進入2019年以來，多家公司都開始更新組織結(jié)構(gòu)。例如小米開始層級化，從專員、經(jīng)理、總監(jiān)和副總裁及以上，分設10級，專員級別為13級，經(jīng)理為16—17級，總監(jiān)為19—20級，副總裁為22級。小米在創(chuàng)業(yè)時倡導“扁平化管理”，員工不打卡也不設KPI，架構(gòu)里只分聯(lián)合創(chuàng)始人—部門負責人—員工三層，現(xiàn)在隨著規(guī)模的擴大，為了管理更有效率，就開始導入科層制。而對比之下，華為CEO任正非發(fā)表《我們要和時間賽跑》，號召進行必要的組織改革：聚焦以作戰(zhàn)人員為中心，做強彈頭作戰(zhàn)部，建立有序有力的組織隊列；減少作戰(zhàn)決策的層級，減少協(xié)調(diào)，減少會議。聯(lián)想則組建藍軍隊伍，由新陽光、百應、天禧傳奇、惠商、聯(lián)想圖像、聯(lián)想長風等多支隊伍組成，放棄傳統(tǒng)的矩陣化管理和KPI驅(qū)動，引入精益創(chuàng)業(yè)、股權激勵及合伙人機制OK考核等新模式，發(fā)揮體量小、反應快、轉(zhuǎn)向靈的高創(chuàng)新、高成長屬性。

蘋果公司也改組領導層，并重新評估其服務、人工智能（簡稱AI）、硬件和零售部門的優(yōu)先排序，推出各種訂閱服務，以降低對iPhone銷售的依賴?；萜战怀鲆环輧衾麧櫹禄?9%的第一財季財報后，未來將加強其線上業(yè)務，在公司裁減4 500名至5 000名公司員工，約占員工總數(shù)的10%，力圖斷尾求生?；萜帐紫瘓?zhí)行官Dion Weisler表示：“應對新的戰(zhàn)場，我們需要新的武器?！?/p>

這些組織結(jié)構(gòu)的變革表明這些公司都試圖為下一個10年做準備；工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新一代技術的迅速發(fā)展，企業(yè)需要持續(xù)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，從而確保公司處于正確的發(fā)展軌道。那什么樣的組織結(jié)構(gòu)能更好地面對競爭、更好地支持企業(yè)成長，更好地承載起新一輪技術的發(fā)展呢？

戰(zhàn)略與組織總是一體兩面，一方面，戰(zhàn)略變革需要組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整加以支撐；另一方面，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整能夠促進戰(zhàn)略落地，乃至激發(fā)新一輪的戰(zhàn)略變革。時下，隨著全球科技變革的深入推進，云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能已然從科學化與學術化的視界中解放出來，向商業(yè)化和應用化的方向穩(wěn)步延伸，萬物互聯(lián)、萬物智能的智能化新時代呼之欲出。從上文所述的多家企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的方向可以看出，以新一輪技術先機為基礎的謀篇布局大幕正在各大企業(yè)巨頭之間展開。以鮮明的技術導向和創(chuàng)新導向為特征的企業(yè)新一輪戰(zhàn)略調(diào)整需要什么樣的組織形式保障落地，無論對于實業(yè)界還是理論界都是一個重要的問題。有鑒于此，本文提出混序組織的概念及實施策略，尋求破解之道。

20世紀梅奧從著名的“霍桑實驗”中發(fā)現(xiàn)，組織中存在非正式結(jié)構(gòu)。正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)成為組織管理研究的重要二元視角。正式結(jié)構(gòu)是基于理性規(guī)范和制度安排所建立的固定工作關系，它明確界定了組織內(nèi)部縱向的層級關系和橫向的協(xié)調(diào)機制，具有目標性、統(tǒng)一性、制度性、程序性和等級性等特征，對保證組織的穩(wěn)定性和運作效率具有重要作用。

霍桑實驗是管理心理學中的一個著名實驗，它發(fā)現(xiàn)工人不是只受金錢刺激的 “經(jīng)濟人”， 而個人的態(tài)度在決定其行為方面起重要作用。

而在另一方面，非正式結(jié)構(gòu)是基于人的非理性而在組織成員之間自發(fā)形成的人際關系形式，其形成的基礎是相似的利益、情感、興趣、價值觀念和信仰等，具有自由、松散、靈活和多變等特點，非正式結(jié)構(gòu)是把雙刃劍，它既有增強成員的組織歸屬感、促進成員間協(xié)作等方面的積極功能，也具有擾亂組織正常秩序、破壞組織正式規(guī)則的負面作用。

在工業(yè)化社會，大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)要求組織具有規(guī)模、專業(yè)化、控制和角色清晰等特征，這些特征往往由正式的組織結(jié)構(gòu)所賦予。而在高科技時代，組織不僅要具有上述特征，還需要具備速度、靈活性、整合和創(chuàng)新等方面的稟賦，這些特征更多地來源于非正式結(jié)構(gòu)。簡言之，成功的組織結(jié)構(gòu)要同時兼顧來自正式結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和來自非正式結(jié)構(gòu)的靈活性兩個方面。Gulati和Puranam （2009）就發(fā)現(xiàn)思科每隔一兩年就要重組自己的結(jié)構(gòu)，從而對應環(huán)境VUCA的挑戰(zhàn)。當非正式結(jié)構(gòu)與正式結(jié)構(gòu)存在互補的契合時，組織就能發(fā)揮更大的戰(zhàn)斗力。

那么什么樣的互補才能夠有效地整合穩(wěn)定與靈活的悖論？VISA國際的CEO迪伊·霍克提出了一種新的組織結(jié)構(gòu)——混序組織（choric），混序組織是居于“混沌”和“有序”之間的一種組織形式。VISA的成功案例表明混序組織能夠有效地整合組織穩(wěn)定與靈活的悖論，代表著未來的組織演化趨勢。

“混”能使組織更具靈活性和創(chuàng)新性。靈活與創(chuàng)新往往產(chǎn)生于混沌。野中郁次郎在研究日本企業(yè)如何創(chuàng)造知識時發(fā)現(xiàn)，“波動與創(chuàng)造性混沌”是日本企業(yè)知識創(chuàng)造的促進條件之一。他認為，“創(chuàng)造性混沌”能夠增強組織內(nèi)部的張力，將組織成員的注意力集中在分辨問題及解決危機境遇上面（野中郁次郎，竹內(nèi)弘高，2006）。在正式化的組織結(jié)構(gòu)中，由于組織目標明確，層級結(jié)構(gòu)固定，成員角色清晰，這有助于組織的有序和穩(wěn)定，然而很難產(chǎn)生有利于創(chuàng)新的混沌狀態(tài)。而在非正式化的組織中，由于成員之間的溝通更加充分，個體所獲取的異質(zhì)性信息增多，這有利于激發(fā)員工的創(chuàng)新靈感。即便是通過充分溝通而產(chǎn)生了信息冗余，也會對創(chuàng)新產(chǎn)生積極作用，因為冗余信息可以促進暗默知識的共享，加速知識的創(chuàng)造進程（野中郁次郎，竹內(nèi)弘高，2006）。

“序”能夠保證組織的穩(wěn)定性和有序性。正式化的結(jié)構(gòu)為組織成員提供了一個整體性框架，比如組織目標、人員分工、工作流程等，沒有這個框架，會因過度的自由而導致組織陷入混亂無序的狀態(tài)。不僅如此，結(jié)構(gòu)也有助于人們了解快速變化的環(huán)境。Eisenhardt（1989）發(fā)現(xiàn)，快速決策者會利用結(jié)構(gòu)來構(gòu)建對環(huán)境的認識。爵士樂的即興表演能夠很好地說明結(jié)構(gòu)的重要性，在爵士樂的表演中，爵士歌手并不僅僅局限于樂譜，而會以此為基礎，通過自身對音樂的感知和理解能力，即興或隨機加入一段說唱、舞蹈來增強表演的感染力。然而，即興表演并不是隨意的，而是在樂譜所規(guī)定的整體性的節(jié)奏和旋律下進行的，否則就成了“亂彈琴”。

“混序”組織結(jié)構(gòu)有效整合了穩(wěn)定與靈活的悖論。混序組織是介于正式化結(jié)構(gòu)和非正式化結(jié)構(gòu)之間的一種組織形式，表現(xiàn)為一種“半結(jié)構(gòu)”。Brown與 Eisenhardt（1997）在對6家計算機領域的企業(yè)進行調(diào)查研究之后發(fā)現(xiàn)了這種“半結(jié)構(gòu)”的特征，在這些企業(yè)中，結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在員工都具有清晰的責任，產(chǎn)品開發(fā)過程具有明確優(yōu)先級，非結(jié)構(gòu)化體現(xiàn)在產(chǎn)品設計的流程不是固定的，產(chǎn)品開發(fā)團隊內(nèi)部及外部存在著大量的溝通。這種半結(jié)構(gòu)一方面通過結(jié)構(gòu)化保證了產(chǎn)品開發(fā)的方向性，另一方面則通過非結(jié)構(gòu)化使組織方式更加靈活，也因此，它有效促進了創(chuàng)新的過程。也就是說，“半結(jié)構(gòu)”中的“結(jié)構(gòu)”界定了組織的愿景、資源支持、任務導向和員工角色等，結(jié)構(gòu)化使得組織具有明確的方向感，能夠保障組織的有序和穩(wěn)定；而“半”則指如產(chǎn)品開發(fā)流程、成員間的溝通交流、任務的組織形式等方面的非結(jié)構(gòu)化，比如產(chǎn)品開發(fā)流程可以采納更具靈活性的“敏捷式產(chǎn)品開發(fā)”、成員間的溝通交流打破上下級及部門之間的界限，更強調(diào)非正式溝通；任務組織可以采取“攻關小組”“自愿組合的項目團隊”“倒金字塔式的結(jié)構(gòu)”等組織形式，“有限性”使得組織更具靈活性和創(chuàng)造性。這種混序結(jié)構(gòu)更適用于高科技公司。高科技公司的工作是高創(chuàng)造性的，同時需要更大的靈活性以響應外部環(huán)境的變化。混序組織一方面通過結(jié)構(gòu)化的組織安排保證高科技公司整體效率，另一方面又通過非結(jié)構(gòu)化的組織安排激活個體的創(chuàng)造力和靈活性，從而兼顧了穩(wěn)定、有序與創(chuàng)新、靈活的悖論。

1.融合正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)不是一成不變的，而是動態(tài)演化的。任正非曾對華為組織結(jié)構(gòu)演化的動因做出深刻剖析：“二十年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控、形成災難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權、行權、監(jiān)管，來實現(xiàn)權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設目標?！?br/>

華為的“鐵三角”組織模式是這一思想的具體體現(xiàn)，它體現(xiàn)了正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)的融合。華為鐵三角由客戶經(jīng)理、交付專家和解決方案專家構(gòu)成，每一種角色都有明確的職責定位，比如客戶經(jīng)理是鐵三角的領導者，也是全項目流程運作的責任主體，需要做好市場洞察、目標和策略制定、規(guī)劃執(zhí)行和調(diào)整、品牌建設等工作。明確的角色與職責體現(xiàn)了鐵三角的正式化的組織安排。同時，鐵三角之間的關系具有動態(tài)性、協(xié)同性，這體現(xiàn)了非正式化的力量，比如，三者之間的距離（角色承擔的責任）可以根據(jù)項目流程進度實際需要進行調(diào)整、角色之間可以進行靈活性的變通、賦予鐵三角充分的權利，實現(xiàn)決策前移，保證對客戶的快速響應等，讓基層作戰(zhàn)單元有權力直接呼喚炮火。

從華為“鐵三角”的例子可以看出，一個兼顧效率和創(chuàng)造的組織結(jié)構(gòu)，需要同時充分發(fā)揮正式結(jié)構(gòu)和非正式結(jié)構(gòu)的相輔相成作用。組織存在的理由在于其能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一的使命與目標，沒有目標以及在此基礎上所賦予的角色定位，組織就會陷入混沌狀態(tài)。問題的另一個方面是，過于科層化、官僚化會限制組織的創(chuàng)造性與靈活性，在一定的組織架構(gòu)之下考慮采取哪些措施和機制來促進組織的靈活性，是管理實踐中實現(xiàn)正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)融合的關鍵。

2.注重組織內(nèi)部非正式結(jié)構(gòu)的作用

早在1938年，巴納德就指出組織是一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)。在最近的一項研究中，Kleinbaum 和Stuart（2014）指出，公司內(nèi)部的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)會對其內(nèi)部的協(xié)調(diào)與公司的適應性都會產(chǎn)生重要作用。較之正式化的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，非正式化的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)對公司成員間的互動模式的影響更加顯著，非正式化結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡響應能力更強。佳能公司開發(fā)復印機一次性墨粉盒的故事能夠很好地說明非正式化結(jié)構(gòu)對于創(chuàng)新的作用。盡管一次性墨粉盒是一個很好的創(chuàng)意，然而如何制造是一個難題。一天，工作小組的負責人田中宏在工作之余買了一些啤酒與小組成員一邊喝啤酒，一邊討論設計問題，田中手握一個啤酒罐，大聲地問：“做這樣一個鋁罐要花多少錢？”這個問題讓成員們推想制造啤酒罐的過程是否可以與制造鋁制復印機墨盒聯(lián)系起來。通過討論墨粉盒與啤酒罐的異同，開發(fā)小組提出了開發(fā)鋁制復印機墨盒的創(chuàng)意（竹內(nèi)弘高，野中郁次郎，2006）。

佳能開發(fā)一次性墨盒的故事告訴我們，創(chuàng)意往往來自非正式化的溝通。一個重要原因是非正式化溝通并沒有明確的任務導向，而是更多的即興創(chuàng)造（Brown和Eisenhardt, 1997），這樣員工可以從工作情境中解放出來，思想更加自由，想象力更加豐富，甚至是如啤酒罐這樣在工作場景中不曾出現(xiàn)的事物，也會激發(fā)創(chuàng)造的靈感。因此，企業(yè)應重視發(fā)揮非正式結(jié)構(gòu)的作用，比如建立開放式辦公室，各事業(yè)部和職能部門的辦公空間全部開放，這不僅有助于不同部門員工間的正式交流，也有助于員工間的非正式交流；在公司內(nèi)部設立咖啡區(qū)、吸煙區(qū)等公共場所；建立各種興趣愛好俱樂部，讓興趣相投的人有機會結(jié)識、溝通等。

3.注重跨界派在混序組織中的知識授粉作用

2015年在德國柏林國際消費電子展上，海爾的干濕分儲冰箱驚艷亮相。這款冰箱打破了人們對冰箱傳統(tǒng)功能的認知，它不僅可以為保存蔬菜水果提供保濕環(huán)境，也能為茶葉、藥材之類的物品提供干燥的儲存空間。據(jù)了解，這項顛覆性技術的開發(fā)是將冰箱的制冷技術與造紙技術進行跨界結(jié)合而成。海爾諸多類似的“黑科技”都是在其“HOPE開放創(chuàng)新平臺”上完成的。海爾建立這一平臺的目的是通過技術方、資源方和普通用戶在平臺上的持續(xù)交互，實現(xiàn)快速的產(chǎn)品開發(fā)。2019年1月9日，騰訊正式對外宣布成立技術委員會，技術委員會下設“開源協(xié)同”和“自研上云”項目組，分別負責公司成員開源事務的協(xié)調(diào)管理和公司成員自研上云事務的協(xié)調(diào)管理。該委員會負責人之一盧山這樣表達對騰訊技術開源協(xié)同的看法：“有了開源，我們能更好地了解彼此，團隊之間也能更客觀地評價，最終通過協(xié)同形成信任。希望五年以后項目、技術、研發(fā)同事都能很方便地在騰訊的‘技術地圖’上自由選擇要用的技術。”

伯特教授提出了著名的“結(jié)構(gòu)洞”理論，認為結(jié)構(gòu)洞在信息的收集和整合過程中起到了重要的橋梁作用（Burt, 2005）。盡管海爾的“HOPE開放創(chuàng)新平臺”與騰訊的“開源協(xié)同”的構(gòu)建方式不同，然而都體現(xiàn)了跨界派在組織內(nèi)跨越“結(jié)構(gòu)洞”的橋梁功能。通過這些非結(jié)構(gòu)的橋梁，組織內(nèi)部以及組織與外部之間的跨界具有了通道，這不僅可以催生出許多新的“黑科技”，同樣也能促進企業(yè)商業(yè)模式的不斷迭代與演進。如何將互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新一代科技與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相融合，是目前眾多企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題，跨界融合、知識授粉無疑是破解這一問題的重要渠道。在公司內(nèi)部建立公共的技術平臺、實施工作崗位輪換制度、設立專門的“技術守門人”、培養(yǎng)“跨界人才”等都可以作為企業(yè)進行跨界融合的具體舉措。

同時，混序組織也鼓勵跨界派向外界學習，從而推動組織創(chuàng)新，例如寶馬在2007年開發(fā)未來新項目i，來自寶馬的跨學科創(chuàng)新團隊前往德國、美國、中國、日本、法國和英國，探訪不同類型的利益相關者：市長、基礎設施規(guī)劃人員和各種監(jiān)管機構(gòu)的官員，以尋求可持續(xù)發(fā)展和面向未來的移動概念。項目 i團隊的目標是要在重塑價值鏈的基礎上提出全新的汽車架構(gòu)。在隨后的幾年中，這個混序團隊打破組織邊界，與來自六個國家的政府、能源企業(yè)、大學和研究機構(gòu)等廣泛的利益相關方開展合作，共同創(chuàng)建實驗室，并擴展到用戶的長期實地研究。寶馬集團隨后開發(fā)出首款大規(guī)模生產(chǎn)的電動汽車BMWi3，于2013年推出。該產(chǎn)品延伸至汽車之外，包括在全國范圍內(nèi)建立充電站網(wǎng)絡，在用戶家中安裝充電站，以及購買綠色電力進行充電，重新定義了新能源汽車的商業(yè)模式，同時也催生了BMW DriveNow和BMW ParkNow等新服務(Juntunen, Halme, Korsunova, & Rajala, 2019)，也是混序組織推動藍軍跨界創(chuàng)新的典型案例。

4.混序結(jié)構(gòu)否定996，而是提高員工的創(chuàng)造力

996的工作模式是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盛行的加班制度。軟件公司Basecamp的聯(lián)合創(chuàng)始人戴維·海涅邁爾·漢森推出新書《不必為工作瘋狂》（It Doesn’t Have to Be Crazy at Work），認為數(shù)據(jù)顯示，長時間工作既不能提高生產(chǎn)率，也不能提高創(chuàng)造力，員工的痛苦程度從每周工作80小時后開始指數(shù)式增長。不可否認，過于績效導向的組織往往過于強調(diào)組織紀律和組織結(jié)構(gòu)，從而異化工作，使員工成為單向度的人。管理哲學家漢迪認為這是一種典型的阿波羅文化 —— 具備明確的規(guī)則、角色和程序，采用層級式管理，也曾經(jīng)在過去的許多大型企業(yè)組織中盛極一時，但萊賓斯坦早就用X效率理論發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性不高，提高員工工時，反倒加深了員工的惰性。任正非也認為，“機關干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經(jīng)機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚”，而且加大了基層員工的工作量。

對比之下，混序結(jié)構(gòu)推崇的是漢迪所倡導的雅典娜文化，這種組織以任務為基礎、注重合作、強調(diào)靈活的專業(yè)團隊，鼓勵發(fā)揮員工才智。這種組織結(jié)構(gòu)并不要求嚴格的工作時間管制，而是由志趣相投、目標相同的人們構(gòu)成，通過彼此信任克服X低效率，從而形成敏捷、靈活的戰(zhàn)斗力，更能實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展目標。

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《孫子兵法·虛實篇》論道：“故其戰(zhàn)勝不復，而應形于無窮?！币馑际钦f：作戰(zhàn)結(jié)構(gòu)不是簡單的重復，所以每一次作戰(zhàn)都能取勝，針對不同的敵情靈活運用，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)的變化是無窮的。在這個VUCA時代，組織的各種變革都是“非連續(xù)的”，沒有模式可循，我們的思維同樣也要跳出正式結(jié)構(gòu)的框架，將非正式結(jié)構(gòu)與正式結(jié)構(gòu)有機地結(jié)合起來，構(gòu)造出支撐創(chuàng)新能力、能夠快速響應環(huán)境變化的混序組織。

向死而生，另辟蹊徑，將成就生生不息的藍軍變陣！