在2016年全國(guó)科技創(chuàng)新大會(huì)，任正非說“華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則，無人跟隨的困境”。任正非還在發(fā)言中提出“在2020年銷售收入超過1500億美元”。而2019年3月29日又提出華為集團(tuán)在2023年銷售收入達(dá)到2500~3000億美元，其中消費(fèi)者業(yè)務(wù)（主要是智能手機(jī)，也包括智能穿戴和智能家居等）達(dá)到1500億美元。華為2015年銷售收入是608億美元，2018年已達(dá)到1056億美元，按照25%增長(zhǎng)的歷史速度下限，2020年的目標(biāo)完全有希望達(dá)成。而在1000億美金規(guī)模，還能夠按照25%速度高速增長(zhǎng)，什么樣的組織，什么樣的商業(yè)生態(tài)，才有這樣的計(jì)劃能力、管理能力和執(zhí)行能力？華為雖已成長(zhǎng)為巨人，但羅馬不是一天建成的。它也是從2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家，一步步從艱難中走向勝利，創(chuàng)始人任正非的管理思想值得我們學(xué)習(xí)領(lǐng)悟。 從2000年底“華為的冬天”開始，我斷斷續(xù)續(xù)閱讀了大量任正非的文章，個(gè)人認(rèn)為其管理的核心體現(xiàn)為四個(gè)字：壓強(qiáng)原則。壓強(qiáng)原則就是將有限的資源集中于一點(diǎn)，在配置強(qiáng)度上大大超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以求重點(diǎn)突破，然后迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，最終達(dá)到系統(tǒng)領(lǐng)先。從研發(fā)和市場(chǎng)高度聚焦主航道，放棄支流，“力出一孔，利出一孔”。市場(chǎng)策略體現(xiàn)為前期只專注電信客戶，研發(fā)策略體現(xiàn)為聚焦核心電信設(shè)備研發(fā)和持續(xù)積累。我把華為發(fā)展過程根據(jù)壓強(qiáng)原則做一番個(gè)人解析。 我們首先看華為初期的研發(fā)管理。華為在1992年人數(shù)從20多人擴(kuò)充到了200人，從購(gòu)買香港成熟小型用戶交換機(jī)設(shè)計(jì)方案自主生產(chǎn)開始，慢慢過渡到重金投入CC08數(shù)字程控交換機(jī)研發(fā)。任正非的決策是投入全部利潤(rùn)和可用資金，不成功便成仁。CC08最后取得成功的一個(gè)重要要素，就是發(fā)現(xiàn)、信任和扶持了李一男。李一男領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部發(fā)展壯大，技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了超前研發(fā)，可以看作這個(gè)壓強(qiáng)原則在研發(fā)方向上形成的局部?jī)?yōu)勢(shì)。同時(shí)整個(gè)公司專注銷售CC08系列產(chǎn)品，憑借巨大的性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上形成業(yè)務(wù)沖擊波，建立了龐大的客戶基礎(chǔ)，為平臺(tái)化發(fā)展打下根基。結(jié)果是華為在2000年做到了200億銷售額（1992年為2億）。除了在產(chǎn)品研發(fā)方向上的聚焦，隨后人力資源也一樣堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，大量校招培養(yǎng)，在配置強(qiáng)度上超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，造成了一種不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果必然是響應(yīng)速度更快，開發(fā)周期更短，逐漸從后發(fā)制人，到開始在一些重要領(lǐng)域先發(fā)制人。隨著關(guān)鍵產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)的持續(xù)積累，“28年只攻一個(gè)城墻口”，攻到了世界第一。 1997年開始，華為投入重金聘請(qǐng)管理顧問，全面優(yōu)化管理流程，再造公司組織結(jié)構(gòu)?；旧蠌?003年開始，華為又進(jìn)入發(fā)展的快車道，高速增長(zhǎng)，連2008年世界金融危機(jī)對(duì)其也沒有影響。執(zhí)行IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程的時(shí)候，據(jù)說撤換了1/3以上的管理層，有的不配合，有的不理解，或者執(zhí)行不到位。流程再造，將公司打造成了自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的平臺(tái)，擺脫了對(duì)個(gè)別人的依賴，自己有了生命力。到今天，華為甚至提出了無為而治，一定條件下自主探索前進(jìn)。這些流程再造，跟壓強(qiáng)原則看似無關(guān)，但系統(tǒng)的提高了整個(gè)公司聚集資源的能力，提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行效率，快速領(lǐng)先對(duì)手，實(shí)則緊密相關(guān)。 2011年華為才開始智能手機(jī)品牌運(yùn)作，而2018年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2.06億臺(tái)的銷量，銷售額751億美元，排名世界第二。這是華為應(yīng)用壓強(qiáng)原則的完美呈現(xiàn)：

1. 2012年，華為手機(jī)的研發(fā)費(fèi)用接近9億元，超過總營(yíng)收的10%，僅2012年招騁的研發(fā)人員就達(dá)5000人，2012年初華為手機(jī)研發(fā)人員已達(dá)到8000人左右，2017年達(dá)到1萬5000人左右，平均年薪69萬元左右。 2. 2012年華為針對(duì)終端產(chǎn)品在全球的營(yíng)銷費(fèi)用高達(dá)2億美元，以后每年投入都在加大，預(yù)計(jì)2018年近90億美元。2014年開始華為品牌精品化，高端型號(hào)P系列和MATE系列持續(xù)發(fā)酵，成功定位，進(jìn)入售價(jià)3000元以上的消費(fèi)區(qū)間，直接從蘋果和三星搶市場(chǎng)。 3. 圍繞手機(jī)終端華為已經(jīng)在全球建立了16個(gè)研發(fā)中心，包括在時(shí)尚之都巴黎設(shè)有美學(xué)研究中心、在全球設(shè)計(jì)中心倫敦設(shè)有設(shè)計(jì)研究所、在數(shù)學(xué)家最多的俄羅斯設(shè)有算法研究中心、 在日本設(shè)有小型化設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制研究中心。華為美國(guó)研究所則以射頻、操作系統(tǒng)、芯片、軟件、大數(shù)據(jù)等為主要研究方向、并且在硅谷專門建立了創(chuàng)新中心，歐洲研究所則主要以5G為主要研究方向。 4. 2012年就明確智能終端業(yè)務(wù)的最終的戰(zhàn)略重點(diǎn)在是芯片和云服務(wù)，有了芯片和云服務(wù)，能夠構(gòu)筑每一個(gè)終端與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)務(wù)面向長(zhǎng)遠(yuǎn)就會(huì)有生命力。 5. 選派余承東擔(dān)任消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO，一個(gè)完全沒有品牌智能手機(jī)運(yùn)作背景的偏執(zhí)狂，卻成功的帶領(lǐng)CBG業(yè)務(wù)成長(zhǎng)為華為主要業(yè)務(wù)。只要遵循資源投入壓強(qiáng)原則，華為平臺(tái)可以成就夢(mèng)想者。 華為持續(xù)構(gòu)筑面向未來、可持續(xù)發(fā)展的核心能力，做挑戰(zhàn)極限的長(zhǎng)跑者，拿出一股狠勁來，追求卓越，將產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、體驗(yàn)等各方面做到極致。2023年華為手機(jī)將要超越三星，做到全球第一。這種自信和從容，如探囊取物，好不羨慕。 另外，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)2014年便開始在運(yùn)動(dòng)健康領(lǐng)域進(jìn)行布局。目前，華為運(yùn)動(dòng)健康平臺(tái)已經(jīng)與國(guó)內(nèi)外多家知名可穿戴設(shè)備、血壓計(jì)、血糖儀等健康設(shè)備廠家合作，為用戶提供運(yùn)動(dòng)健康體驗(yàn)。這個(gè)布局深遠(yuǎn)，我后續(xù)將研究基于華為運(yùn)動(dòng)健康平臺(tái)可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。

中國(guó)自古就有愚公移山、滴水穿石這樣的故事，都是體現(xiàn)壓強(qiáng)原則。但是，華為的成功就是只依靠壓強(qiáng)原則嗎？其他公司仿照采用壓強(qiáng)原則就能夠取得類似成就嗎？