu)建了一整套完整的執(zhí)行方案，就像一套成熟的模板，營銷人員只需要有執(zhí)行力把東西添進(jìn)去就夠了。

舉個例子，在恒大營銷體系指導(dǎo)中，甚至已經(jīng)規(guī)定好了項目推廣過程中名稱的寫法、外宣主要元素組合、影視宣傳片片尾內(nèi)容等。

融 創(chuàng)

SUNAC

在融創(chuàng)，營銷能對拿地一票否決，營銷不同意的地堅決不拿，不懂營銷的高管不能做一把手（區(qū)域總、城總等） ，銷售不達(dá)標(biāo)的考核堅決不通過。

融創(chuàng)非常重視銷售工作也非常重視營銷人才的培養(yǎng)，集團(tuán)核心營銷人才基本七成以上自我培養(yǎng)，如營銷出身的副總裁張強(qiáng)、執(zhí)行總裁商羽（順馳中國銷售代表出身）、北京區(qū)域副總裁樓艷青（操盤知名項目西山一號院）等，都是內(nèi)生型營銷名將。

在營銷人才培養(yǎng)上，融創(chuàng)重視銷售，不懂營銷的高管不能做一把手，重視營銷渠道的構(gòu)建與營銷體系，狼性營銷策略、營銷標(biāo)準(zhǔn)化的搭建與實施。

融創(chuàng)是行業(yè)內(nèi)知名的別墅專家，其壹號院系列產(chǎn)品更是行業(yè)內(nèi)知名的別墅，長期躍居中國豪宅的前列；融信對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品品質(zhì)也非常重視，融信府系產(chǎn)品、瀾系等也是行業(yè)知名。

融創(chuàng)中國從誕生之日起就攜帶狼性基因，其“營銷為大”的戰(zhàn)略處處可以彰顯，營銷人員高提成高淘汰，重視營銷渠道與高效執(zhí)行等逐步形成融創(chuàng)自身的營銷標(biāo)準(zhǔn)化體系。

融創(chuàng)在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)首次大規(guī)模收并購項目，規(guī)?；瘮U(kuò)張，標(biāo)準(zhǔn)化營銷（短時間快速銷售，猛干猛銷售），經(jīng)?？梢栽谌趧?chuàng)的營銷人員看到晚上3點還在工作，其真正做好了別墅項目的“高周轉(zhuǎn)”。

萬 科

Vanke

一些標(biāo)桿房企開始“去代理化”，市面上大量在售項目有開發(fā)商自銷，萬科就是其中的典型代表。因為銷售傭金作為營銷成本的大頭，是直接和銷售金額掛鉤的，房價大漲之后，目前銷售傭金的支出已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過了自建團(tuán)隊的人力成本。

萬科自建營銷體系的歷史由來已久，例如深圳萬科很早就有自銷團(tuán)隊，甚至單獨成立的子公司，實際上就類似于代理公司，算是開發(fā)商自銷的一種新模式。

萬科的營銷體系以自有人才為主，但也有一個突出的特點：存在大量對手標(biāo)桿房企的人才。

其實這種情況也存在幾個標(biāo)桿房企之間，幾家互相在學(xué)習(xí)，尤其營銷體系，萬科龍湖有大量對手企業(yè)的人才。

更重要的是，萬科緊跟時代，戶型、產(chǎn)品定位時刻引領(lǐng)市場，憑借產(chǎn)品力，能夠助推營銷，這點上仰賴萬科有專門的客戶需求調(diào)研團(tuán)隊。

多形式、高頻次、更深入的客戶用戶需求調(diào)研是萬科產(chǎn)品進(jìn)化的“藥引子”。

比如基于城市大樣本的調(diào)研，更大的視角便于理解這座城市的人居需求；

比如經(jīng)常能看到萬科產(chǎn)品團(tuán)隊動輒開展為期半年入戶深訪和試住行動；

比如為萬科用戶調(diào)研樣本規(guī)模經(jīng)常在幾十萬，這樣的客戶調(diào)研更能深入用戶真實的生活場景和痛點；

萬科的客戶調(diào)研，不僅基于自己的客戶，而且還在總價相近、客戶類型趨同的競品樓盤調(diào)研，獲得更綜合、更多元的家庭生活樣本；

萬科調(diào)研不僅在線下，也會開展大規(guī)模線上調(diào)研，比如在本地最活躍的業(yè)主論壇進(jìn)行“住商測試”，邀請大量網(wǎng)友參與調(diào)查行動。

融 信

Rong Xin

融信中國對營銷的重視則更加明顯，從集團(tuán)核心班底的組成就可以看出來，集團(tuán)總裁余麗娟（營銷出身總裁）、原執(zhí)行總裁吳劍（主抓運營、營銷）、集團(tuán)首席營銷官張文龍（分管營銷、品牌）。

82年的總裁余麗娟，曾負(fù)責(zé)的杭州區(qū)域連戰(zhàn)連捷，一路從銷售升任總裁，這樣的履歷在房企總裁里非常罕見；“80后”的張文龍，他提出的“投融管退、全線協(xié)同，大營銷驅(qū)動大發(fā)展”的戰(zhàn)略理念，伴隨融信集團(tuán)實現(xiàn)“三年從百億到千億、從區(qū)域聚焦到全國領(lǐng)先”的跨越式發(fā)展。

總之，融信集團(tuán)核心班底基本上是歐總創(chuàng)業(yè)的老將，從誕生之日就重視營銷和產(chǎn)品打造。

在營銷人才培養(yǎng)上，融信很重視銷售，不懂營銷的高管不能做一把手，重視營銷渠道的構(gòu)建與營銷體系，狼性營銷策略、營銷標(biāo)準(zhǔn)化的搭建與實施等，這點上與融創(chuàng)有諸多類似；如原融信中國營銷總經(jīng)理單偉就是融信從融創(chuàng)挖的營銷高管，兩家企業(yè)在營銷用人上也有類似和互通。

融信集團(tuán)則是集團(tuán)副總裁等高管親自主抓，營銷上標(biāo)準(zhǔn)化更為明顯，營銷考核指標(biāo)細(xì)化，營銷人才培養(yǎng)，產(chǎn)品品質(zhì)打造、拿地與營銷策劃等，其狼性考核與高效執(zhí)行行業(yè)皆知。

融信集團(tuán)在營銷標(biāo)準(zhǔn)化體系的搭建與營銷人才的培養(yǎng)等重視程度更是行業(yè)皆知，項目的“高周轉(zhuǎn)”才能帶來規(guī)模的快速擴(kuò)張，作為知名的閩系房企，融信中國深知這個策略，招拍掛、收并購、合作等實現(xiàn)快速拿地，快速銷售擴(kuò)張，其高品質(zhì)、高溢價在閩系房企名聲在外，充分反映了其營銷的標(biāo)準(zhǔn)化能力。

其實說到底，房企自建營銷體系，對于縮減營銷費用，優(yōu)化財務(wù)數(shù)據(jù)有很大的成效。但其中的關(guān)鍵，便在于能建起一支能打硬仗的鐵軍，同時有足夠多的項目來消化這些人，這也是萬科、恒大、融創(chuàng)等大型房企的一大優(yōu)勢。