語言（包括口頭語言和書面語言）是我們傳遞信息、交流思想、表達(dá)感情的主要工具。每一句話中的文字都會(huì)表達(dá)一些意思，但往往這些意思并不能傳達(dá)說話者內(nèi)心所說的全部觀念和意義，正所謂“書不盡言，言不盡意”。
這種語言中有很多說不出來的意思的情況，既可能是表達(dá)者自身局限所導(dǎo)致的，也可能是根本就不可能說出來。但無論是哪種情況，既然你現(xiàn)在已經(jīng)知道了語言往往不能傳達(dá)說話者全部的含義，那就需要在分析問題前了解說話者的意圖。
案例——員工流動(dòng)率高的問題
假設(shè)你新加入一家公司擔(dān)任人力資源總監(jiān)。上班第一天，老板跟你說公司員工的流動(dòng)率高，請你出具一個(gè)解決方案，你會(huì)怎么做呢？你是不是第一時(shí)間又想到了工資低、工作環(huán)境惡劣等原因？你有想過不同人對“高”的定義不一樣嗎？
假如你的老板是一位偏完美主義的管理者，哪怕1年內(nèi)100位員工中走了5位，他也會(huì)覺得員工流動(dòng)率高。也有可能你的老板是一位純結(jié)果導(dǎo)向的管理者，3個(gè)月內(nèi)100位員工中走了20位，他并不覺得員工流動(dòng)率高。你再想想，當(dāng)你第一時(shí)間看到“員工流動(dòng)率高”的時(shí)候，你大腦中的情景是怎樣的？如果不先進(jìn)行澄清，你是不是又會(huì)同導(dǎo)入案例一樣，做了大部分的無用功。
“高”、“低”這樣的形容詞在大部分時(shí)候并不能精確地表達(dá)說話者的全部含義，因此你必須先用數(shù)字澄清。這就好比你對工資的看法：有兩個(gè)人，一人告訴你他工資高，另一人告訴你他工資很低，你大腦中第一時(shí)間想到的是兩個(gè)人的工資分別是多少。假如第一個(gè)人是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，月薪是6 000元；第二個(gè)人工作了10年，月薪是20 000元。情況是不是與你大腦中所想的“高”、“低”不一致？
方法二、明確問題的構(gòu)成要素
我們在平時(shí)的工作、生活或?qū)W習(xí)中，經(jīng)常接到各種各樣的任務(wù)？工作中有領(lǐng)導(dǎo)分派的或大或小的任務(wù)，生活中有家務(wù)、旅游等事情，學(xué)習(xí)中有班級(jí)活動(dòng)、學(xué)習(xí)安排等事項(xiàng)，你是應(yīng)對自如，還是經(jīng)常手忙腳亂、丟三落四？我們結(jié)合下面的案例來分析。
案例——上海出差
假設(shè)你是某家公司的項(xiàng)目經(jīng)理。上周六完成了一個(gè)項(xiàng)目，周一剛剛回到公司。上午10:00，你的電話鈴聲突然響了，是公司一位“大神”級(jí)的項(xiàng)目總監(jiān)打過來的。這位項(xiàng)目總監(jiān)是公司的名人，全公司的年輕項(xiàng)目經(jīng)理都想跟他一起做項(xiàng)目，你當(dāng)然也不例外?，F(xiàn)在，他在電話里讓你當(dāng)晚趕到上海參與某項(xiàng)目的實(shí)施，你要怎樣答復(fù)他呢？
你心里會(huì)不會(huì)這么想：“哇，難得有機(jī)會(huì)跟仰慕已久的資深項(xiàng)目總監(jiān)做項(xiàng)目，手頭正好又沒事，那還不趕緊答應(yīng)！小心這個(gè)機(jī)會(huì)被其他人搶了。”
假如你真是這么想的，那么就讓我們一起準(zhǔn)備去上海的事宜吧。
首先是訂票。是訂高鐵票還是訂飛機(jī)票？兩種方式好像都能保證當(dāng)天到上海。假設(shè)訂飛機(jī)票，是訂到浦東機(jī)場的，還是訂到虹橋機(jī)場的？忘了問項(xiàng)目的具體地址，有點(diǎn)蒙圈……
（趕緊打電話跟“大神”確認(rèn)了項(xiàng)目地址是張江高新區(qū)。“大神”很親切，除告訴地址外，還特別提醒你最好在18:00前到，這樣可以一起吃晚飯并交流項(xiàng)目情況。）
訂票問題總算解決了，接下來是準(zhǔn)備出差所需的東西。應(yīng)該帶什么過去呢？是帶應(yīng)季的衣服，還是換季的衣服也帶過去？似乎忘了問你過去上海做什么，以及會(huì)在上海待多久。
（趕緊再給“大神”打一個(gè)電話。雖然知道了要待三個(gè)月，但是明顯感覺到“大神”在電話中的語氣沒有上一次親切。）
總算打包好了，準(zhǔn)備出發(fā)。你突然想起來，有沒有人一起從深圳過去？項(xiàng)目上都已經(jīng)有哪些人了？作為新人，帶點(diǎn)深圳特產(chǎn)去打個(gè)招呼也好啊?？墒且餐藛?！
（再打一個(gè)電話給“大神”？哎，還是算了吧。上次“大神”似乎就有點(diǎn)不耐煩，再打一次電話，“大神”估計(jì)要另請高明。）
怎么樣，通過一起準(zhǔn)備出差事宜，是不是發(fā)現(xiàn)原來自己有這么多內(nèi)容都漏了確認(rèn)？我們在日常的工作、生活和學(xué)習(xí)中，經(jīng)過會(huì)碰到各種任務(wù)類的問題，如果你在第一時(shí)間就跟對方確認(rèn)清楚，一是可以減少反復(fù)確認(rèn)的時(shí)間，提高效率，二是可以給對方留下一個(gè)“思維縝密”的好印象。反之，你就可能浪費(fèi)時(shí)間，并給對方留下一個(gè)“考慮問題不周”的壞印象。
那么怎樣才能在第一時(shí)間就確認(rèn)清楚這類任務(wù)式問題的所有要素？非常簡單，采用“5W2H”的框架明確問題的構(gòu)成要素即可。
5W2H分析法，又稱“七何”分析法，第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。它易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。
回到項(xiàng)目總監(jiān)讓你到上海出差的問題，你可以在電話里運(yùn)用“5W2H”的框架跟他一次性確認(rèn)所有關(guān)鍵要素。
為什么要你去（Why）？
該項(xiàng)目的情況以及你過去主要做什么（What）？
具體什么時(shí)間到，什么時(shí)間結(jié)束（When）？
項(xiàng)目的具體地址，去了住哪兒（Where）？
都有哪些人在項(xiàng)目上，有人一起去上海嗎（Who）？
去上?？稍试S乘坐的交通工具有哪些（How）？
有多少預(yù)算可以用（How Much）？
方法三、探究問題的本質(zhì)
“準(zhǔn)確地描述問題”和“明確問題構(gòu)成要素”這兩種明確及理解問題的方法容易上手，但真正掌握它們的關(guān)鍵在于，你平時(shí)要有意識(shí)地多多練習(xí)，以盡快形成習(xí)慣。下面來講講明確問題的深水區(qū)，也是威力最大的區(qū)域，探究問題的本質(zhì)。
日常的工作、生活和學(xué)習(xí)中，我們總是能碰到各種各樣的問題，但是大部分時(shí)候，真正的問題并不會(huì)自動(dòng)擺在你的面前，它們會(huì)以問題的表象、問題的初步解決方案，或者無關(guān)的干擾信息等形式出現(xiàn)。大多數(shù)人都會(huì)被這些偏差迷惑，從而偏離問題的真正解決之道。
下面我們還是通過案例來體驗(yàn)。
區(qū)分問題的表象與問題的根本原因
案例——員工上班聊QQ的問題
假設(shè)你是某個(gè)企業(yè)的老板，某天你發(fā)現(xiàn)公司有一半員工上班時(shí)用QQ與朋友閑聊。從徹底解決問題的目的出發(fā)，你會(huì)怎么做呢？
你認(rèn)為直接安裝一款QQ屏蔽軟件？據(jù)我所知，不少知名企業(yè)采用了這樣的QQ屏蔽措施，工作溝通改用企業(yè)內(nèi)部的IM。
“這樣可能不行吧？”也許你心里有些疑惑。是的，雖然不少知名企業(yè)采用了QQ屏蔽措施，但不見得你的企業(yè)也適用。萬一員工上班用QQ閑聊是因?yàn)楣ぷ髁坎蛔隳?？QQ被屏蔽后，他們可以用微信；微信被屏蔽后，可以當(dāng)面聊天；當(dāng)面聊天被禁止后，還可以看電子小說。打發(fā)時(shí)間的方式很多，絕對讓你防不勝防！
既然假設(shè)原因是工作量不足，那是不是直接給閑聊的員工多安排工作就可以了？
“似乎事情沒這么簡單?！币苍S你在心里這么嘀咕。
對的。在考慮給員工多安排工作前，你有想過為什么他們的工作量不飽和嗎？是因?yàn)榻?jīng)理層工作安排不合理，還是因?yàn)閴焊蜎]有這么多的工作可安排？
似乎漸入佳境了。假設(shè)你的經(jīng)理們都很能干，原因出在公司根本就沒有足夠的任務(wù)派給用QQ閑聊的員工的話，你會(huì)怎么辦呢？
“裁員！”這個(gè)悲壯而又常見的詞似乎自個(gè)兒蹦入你的腦海中。
是的，裁員確實(shí)是解決公司人員冗余的常用方式之一?？墒?，你再問問自己為什么公司的人員會(huì)過剩。是因?yàn)槿肆Y源部門根據(jù)公司擴(kuò)張計(jì)劃招聘的儲(chǔ)備人員多了，還是因?yàn)槟承┰驅(qū)е鹿镜碾A段性業(yè)務(wù)量下降了？
假設(shè)原因是后者，你采用了裁員措施，萬一業(yè)務(wù)量回升，那豈不是剛裁完人又要花費(fèi)更大的成本去招人，還要再花費(fèi)額外的時(shí)間和成本等待新人的成長。是不是得不償失了？
“如果是因?yàn)闃I(yè)務(wù)量減少，我就不會(huì)裁員。我會(huì)安排他們?nèi)ラ_拓新市場！”也許你會(huì)這么回復(fù)我。
但是，開拓新市場的決定真的可行嗎？你在做決定之前再問問自己為什么業(yè)務(wù)量會(huì)減少吧。是因?yàn)榕R近春節(jié)，是因?yàn)槭袌霰桓偁帉κ中Q食，還是因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格過高導(dǎo)致銷量減少？
如果是產(chǎn)品價(jià)格過高導(dǎo)致銷量減少，你派人去開拓再多的新市場，恐怕都是無效的。
“那，那我就降價(jià)！”你也許有些氣急敗壞了。
如果你選擇降價(jià)，你問一下自己為什么產(chǎn)品價(jià)格會(huì)偏高。聰明的你可能知道我會(huì)這么說。你興許已經(jīng)在腦子里想過各種各樣的原因：可能是因?yàn)槎▋r(jià)策略錯(cuò)了，可能是產(chǎn)品過時(shí)了，從而競爭對手都在降價(jià)清貨。如果是后者，那么你的降價(jià)舉措就無效了，你更應(yīng)該選擇的舉措是升級(jí)產(chǎn)品。
員工上班用QQ閑聊的小事，最終的可能解決措施竟然是看似風(fēng)馬牛不相及的升級(jí)產(chǎn)品。這是怎么做到的？
其實(shí)很簡單，這就是我要教給你的“探究問題本質(zhì)”的第一種方法——5Why分析法。以上運(yùn)用5Why分析法的過程如圖所示。
5Why分析法，又稱“五問法”，是對一個(gè)問題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)“為什么”自問，探究其根本原因。雖為5個(gè)為什么，但使用時(shí)不限定只做5次為什么的探討，有時(shí)可能只要3次，有時(shí)也許要10次，以達(dá)到你所在的層次能解決的根本原因?yàn)橹埂?/p>
以我們剛才一起討論的案例來說，如果你是公司的網(wǎng)管，那么你的解決方案可以只是安裝一款QQ屏蔽軟件；但如果你是公司老板，你就必須找到升級(jí)產(chǎn)品的方案。
5Why分析法的關(guān)鍵：鼓勵(lì)解決問題的人努力避開主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。
這種方法是豐田佐吉提出的，后來豐田汽車公司在發(fā)展完善其制造方法學(xué)的過程中也采用了這一方法。作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System）的入門課程的組成部分，這種方法成為其中問題求解培訓(xùn)的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師大野耐一曾經(jīng)將五問法描述為“……豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)……重復(fù)五次，問題的本質(zhì)及其解決辦法隨即顯而易見”。目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，并且現(xiàn)在在持續(xù)改善法、精益生產(chǎn)法以及六西格瑪法中也得到了采用。
既然5Why分析法起源于找出生產(chǎn)制造問題的根源，那接下來讓我們一起看看5Why分析法應(yīng)用的經(jīng)典案例“車間油漬問題”，以復(fù)習(xí)和加深對5Why分析法的理解。
區(qū)分問題的初步解決方案與問題本身
上面面我們一起了解了“探究問題本質(zhì)”的第一種類型——區(qū)分問題的表象與根本原因，并掌握了5Why分析法。接下來，我們一起了解“探究問題本質(zhì)”的第二種類型——區(qū)分問題的初步解決方案與問題本身。
案例——?dú)v史數(shù)據(jù)導(dǎo)入問題
S公司接了某個(gè)大客戶“財(cái)務(wù)+供應(yīng)鏈”的ERP實(shí)施項(xiàng)目。項(xiàng)目金額是S公司有史以來最大的，因此公司特別重視。由于公司在顧問資源上的投入很大，因此截至8月系統(tǒng)上線前，項(xiàng)目的進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量都挺不錯(cuò)。
不過，在新舊系統(tǒng)切換上線時(shí)，S公司碰到了一個(gè)大問題。客戶方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人李總不僅要求將今年1月至7月的所有財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入新系統(tǒng)，還要求將前兩年的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也都導(dǎo)入系統(tǒng)中。李總是財(cái)務(wù)總監(jiān)，是客戶方的二號(hào)實(shí)權(quán)人物，這個(gè)項(xiàng)目的成敗由她說了算。因此絕對不能得罪她。
對于李總的這個(gè)要求，S公司的項(xiàng)目經(jīng)理孫經(jīng)理有點(diǎn)傻眼。如果那樣，工作量太大了先不說，可行性也不高。新系統(tǒng)將原先的物料、科目編碼都做了優(yōu)化調(diào)整，導(dǎo)入歷史數(shù)據(jù)不是僅僅從舊系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)，再導(dǎo)入新系統(tǒng)就可以的，還需要做新舊編碼的對應(yīng)，以及調(diào)整所有相關(guān)歷史銷售訂單、采購訂單、出貨單、生產(chǎn)訂單和入庫單等數(shù)據(jù)。
孫經(jīng)理找李總溝通了好幾次，反復(fù)跟她強(qiáng)調(diào)這個(gè)要求的可行性風(fēng)險(xiǎn)和工作量。但是李總很強(qiáng)勢，跟孫經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：“這是我們的核心需求，這些歷史數(shù)據(jù)必須要導(dǎo)入到新系統(tǒng)中。如果連這么簡單的事都做不到，我們還怎么使用這套系統(tǒng)呢？”
孫經(jīng)理沒有辦法，只好向公司申請更多顧問資源。結(jié)果公司所有在當(dāng)?shù)氐念檰栔芰苋辗艞壭菹ⅲ康皆擁?xiàng)目上幫忙整理歷史數(shù)據(jù)和導(dǎo)入，項(xiàng)目組的顧問更是天天熬夜加班。可惜事與愿違，數(shù)據(jù)在整理和導(dǎo)入時(shí)問題重重，要修改的數(shù)據(jù)量太巨大了，項(xiàng)目組忙了一個(gè)月幾乎確定這個(gè)方案的不可行性。
孫經(jīng)理現(xiàn)在要面臨著李總的沖天怒火，公司歷史上金額最大的項(xiàng)目看樣子就要“爛尾”了。如果讓你去拯救孫經(jīng)理，你會(huì)怎么做呢？
經(jīng)過以上訓(xùn)練，我相信聰明的你可能已經(jīng)看到了問題的端倪。
李總為何一定要將前兩年和當(dāng)年1月至7月的歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)入到新系統(tǒng)中？孫經(jīng)理有深耕李總提這個(gè)要求的原因嗎？沒有，他只是跟李總強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)和難度。
那么真實(shí)的原因是什么？原來李總的公司準(zhǔn)備在下一年的年中IPO，李總從證交所上市的要求出發(fā)，要保證IPO前至少3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是可查詢的和連貫的，準(zhǔn)備IPO也是選擇上新系統(tǒng)的主要原因之一。因此，從李總的角度出發(fā)，如果新系統(tǒng)對公司IPO產(chǎn)生阻礙，這是絕對不能接受的。
無解了嗎？當(dāng)然不是！要求將歷史的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入新系統(tǒng)只是李總針對真正問題的初步解決方案，而不是問題本身。從“IPO前3年數(shù)據(jù)要可查詢和連貫”這個(gè)問題本身出發(fā)，有比李總提出的解決方案簡單得多的方案：在新系統(tǒng)中定制開發(fā)一個(gè)接口，直接查詢舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)即可。李總本身并不懂IT，在這個(gè)問題的解決方案上，她并不能提出最有效可行的方案。結(jié)果，一給李總提出這個(gè)新方案她就欣然接受了，再也不提導(dǎo)入歷史數(shù)據(jù)的要求。
一個(gè)程序員僅僅花兩天的時(shí)間就完成了新解決方案，不但拯救了整個(gè)項(xiàng)目，還節(jié)省了大量的顧問人力成本。這就是“探究清楚問題本質(zhì)”的威力！
在現(xiàn)實(shí)的工作、生活和學(xué)習(xí)中，很多時(shí)候?qū)Ψ教岢龅膯栴}都是經(jīng)過他們初步加工后的解決方案，而非真正的問題。將問題的初步解決方案與問題本身混為一談是最容易犯的錯(cuò)誤之一，也是大量時(shí)間和精力浪費(fèi)的根源之一。你需要找到真正的問題，而不是慣性地將初步解決方案當(dāng)做問題本身來應(yīng)對。
方法四、顯性化問題隱含的假設(shè)
了解了“準(zhǔn)確地描述問題”、“明確問題的構(gòu)成要素”、“探究問題本質(zhì)”三種明確及理解問題的方法，我們來到了更高階的明確問題階段：顯性化問題隱含的假設(shè)。
除了數(shù)學(xué)家生活的完美世界，我們在工作、生活和學(xué)習(xí)中碰到的所有問題都有一定程度的假設(shè)和應(yīng)用邊界。這句話似乎有點(diǎn)晦澀，暫時(shí)沒理解沒關(guān)系，繼續(xù)往下看就明白了。
“你是南方人，還是北方人？”
也許你來自北國哈爾濱，那么我想你的答案肯定是“北方人”。
也許你來自廣西，那么我想你的答案應(yīng)該是“南方人”。
如果某人來自安徽淮南或者江蘇揚(yáng)州，那么他是南方人還是北方人呢？可能一部分人認(rèn)為他是北方人，另一部分人認(rèn)為是他南方人，這就看他把什么作為中國南北方的劃分基準(zhǔn)了。如果以秦嶺淮河為劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么安徽淮南人和江蘇揚(yáng)州人就是南方人；如果以長江為劃分標(biāo)準(zhǔn)，那么他們就是北方人。
讓我們再看哈爾濱人和廣西人，他們就一定是北方人或南方人嗎？以西伯利亞人的角度來看，哈爾濱人絕對是南方人；以越南人的角度來看，廣西人是北得不能再北的北方人。
現(xiàn)在你可能大致明白“除了數(shù)學(xué)家生活的完美世界，我們在工作、生活和學(xué)習(xí)中碰到的所有問題都有一定程度的假設(shè)和應(yīng)用邊界”的意思了。在你看到“你是南方人，還是北方人”這個(gè)問題時(shí)，你會(huì)不自覺地將你成長的環(huán)境因素代入進(jìn)去考慮，你的大腦認(rèn)為這是理所當(dāng)然的，這就是“隱含的假設(shè)”。
顯性化問題隱含的環(huán)境假設(shè)
“冰的熔點(diǎn)是0℃”，你知道這句話中包含了多少個(gè)假設(shè)嗎？
假如你學(xué)過初中物理，我想你可以從上面這句話中找出兩個(gè)主要假設(shè)：一是冰是100％不含雜質(zhì)的純冰；二是在標(biāo)準(zhǔn)大氣壓下。
我們生活在地球上，從小到大看到的、經(jīng)歷的都是在地球的物理環(huán)境下產(chǎn)生的現(xiàn)象。因此，地球的物理環(huán)境成為我們思考絕大部分問題時(shí)一個(gè)隱含的因素，可能我們自己不知道而已。
你可能會(huì)問：“我知道這個(gè)有什么用呢？”
不要著急，接下來讓我們一起揭開隱含環(huán)境假設(shè)的價(jià)值。
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道不是所有冰的熔點(diǎn)都是0℃。那有什么用呢？假如黑龍江省冬天的高速公路結(jié)冰了，做法是派人去鏟冰嗎？絕對不是，是撒鹽！為什么？因?yàn)轱柡偷氖雏}水的熔點(diǎn)低于-20℃，只要溫度高于-20℃，撒了鹽的高速公路就會(huì)解凍?？矗@就是用途！
顯性化問題隱含的時(shí)間假設(shè)
我們暫且將“性格內(nèi)向的人不適合做銷售”這句話作為一條真理（事實(shí)上肯定不是的）。如果你正好是一位性格內(nèi)向的人，你認(rèn)為下面這條論斷是否正確：“性格內(nèi)向的人不適合做銷售，你是一位性格內(nèi)向的人，因此你不適合做銷售?！?/p>
這條論斷從字面上看，邏輯很嚴(yán)謹(jǐn)，幾乎無懈可擊。因此你因性格不夠外向而放棄一份銷售工作似乎是理所應(yīng)當(dāng)之舉?？墒侨绻@條論斷的陳述成立，我是否可以追問你一個(gè)邏輯類似的問題：“跑步需要能夠邁動(dòng)的雙腿，你生下來的時(shí)候不會(huì)邁動(dòng)雙腿，因此你這輩子都不會(huì)跑步?！蔽蚁肽憬^對會(huì)認(rèn)為這是你聽過的最滑稽的論斷。
相信聰明的你已經(jīng)看出了問題所在?！靶愿駜?nèi)向的人不適合做銷售，你是一位性格內(nèi)向的人，因此你不適合做銷售”這句話里面隱含了一個(gè)時(shí)間假設(shè)，即“你這一輩子都性格內(nèi)向”。找出了這個(gè)時(shí)間假設(shè)后，這個(gè)論斷就可以改成：“性格內(nèi)向的人不適合做銷售，目前我是一位性格內(nèi)向的人，我正好可以借助銷售工作的鍛煉來彌補(bǔ)我內(nèi)向性格的不足。”看，你得出了一個(gè)截然相反的結(jié)論，世界上可能將多一位卓越的銷售人員。
隱含時(shí)間的假設(shè)廣泛存在于我們的工作、生活和學(xué)習(xí)中，我相信你聽過很多隱含時(shí)間假設(shè)的論斷，也可能因未能顯性化問題隱含的時(shí)間假設(shè)而錯(cuò)過了不少機(jī)會(huì)。
例如，領(lǐng)導(dǎo)給你布置一個(gè)相當(dāng)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)時(shí)，你的第一反應(yīng)是“這個(gè)工作需要很強(qiáng)的溝通能力，我的溝通能力不行，因此我不能接這個(gè)任務(wù)”，還是“這個(gè)工作需要很強(qiáng)的溝通能力，目前我的溝通能力不行，正好可以借這個(gè)任務(wù)鍛煉提升”呢？
若是前者，你不僅辜負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)的信任，還喪失了一次提升溝通能力的機(jī)會(huì)。而后者既可以提升溝通能力，又能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的青睞，即使任務(wù)沒圓滿完成，你的溝通能力的提升也絕對比你不接受這個(gè)任務(wù)要高得多。
顯性化理論/工具的應(yīng)用前提和邊界
邁克爾·波特（Michael E. Porter）是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是“活著的傳奇”，他是當(dāng)今全球的戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的“競爭戰(zhàn)略之父”。他在20世紀(jì)80年代初提出的波特五力競爭模型，可以說是當(dāng)時(shí)企業(yè)競爭戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的不二選擇
但是，該理論在中國的企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用時(shí)卻缺陷多多，幾乎沒有成功的實(shí)踐案例。是什么出問題了呢？是波特的能力不夠，還是五力競爭模型壓根就沒用？其實(shí)都不是，問題是任何的理論和工具都有其使用的前提和假設(shè)。
在不同的背景下使用時(shí)，我們需要對理論或工具進(jìn)行必要的裁剪，有些時(shí)候甚至需要重新創(chuàng)造。波特五力競爭模型是波特基于20世紀(jì)80年代大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)期的背景提出來的，而且提煉是西方企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國時(shí)，隨著時(shí)代和應(yīng)用環(huán)境的不同，必然會(huì)出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。
同樣的現(xiàn)象還有豐田的豐田生產(chǎn)體系（TPS）。TPS可以說是豐田管理的基石，促進(jìn)豐田幾十年的輝煌，但是學(xué)習(xí)TPS的企業(yè)卻鮮有成功案例，日本之外的企業(yè)幾乎沒有應(yīng)用成功的，即使在日本也僅有20％的企業(yè)成功學(xué)習(xí)了TPS。
原因何在？因?yàn)門PS有其嚴(yán)苛的使用前提和假設(shè)：
一是產(chǎn)品的需求的波動(dòng)不能太大；
二是企業(yè)有很強(qiáng)的執(zhí)行力。
這兩個(gè)使用前提豐田公司完全具備，因此TPS在豐田發(fā)揮的作用非常大，但是其他公司很難同時(shí)具備這兩個(gè)前提條件，照搬TPS的結(jié)果就是失敗多而成功少。
通過學(xué)習(xí)三種顯性化問題隱含假設(shè)——顯性化隱含的環(huán)境假設(shè)、顯性化隱含的時(shí)間假設(shè)、顯性化理論/工具的應(yīng)用前提和邊界，我相信你已經(jīng)意識(shí)到了顯性化問題隱含的假設(shè)是一種威力巨大的界定問題的方法，特別有助于我們發(fā)現(xiàn)問題不縝密的部分、拓寬分析問題的思路。
